Le Playbook de New-York — Partie 7/7 de l’histoire de Uber
Si vous avez manqué le début :
Partie 1/7 : Culture startup et piratage de masse.
Partie 2/7 : Ouber ou Youber, telle est la question
Partie 3/7 : Le Purgatoire de Monsieur Kalanick
Partie 4/7 : One night in Paris et autres bullshit
Partie 5/7 : Levée de fonds pour toucher le fond
Partie 6/7 : Les taxis contres attaquent
Nous sommes presque arrivés, mais pas tout à fait
Lorsque j’ai commencé à m’intéresser à l’aventure Uber, je pensais arrêter ce Podcast lors de la nomination de Travis Kalanick au poste de CEO.
Sauf que lors de sa nomination en décembre 2010, 2 choses prouvent que Uber n’était pas encore arrivé à la phase «Business as usual» :
1. Uber n’est présent qu’à San Francisco et la petite équipe ne sait pas encore si le service peut fonctionner dans une autre ville et a fortiori un autre pays.
2. Uber n’a pas trouvé son business model définitif. En 2011, son activité n’est que de faciliter la mise en relation avec des chauffeurs de limousine. Service qui sera appelé Uber Black par la suite. Ils ne proposent pas encore ce qui causera leur développement exponentiel : proposer à toute personne ayant une voiture (noire) et une licence de devenir chauffeur pour Uber. Ce qui sera appelé Uber X.
Je vous propose donc de me rejoindre fin décembre 2010, après que l’équipe d’Uber ait déménagé temporairement dans les locaux de leur investisseur principal «First round capital». Un moment de leur histoire où ils n’étaient pas encore basés par les nouveaux sommets qu’ils atteignaient chaque jour. 10 courses en une heure, puis 20, puis 30, puis 40.
Pour Kalanick c’était le moment de prouver son engagenment. Quand Kalanick annonça qui allait être Uber à 100%, il montra qu’il ne plaisantait pas. Il arrêtera d’investir dans de nouvelles startups et conclura ses engagements d’investisseurs avec celles dont il détenait des parts. Il quitta même sa petite amie de longue date en donnant la raison qu’il était plus engagé avec Uber qu’avec elle.
Plus de chauffeurs pour avoir plus d’utilisateurs pour avoir plus de chauffeurs pour avoir plus d’utilisateurs pour avoir plus de …
La première chose à laquelle devait s’atteler Travis, “TK” comme l’appelaient ses collaborateurs, était de résoudre les problèmes rencontrés fin décembre 2010. Il n’y avait pas assez de voitures disponibles !
Problématique quand vous cherchez à augmenter vote base d’utilisateurs ! Les utilisateurs se retrouvaient très régulièrement avec aucun Uber à proximité. Ce qui est appelé avoir un «Zéro» en interne. Vous vous en doutez, ça ne participait pas à ce que Garrett et Travis appelaient “l’expérience Uber” et ne motivait pas ceux qui pour leur premier essai ne voyait aucun véhicule sur leur carte à réutiliser l’app de sitôt.
Pour résoudre ce problème et gagner en traction, il n’y avait qu’un moyen : recruter rapidement d’avantage de chauffeurs, et sérieusement développer l’algorithme qui avait été promis pour prévoir quand et où il y aurait un pic de demande et inciter les chauffeurs à se diriger à cet endroit cia des moyens qui seront à inventer.
Ce qui demandait une réflexion sur l’activité et l’identité de Uber. Uber n’était plus un “lifestyle business” proposant à quelques privilégiés une limousine à la place d’un taxi selon leur motto «Everyone’s private driver». Uber était désormais une entreprise technologique dont la croissance allait dépendre des données collectées pour s’adapter aux demandes et ne pas retomber dans le même piège que les taxis qu’il était difficile de trouver les vendredi et samedi soirs.
Uber devait devenir une société de collecte et de gestion de données…et les utiliser.
En décembre 2010, Travis avait recruté à cet effet «Curtis Chambers», un ingénieur rencontré à Akamai, qui commença dès son arrivée à reprendre à zéro le système de dispatch conçu par Salazar et maintenu opérationnel avec des élastiques, du scotch et pas mal de sorcellerie par Conrad Whelan.
Fin décembre 2020, le moment de vérité
C’est aussi en décembre que l’équipe découvrit que leur activité subissait une saisonnalité de la demande. Alors que le nombre de courses augmentait régulièrement avec des pics les soirs et week-end et des moyennes plus basses en milieu de semaines. Ils découvrirent que Halloween était une soirée très chargée alors que lors des vacances de Thanksgiving…pas du tout. Au point de se demander si l’App fonctionnait correctement. Simplement parce que durant ce week-end prolongé les gens restaient chez eux en famille.
Pour préparer les vacances de Noël, et prévoyant un rush lors de la nouvelle année, ils se concentrèrent à recruter le plus de chauffeurs possible. Sur Twitter TK mit en jeu des statuts VIP qui bloquaient le prix des courses au prix normal et élargissait la zone de géolocalisation pour donner accès à plus de voitures.
Puis, Travis accompagné de Garrett, Austin Geidt et des 3 ingénieurs prirent quelques jours à Malibu lors de la période du nouvel an pour les premières Workations de Uber.
L’activité de la semaine était simple : Garder en ligne leur application. Travis était le GO qui s’occupait du ravitaillement en Tacos et en boissons. Ils auraient pu être à Melun le résultat aurait été le même, ils travaillèrent jusqu’à épuisement tard dans la nuit du 31 décembre au 1er janvier 2011 pour ce qui allait être la nuit la plus profitable de leur courte histoire.
A ce moment là, Travis ignorait si Uber allait survivre à cette nuit. Il fallait jongler entre :
> L’augmentation des prix qui avait été déployée pour la première fois pour motiver les chauffeurs à rester sur l’App alors qu’il n’avaient pas besoin de cette app vu la quantité de travail et,
> gérer le mécontentement des usagers pour qui l’augmentation imprévue des tarifs était considéré comme certains comme une prise d’otage.
L’année suivante, les choses seraient mieux organisées et ce sera 15 salariés qui suivront Travis en Workation au Costa Rica. Toujours un endroit avec du soleil et de l’internet haut débit. Comme ce qu’il avait expérimenté en Thailande avec l’équipe de Red Swoosh.
A partir de 2013, ces Workations deviendront un programme officiel auquel Travis se joindra de moins en moins. Pour y participer, les salariés proposent des concepts de projets sur lesquels ils travailleront pendant les Workations, TK sélectionne les projets et celui dont l’idée a été retenu devient Team leader ET responsable de l’organisation. C’est ensuite aux salariés volontaires de se mettent d’accord entre eux de la destination sachant que chacun paie son billet. Napa Valley et l’Amérique du sud seront au fil des ans des destinations populaires.
En 2013, deux équipes partiront en Workation. Pour le nouvel an 2014–2015 ce sont 40 équipes qui partirent fêter le nouvel an et travailler dans 23 fuseaux horaires différents.
Bill Gurley fait des blagues
A la fin de cette première Workation, Travis et Garrett échangèrent sur la stratégie d’Uber pour 2011 qui serait présentée aux investisseurs. L’idée était simple : conquérir le reste du pays. Ce qui signifie qu’il était temps de réfléchir à un nouveau round de levée de fonds, plus ambitieuse que la première : Un round en série A. Le premier nom auquel ils pensèrent fut bien sur celui qui avait essayé d’investir dans les app de transports qui avaient précédés UBER, celui qui leur avait dit qu’il était intéressé de participer à une levée en série A … Bill Gurley de Benchmark Capital.
Et Gurley n’avait pas attendu que l’on pense à lui car il n’avait jamais vraiment quitté le paysage de Uber. A l’automne 2010, par exemple, il avait fait du vélo avec Chris Sacca pour parler d’Uber et il avait passé une soirée au bar de l’hotel W avec Travis pour parler de la suite.
Gurley avait identifié Uber comme une opportunité à ne pas manqué après ses déceptions avec Taximagic et Cabulous. Il savait bien avant que Kalanick et Camp n’arrivent avec leur idée que le secteur des taxis devaient être modernisé. Et maintenant que Uber était officiellement autorisé à opérer en Californie, cette entreprise devenait pour lui un prix bien plus intéressant que les projets précédents.
Une petite histoire que Bill aime bien raconter concerne le jour où Travis devait venir le voir, lui et son associé Matt Cohler. Le même Matt Cohler qui en juin 2017 confrontera Kalanick avec une lettre lui laissant le choix entre être attaqué pour fraude par les investisseurs ou démissionner.
En fait, il démissionnera ET sera attaqué pour fraude.
Les 2 Partners regardèrent sur l’iPhone de Matt s’il y avait des Ubers disponibles dans le coin. Ce qui était peu probable car ils étaient à Menlo Park à 45mn de San Francisco, quand ça roule bien. En fait, oui, il y avait bien un Uber à proximité. Et ils virent avec surprise sur le plan que la voiture en question était immobile à peu près en face des bureaux de Sequoia Capital. Un VC concurrent situé à 1 km.
Cohler utilisa l’App pour appeler le Uber pour une course fictive. Imaginez la surprise de Travis de ne pas trouver son chauffeur qui l’attendait. Je vous la fait court, Kalanick arriva en retard et en sueur et entra dans le bvureau de Cohler et Gurley pour les trouver en train de rire à ses dépends.
Le lendemain, Travis reçu une paire de chaussure de running de la part de Gurley. Sport ce garçon.
Benchmark proposa 11 millions à une valo de 60 millions. Ouais parce que dans la « vallée », on ne dit pas « valorisation ». De leur coté, Sequoia rejoindra la liste de ces VC qui regrettèrent de ne pas avoir suivi le deal et d’avoir sous-estimé, le marché, la technologie, l’attentes des clients et l’opiniâtreté du nouveau CEO. Seul Alfred Lin chez Sequoia investira 80 000$ à titre personnel.
Le 14 février 2011, avec Gurley maintenant à bord, tout le monde était d’accord qu’il était temps que tout le pays connaisse Uber.
Intermède autoflagellation
Revenons sur un autre investisseur, moins prestigieux que Gurley mais dont nous avons parlé et qui passa le deal pour la seconde fois. Peut-être vous souvenez vous de John Greathouse, dont je vous ai parlé dans l’épisode 5 et qui va tellement regretter d’avoir laissé passer ce deal qu’il en a fait un article sur medium. Son témoignage est précieux car il publie la réponse circonstanciée qu’il fit par mail à Jason — un ancien de Scour — qui le relançait pour lui rappeler que ce serait une bonne idée d’investir.
Voici les raisons données pour justifier son refus :
“#1 Ils ont reçu un Cease & Desist de la ville de San Francisco pour cesser leurs activités de taxi sans licence. Il s’est avéré que ça a été un beau coup de RP pour eux et que cela leur a amené beaucoup d’attention. Ils vont surement changer leur TOS — type de service — pour être en accord avec le nouveau règlement mais ils auront toujours le risque de devoir s’adapter à chaque juridiction.” (NDLA. Ce que dira aussi Ron Conway — un investisseur dans Google, Facebook et Twitter — lorsqu’il refusera le deal. Ils avaient peur, à raison, qu’il faudrait une bataille pour conquérir chaque ville.).
“#2 Problème le plus important selon moi est le nombre limité de métropoles ayant une dynamique suffisante d’offre et de demande pour ce type de service. Je ne suis pas sur que ce service puisse fonctionner partout et ne pas terminer comme un service de niche. Un service de niche, même s’il fonctionne très bien, reste un service de niche. Une option pour eux serait de proposer des services au-delà des courses de taxi et qu’une fois qu’ils sont fermement établis d’avoir des offres plus verticales pour des services aussi inefficaces que les taxis et qui ont une dimension géographique.”
Note de bas de page. C’est ce que Maurice Levy appellera l’uberification. Ici Greathouse pense à ce qui deviendra Uber Eats ou Uber Delivery.
Il termine par expliquer que selon lui, chaque verticale demandera beaucoup d’attention et que cela signifierait de construire plusieurs business en même temps, ce qui est difficile…Bref, le mec avait bien identifié ce que pourrait devenir Uber à l’avenir mais n’a jamais rencontré Travis. L’obstination de celui-ci l’aurait sans doute convaincu.
Dans son article publié en 2016 sur Medium, il reconnaitra lui-même avoir manqué plusieurs choses :
> Que Ubercab a réussi à créer un two-sided market ou marché biface en français de conducteurs et de clients
> Qu’en étant à San Francisco ils ont commencé à viser un public tech-savvy et insensible au prix
> Qu’ils ont montré aux clients des taxis qu’il y avait un meilleur système
Travis Game
En regardant les tweets de Kalanick après cette seconde levée de fonds, on comprend rapidement sa stratégie. Recruter, recruter et recruter. Suivant les conseils de Rob Healy de passer au moins 50% de son temps à recruter, voir un mois à ne faire que ça, même si cela peut retarder le business. Et ce mois pour Travis fut Mars 2011. Il commença par chercher plusieurs ingénieurs pour travailler sur l’algorithme et la refonte de l’app. Il Tweet à ce sujet le 4 mars : «Je pense utiliser match.com pour recruter des ingénieurs. #noshameunmygame»
Mais le profil qui lui donna le plus de fil à retordre fut de trouver un Office Manager pour la seconde ville dans laquelle Uber allait ouvrir : New-York City. Pour preuve, ce tweet du 25 mars dans lequel il demande à sa communauté de l’aider à recruter cet office manager en promettant de crédits à utiliser dans l’App pour la personne qui lui présente celui qui sera recruté.
Ouvrir à New-York était logique. Salazar y vivait, ils y avaient testé Uber et Garrett passait beaucoup de temps. Mais pour ouvrir New-York, puis toutes les villes qui suivront, Uber allait devoir méthodiquement entrer chaque ville une par une en commençant par recruter une équipe sur place qui recruterait ensuite des chauffeurs, annoncer son arrivée, promouvoir le service aux passagers et enfin, parler aux régulateurs locaux. Comparé à Airbnb qui avait commencé à peu près à la même époque que Uber et qui était devenu international très rapidement, la croissance mondiale de Uber allait être plus laborieuse.
La première cible était donc NewYork, la ville qui contenait 13 587 taxis qui faisaient la moitié de toutes les courses aux USA. Contrairement aux villes de l’ouest, la plupart des new yorkais ne possédait pas de voiture. Peut-être que si Uber pouvait conquérir NY, ils pourraient conquérir le monde…
New York City
Pour diriger l’expansion de NY, c’est Matthew Kochman qui sera recruté comme salarié n°7. Matthew était un jeune diplômé de l’université de Cornell qui comme Ryan pour San Francisco semblait être né pour travailler pour Uber. Enfin, sur le papier.
Pendant son temps à la fac, il avait créé une compagnie de bus charter appelé Mess Express (Mess pour Moving Every Student Safely). Un service qui permettait aux confréries des universités américaines de louer des bus en ligne pour réduire les risques de l’alcool au volant. Les affaires fonctionnaient bien et après son diplôme Matthew déménagea pour New-York où il créa un business qui permettait aux parents des étudiants de payer les courses de taxis pour leurs enfants à distance. Il testa le service avec une compagnie de taxi de Ithaca avant d’embaucher des développeurs en Ouganda pour développer son app. Mais les Ougandais ne délivrèrent pas l’app et c’est au moment où il commençait à douter qu’il arriverait jamais à réaliser son idée qu’il lu un article sur Uber. Il contacta Ryan Graves en lui proposant un café. Ryan fut bien sur impressionné par son expérience et son esprit entrepreneurial. Quelques semaines plus tard, Ryan lui envoya un mail lui demandant s’il était intéressé de devenir le premier manager Uber en dehors de San Francisco.
C’est ainsi que Matthew Kochman ouvrit le premier bureau Uber à new York à “the farm”, un espace de coworking sans fenêtre au coin de Broadway et Grand Street à Manhattan et passa plusieurs mois travailler à la mise en place de Uber à NYC.
Pour l’aider, Matthew recruta 2 collaborateurs dont les profils formeront les pivots de toutes les équipes qui seront recrutées pour ouvrir des villes par la suite :
> Une personne pour recruter des chauffeurs
> une personne pour promouvoir le service auprès des passagers
Le pitch qui fonctionnait si bien auprès des chauffeurs de San Francisco — « Gagnez de l’argent plutôt que d’attendre que l’on vous appelle » — glissa lamentablement sur le capot des limousines cirées à la cire chaude de New-York.
La raison est qu’une loi obligeait les Black cars new-yorkaises d’être affiliée à une “base” pour travailler. Cette base était une entreprise locale qui s’assurait que la voiture avait la bonne licence et qui jouait le rôle de dispatch pour assigner les courses.
Bien sur Travis refusa catégoriquement d’enregistrer Uber comme une base. Il se dit que si Uber devenait une base, Uber deviendrait une entreprise de gestion de limousines qui les ferait rentrer dans le monde légal des black cars et donc assujetties aux différentes taxes et licences en vigueur. Hors de question. En plus, il craignait que cela motive San Francisco de revenir sur leur “laisser faire” et bloquer Uber dans les prochaines villes qu’ils allaient ouvrir. Matthew reçu donc pour ordre de motiver les chauffeurs à transgresser cette loi en leur expliquant qu’ils obtiendraient ainsi une source secondaire de revenus qui en vaudrait la chandelle.
En Avril, Matthew avait trouvé quelques chauffeurs aventuriers, ou hors la loi, pour tester le service dans les 5 boroughs — les arrondissements de New-York. Le service fut lancé en silence le mois suivant après un Meetup rassemblant une communauté locale de personnes travaillant dans la tech. Petit lancement car il n’y avait assez de voitures pour éviter les «zéros». Kochman était donc sous une tonne de pression de la part de TK qui souhaitait annoncer l’ouverture officielle de New-York à la conférence Disrupt New-York organisée par Techrunch le 6 juin 2011 et à laquelle il était invité à intervenir avec Brian Chelsky de Airbnb.
Retard à l’allumage
Pour lancer le business, ils commencèrent à utiliser les avantages qui avaient été utilisés à SF : les chauffeurs recevaient un iPhone neuf avec sim et l’App Uber préinstallées avec la garantie de recevoir entre 25 et 30 $ de l’heure. Du coté des passagers recevaient un crédit de 10$ s’ils ne voyaient aucune voiture quand ils utilisaient l’App. Vous comprenez pourquoi cette boite a autant besoin de lever d’argent.
Avec un nombre limité de voitures, le temps d’attente à New-York était d’une durée inacceptable. Le jour de la conférence Disrupt, 1 mois après la soirée de lancement officielle de Uber à New-York, il y avait 100 Ubers en ville (pour vous donner une perspective il y en aura 46 000 en 2017) donc il n’était pas rare d’attendre plus de 15 mn sa voiture.
Autant dire que pour Travis :
1> ce n’était pas acceptable pour l’expérience client
2> ce n’était pas acceptable pour les investisseurs de perdre de l’argent pour cette raison
3> c’était de la faute de Matthew.
Comme il le dira à Disrupt NY «Les temps d’attente ne sont pas ceux que nous souhaitons.»
Les mois suivants furent vécus par Matthew comme un enfer et les conseils qu’il recevait de TK était “You’ve got to hustle more !” et de Ryan Graves “You’ve got to grind !”. Qui veut dire plus ou moins la même chose et que l’on pourrait traduire en français par une expression élégante et imagée de se sortir les doigts d’un endroit sombre.
Matthew allait précipiter les choses. Kalanick lui avait dit d’ignorer la commission des taxis et des limousines de NYC ,la TLC, qui selon Travis, suite à ses aventures avec la SFMTA , se camouflait derrière la sécurité des passagers comme excuse pour protéger les intérêts des taxis. Matthew n’était pas forcément en désaccord. Pourtant, de son coté, il avait eu une expérience plutôt positive avec le conseil de Ithaca qui l’avait autorisé à exploiter son système de transport pour étudiants. C’est donc délibérément qu’il décida de désobéir à Kalanick selon l’adage de startup «Mieux vaut demander pardon que demander l’autorisation» que Travis avait transformé en «Pourquoi demander l’autorisation quand on sait qu’on a raison?». Bref, Matthew prit rendez vous avec un agent de la TLC. Après tout, il n’allait pas s’épuiser à créer quelque chose qui pouvait être fermé à tout moment au bon vouloir de la commission.
Kalanick fut absolument furieux quand Matthew lui apprit qu’un rendez-vous avait été organisé avec la TLC malgré ses consignes. C’était de l’insubordination pure et simple et cela força Travis à se déplacer à New-York pour rencontrer la TLC avec Matthew.
Et le rendez-vous … se passa très bien. Comme d’autres rendez-vous ultérieurs. En tout cas jusqu’à ce que la nouvelle de leur arrivée fit la une des journaux locaux et que le lobby des taxis se mette en branle. Mais à ce moment là, la TLC leur avait donné leur accord. Tant que les chauffeurs Uber n’étaient pas appelés de la main comme un taxi, ils étaient dans le cadre de la loi. Bon, sauf que la loi demandait de commander un VTC 60mn avant la course et pas 5mn. Ce qui semblait ne choquer personne.
Le commissionner deputy Ashwini Chhabra — qui rejoindra Uber comme responsable du policy planning 3 ans plus tard — demanda simplement d’avoir une modification de l’app pour afficher le numéro de permis d’affiliation à la base à laquelle appartenait la voiture. Et cette base pouvait être une autre entreprise que Uber.
Pendant que les choses semblaient couler de source avec la régulation des taxis et des limousines, il n’y avait toujours pas suffisamment de conducteurs donc Matthew continuait de visiter les agences de Town Cars. C’est ainsi que ses pas le menèrent à coté du canal Gownaus pour rencontrer Eduard Slinin le fondateur ukrainien de la Corporate Transportation Groupe. La holding d’une douzaine de flottes de town cars qui se présentait comme la plus grande flotte de véhicule avec chauffeur du monde. Pour Matthew, ce type était à une poignée de main de résoudre le problème de pénurie de chauffeurs. Enfin, surtout, Matthew ne connaissait pas l’histoire du message laissé sur le répondeur de Jason Finger, le premier à avoir tenté le coup quelques années auparavant. Il n’était pas non plus au courant des rumeurs de l’implication de la mafia dans la gestion des flottes de Black Cars. S’il l’avait su, pas sur qu’il se soit rendu à ce rendez-vous avec autant de confiance.
Finalement Slinin refusa de lui apporter son aide en lui disant qu’il ferait mieux de rentrer à San Francisco… Raison pour laquelle Matthew quitta le rendez-vous sentant qu’il avait été menacé. Quand il relata l’entretien à Kalanick, cela ne lui fit ni chaud ni froid. Il lui aurait répondu «Si tu te fais assassiner tu imagines la pub que ça nous ferait ?». Ce qui ne fit pas rire du tout Matthew qui comme Jason Finger de Seamlesswheels commençait à se demander s’il était en danger. Ce n’est pas la dernière fois que TK montrera aussi peu d’empathie avec ses salariés. Faites lui confiance.
Pour Matthew, ça allait plus loin que le manque d’empathie. Il sentait que la combativité de Kalanick desservait Uber. Pour preuve cette histoire relatée par Matthew qui se passe lors d’un rendez-vous avec l’ExecutiveTransportation Group ou ETG qui disposait de 2000 voitures. Matthew vint à ce rendez-vous avec son Boss car il devait s’agir de conclure le deal. Sauf qu’en rencontrant Kalanick, qui à priori survendait son service quand ce n’était plus le moment, l’équipe d’’ETG devint suspicieuse de faire des affaires avec ce personnage alors que jusqu’à présent ils parlaient à Matthew de nature bien plus modeste et bien moins pressante.
Après le rendez-vous, ils prirent évidemment un Uber pour revenir à l’espace de co-working sur Broadway. Pendant la course, Kalanick dit à Matthew à l’arrière de la voiture «Nous allons poignarder ces types dans le dos».
Et à votre avis où travaillait le chauffeur qui était en train de les conduire…
Amère désillusion
Résumé de la situation, l’alliance de Uber avec les grandes flottes de taxi était destinée à échouer. Et effectivement, Uber allait les trahir en 2013 quand Travis vivra très mal l’arrivée de Lyft et que pour s’adapter il proposera à tout conducteur ayant la voiture et la licence appropriée de conduire pour eux faisant ainsi connaître la Gig economy au grand public.
Lyft qui avait commencé comme une entreprise de co-voiturage avait proposé aux chauffeurs de conduire des passagers avec leur voiture à la signalétique originale et reconnaissable : une moustache rose. Là ou Uber utilisait des voitures supérieures pour conduire des gens qui montaient à l’arrière, monter dans un Lyft était plus terre à terre, vous vous asseyez devant et pouviez discuter avec le chauffeur qui conduisait sa voiture comme un appoint…et parce que vous alliez dans la même direction que lui. Si l’équipe de Lyft se disait qu’ils comblaient un marché qui n’était pas servi par Uber, Kalanick ne le prit pas à la plaisanterie. Il avait appris sa leçon après avoir vu Napster prendre le marché que Scour avait créé et réagit vite en transformant son service de chauffeur de limousine et de Black cars en Uber Black et proposer un service moins cher de chauffeurs non professionnels appelé Uber X puis par la suite Uber Pop.
Pour en revenir à 2011, les relations entre Matthew et Travis continuaient à se détériorer. Travis voulait voir une croissance plus rapide à NY pour montrer aux VC des résultats donnant confiance pour le série B et attaquer le pays entier à commencer par Chicago, Seattle, DC et Boston. Villes pour lesquelles il avait lancé une campagne de recrutement. De son coté, Matthew voyait les interventions de son patron comme contre-productives. Travis était déjà 2 cases plus loin à lui parler de ses projets d’utiliser Uber pour livrer des repas ou faire des déménagements. Des choses qui n’avaient aucun sens quand il n’y avait que 100 chauffeurs utilisant leur application à Manhattan.
Mais Matthew tenait bon, et il avait une bonne raison de s’accrocher. Enfin, 50 000 bonnes raisons de s’accrocher puisqu’il s’attendait à recevoir la première partie des 50 000 parts d’Uber qui lui avait été promises par contrat s’il restait un an…
Sauf que…
Sauf que…en recrutant l’équipe qui allait l’assister à développer New-York, Matthew découvrit que les stocks qui lui étaient réservées étaient pré-Série A, donc avant la levée de 11 millions dirigée par Benchmark et donc avec la valorisation de 4 millions, pas de 60 millions. C’est à dire que le montant de ses parts étaient infinitésimales comparées à ce qu’il pensait puisque l’equity des premiers investisseurs — en tout cas ceux qui ne suivaient pas à chaque levée ou qui ne disposaient pas de “Preferred shares”, comme lui — étaient dilués à chaque round. Matthew pensa qu’il avait été délibérément induit en erreur et était furieux. Lors d’une discussion houleuse avec Travis à l’hôtel Mondrian à Soho, il suggéra à Travis que celui-ci avait été opaque et fourbe lors des discussions sur sa rémunération.
Maintenant que vous connaissez un peu Travis, vous imaginez bien sa réponse : « Tu es un employé. Je te paie un salaire. Fait ton putain de travail !»
C’est alors que Matthew, dans sa tête de 23 ans, conçu le plan qui allait le perdre. Il adressa un mail à Bill Trenchard, un Partner à First round capital. Si vous vous souvenez, il s’agit des premiers investisseurs dans Uber avec Robert Haye. Il connaissait ce Bill de la fac. Dans son mail, il lista toutes les doléances qu’il pouvait avoir à l’égard de Kalanick et de Graves. Il écrivit qu’il y avait une absence de “trust & confidence” que je vais traduire à la louche par un manque de confiance entre le staff et le leadership de Uber. Et qu’au moins 5 salariés pensaient démissionner à cause des pratiques de management actuelles.
C’est ce qui d’ailleurs sera reproché à Travis jusqu’à la fin, son management cow boy et son absence d’écoute et d’empathie. A la fin du mail, Matthew suggérait à Trenchard de réorganiser le management et de faire tourner son mail aux autres investisseurs de UBER. En résumé, il pensait que son mail ferait virer Travis et qui sait, le mettre à sa place. Sauf que Travis n’était pas virable. Il savait, grâce à son expérience et à l’épisode Sean Parker / Zuckerberg qu’il fallait séparer les parts de capital du nombre de votes.
Même en 2017, après l’accumulation d’erreurs que TK enchainera avec le point d’orgue de l’altercation avec Kamel Fawzi le chauffeur Uber — les membres ne pouvaient pas le licencier, il devait partir de lui-même. D’où les menaces et les poursuites qui s’ensuivirent.
Pourtant, quand Matthew et Travis déjeunèrent ensemble à New-York la semaine suivante et Travis sembla s’excuser. Il devait en avoir parlé avec Rob Hays qui avait dû lui dire de mettre des glaçons dans son diet coke..
Le mal était fait, Matthew lui annonça sa démission. Il partirait en septembre et quitterait donc l’entreprise avant la première année, abandonnant ainsi ses 50 000 parts. On peut traiter Matthew de loser, de délateur ou tout simplement de lâche. On peut, mais abandonner 50 000 parts d’une boite en croissance, il devait vraiment être au bout du bout.
Surtout qu’après avoir lâché ces 50 000 parts qui vaudront plus de 100 millions de dollars, la suite de sa carrière ne sera très brillante. Il passera de freelance a startuper avec une app de transport qui a fera faillite. Pourtant, sur son profil Linkedin, il écrit être à l’origine du Playbook d’Uber qu’il dit être toujours utilisé par Uber pour son expansion ville par ville.
Il y a une personne qui ne serait d’accord avec ça…
Si vous vous souvenez de Austin dont j’ai parlé dans l’épisode 5, elle avait été recrutée en 2010 comme stagiaire marketing après avoir été refusé pour un job dans un coffee shop.
Austin Geidt devient N°3
Le départ de Matthew correspond à la prise de conscience de Austin qu’elle pouvait contribuer à l’aventure comme tout le reste de l’équipe. Je précise cela car celle qui allait participer à développer Uber à travers le pays était complètement à la ramasse quand elle commença à travailler à Uber.
Armée d’un solide syndrome de l’imposteur; elle mit un an pour comprendre qu’en fait chaque membre de l’équipe autour d’elle inventait son job au fur et à mesure. Après cette épiphanie, elle se dit qu’elle aussi pouvait participer à résoudre les problèmes rencontrés par l’équipe.
Quand Ryan lui donna le job de responsable des opérations des conducteurs après avoir viré Stefan Schmeisser dont je ne vous ai pas parlé car il est à peine resté 6 mois, elle le remplaça au pied levé pour :
> Trouver de nouveaux chauffeurs,
> Négocier avec les anciens chauffeurs le passage d’une rémunération horaire (de 25 à 35$ en fonction des horaires) à une rémunération au pourcentage
> ET designer des outils pour faciliter l’inscription des conducteurs et le process de rémunération.
Cette dernière responsabilité étant dévolue à Ryan McKillen qui venait d’être embauché, Austin pu se consacrer à 100% sur la croissance du nombre de chauffeurs et de leur formation à l’utilisation de l’app. Elle apporta plusieurs changements à cette formation, comme par exemple s’assurer que les chauffeurs connaissent la ville et ne fasse pas aveuglement confiance à l’application de guidage qui pouvait indiquer aux chauffeurs de prendre des sens interdits ou qui pouvait arrêter de fonctionner au milieu d’une course.
Pour cela, elle demanda à un chauffeur de lui fournir les questions à l’examen pour devenir taxi et l’adapta pour le faire passer aux chauffeurs qui commençaient à venir d’eux mêmes aux bureaux d’Uber grâce au bouche à oreille. Elle remplaça certaines questions pour l’adapter aux préoccupations des chauffeurs de Uber. Par exemple, plutôt que de leur demander où était la prison du comté elle demandait où se trouvait le Ritz-Carlton.
Quand Matthew entra chez Uber pour ouvrir New York, c’était elle qui lui parlait le plus et qui recevait le plus ses plaintes sur Travis. En Juillet 2011, quand Travis sélectionna Seattle comme la 3e ville à recevoir Uber (parce Amazon et que la scène Startup s’y développait à grand train), Elle accompagna Ryan pour ouvrir le nouveau bureau et recruter l’équipe de lancement. Ca l’arrangeait moyen car elle venait de signer un bail pour un appart à San Francisco. Pendant un an et demi elle n’y dormit presque jamais car elle allait devenir la personne la plus importante dans l’expansion de Uber.
Le fait que Uber mélange le digital avec la vraie vie, il ne suffit pas de rajouter un serveur linéairement en fonction de l’accroissement du trafic comme le fait un réseau social lambda. Il ne fallait pas seulement des serveurs mais aussi une équipe pour préparer et ouvrir chaque ville une par une. Parce que Uber, ce sont des chauffeurs dans des voitures qui roulent et qui prennent à leur bord des passagers qui vont quelque part. Ajoutez-y les syndicats des taxis qui étaient de plus en plus rapides à se manifester et à manifester. TK aime bien présenter cette approche comme révolutionnaire, en réalité elle ne l’était pas et de toute façon, il n’avait simplement pas le choix.
L’approche de Ryan et Austin pour ouvrir Seattle fut la même qu’à New-York mais cette fois-ci, ils suivirent les opérations de plus près qu’à New-York.
Ils commencèrent à recruter une équipe de 3 personnes un General Manager pour la croissance globale, un commercial pour trouver des conducteurs et un profil créatif pour créer une communauté d’utilisateurs.
Ryan et Austin devinrent l’équivalent d’une SWAT team pour Uber. Dans chaque ville qu’ouvrira Uber, ils louaient une chambre d’hôtel et commençaient à recruter. Ensuite, les tâches étaient partagées avec Ryan Graves qui démarrait l’activité avec le General Manager de la ville et le responsable des opérations, tandis que Austin Geidt formait le Community Manager/com/marketing, l’assistait à écrire un article super mignon sur la ville où ils étaient — commençant souvent par «Nous sommes superpumped d’être à x ou x,» — avant de distribuer des flyers aux centres des congrès et identifier les influenceurs de la ville pour leur donner des avantages, lancer des campagnes de marketing avec des réduction et des crédits.
Au bout de la 3eme ville, il était devenu évident que les étapes pour ouvrir une ville seraient toujours les mêmes. C’est ainsi que le Playbook fut une oeuvre collective initiée par Geidt qui notait toutes les informations qui lui arrivait. Pour documenter, ne rien oublier et ne pas se faire surprendre si on lui posait une question, elle notait tout. C’est ainsi que sur google docs prit forme petit à petit ce qu’ils appèleront le Playbook et qui donne la marche à suivre étape par étape pour ouvrir une ville.
The playbook
D’après les recherches et les infos que l’on m’a confié il y a au moins 7 étapes à ce guide. J’ai renommé les étapes.
1. Entrer sur le marché comme un taureau dans un saloon
Le marché des taxis et des limo étant bien documenté il n’est pas compliqué de trouver des chiffres. Par contre, comme Travis va vite s’en rendre compte à partir de fin 2011 sur San Francisco, la taille du marché n’est pas représentative du Marché d’uber car le fait de simplifier l’accès à un taxi — la comoditisation ou démocratisation du service — va permette à des clients qui n’utilisaient pas les taxis de les utiliser ou permettre à ceux qui les utilisaient de temps en temps de se mettre à les utiliser régulièrement.
Quand Uber entre sur un marché, c’est sans demander la permission de la part des régulateurs. On tire d’abord et on négocie après. A chaque fois que la législation s’en même — elle s’en mêle toujours — Uber proclame que les lois en place ne concernent pas son business model. QU’ils ne violent pas la loi mais les habitudes. Dès le départ, plusieurs villes, puis pays, tenteront de ralentir l’expansion d’Uber. En vain. Au point ou Washington, l’une des première ville ou s’implanter a Uber proposera en 2011 une taxe de prise en charge de 15$ avant de proposer en 2012 une loi spécifiant que les voitures utilisés par Uber doivent être plus récente que 2009 et que les chauffeurs doivent appartenir à une flottes de 20 véhicules minimum.
2. Rassembler une équipe de winners
Dès l’ouverture de New-York, l’équipe de lancement d’une ville était déjà identifié. Il s’agirait d’une équipe de 3 personnes qui rassemblerait les 3 profils dont parlera Rei Inamoto, le Chief Creative Officer de AKQA à SXSW en 2012 :
> Le Hustler: Le General Manager qui sera responsable de la croissance. Disposant dun esprit entrepreneurial, bagarreur et agressif dans les négociations qu’il aura à mener avec les officiels. La personne idéale disposera d’une réussite commerciale avérée et si possible d’une expérience réussie dans les transports urbains. Bref, être un autre Ryan Graves.
> Le Hacker: Il s’agit du commercial responsable du développement de la traction chauffeurs, c’est à dire celui qui allait enrôler les conducteurs et s’assurer qu’il y ait suffisamment de voitures disponibles quand un usager utilisait Uber. Le Hacker est un profil analytique comme un consultant en management ou un banquier.
> Et enfin, Le Hipster: un profil plus créatif avec un background en marketing et communication pour stimuler le téléchargement de l’app par les passagers potentiel, créer une communauté et proposer des actions de com surprenantes.
Pour les premières villes dans lesquelles UBER s’implantera ce seront Austin Geidt et Ryan Graves qui recruteront et formeront les équipes une par une. A partie de Janvier 2012 Austin en sera la seule responsable en tenant le poste de Head of Global Expansion & Head of Process.
3. Créer une attente chez les habitants de la ville visée via une campagne de pub
Il s’agit sans doute de la partie du Playbook la plus créative car l’objectif de cette étape est simple : créer de l’impatience. Il s’agit pour cela d’utiliser tous les moyens de communication à disposition.
> Une campagne d’affichage est lancé dans la ville et accompagnée de la publication d’un article sur le blog détaillant les raisons pour lesquelles cette ville a été choisie pour être LA nouvelle ville de Uber.
Cette ligne sera ensuite éditée et complétée : Lors des premiers tests, collecter des témoignages d’habitants de la ville pour l’article de lancement. On veut du personnalisé.
> Ouvrir un compte twitter pour la ville et en donner la responsabilité au CM de la ville concernée…
4. Pre-enregistrer des utilisateurs
C’est la suite logique de l’étape précédente et se réalise en recrutant des gens du cru et des star locales.
> Identifier des stars et des influenceurs locaux et leur offrir des crédits de courses et les convier à la soirée de lancement
L’idée est d’utiliser l’image des stars locales pour l’image et les influenceurs pour leur communauté. Edward Norton sera par exemple le «Premier» passager Uber à Los Angeles. Quand Uber s’est installé avec peine à Calgary (NDLA. Ville natale de Garrett Camp) l’entreprise a recruté le philanthrope William Brett Wilson qui proposait de conduire lui-même les clients s’ils faisaient une donation de 5$ à une oeuvre de charité locale.
Ce support local est renforcé par des coups de pub comme de livrer deschiots, des glaces ou comme a tenté de le faire à l’équipe Uber Lyon : Demander à des mannequins de devenir Uber pendant une journée en partenariat avec le site de e-Commerce «Avion de chasse». Campagne annulée au dernier moment.
5. Recruter agressivement des conducteurs
Le nerf de la guerre. Avant de disposer du chiffre d’affaires réalisé par les chauffeurs qui permettra par la suite de se reposer sur le bouche à oreille, les débuts furent laborieux.
Les chauffeurs étaient identifiés grâce à Yelp avant d’être contactés par téléphone. Ils pouvaient aussi être démarché directement devant les grands hôtels ou dans la file d’attente des aéroports.
Ils ont vite appris que les patrons des flottes devaient être contacté en dernier, ou pas du tout.
Après avoir commencé à offrir des Iphones, ils se sont mis à offrir aux chauffeurs une prime de 1000$ à la signature et d’un bonus de cooptation pour les détourner des compagnies de taxi. Puis, pour ceux qui n’avaient pas de véhicules, ils créèrent le programme Uber’s Xchange leasing program qui permettait même à ceux ayant un score de crédit bas d’acquérir une voiture. Inutile de préciser que ceux qui ont utilisés ce programme l’ont payé très cher, Uber étant un peu trop optimiste avec le montant des rémunérations de ses chauffeurs.
Il s’est aussi avéré qu’une équipe dédiée avait été montée pour commander des courses à leur concurrent Lyft avant de les annuler. Ceci pour montrer aux chauffeurs que Lyft était moins sur que Uber avant de les approcher en leur offrant de rejoindre UBER.
6. Ouvrir en fanfare avec une soirée
> Organiser une soirée de lancement avec les influenceurs et les chauffeurs avec la présence de Travis et pour les premières, même de Garrett..
> Lors de cette soirée, kalanick montrait le mode «God View» qui permet de suivre sur une carte tous les déplacements des usagers ainsi que leurs noms. Très pratique pour suivre des célébrités ou son Ex…
7. Obtenir de l’influence politique pour maintenir sa situation dans la ville
Cela commencera avec Bradley Tusk en 2011 à New York, je vous en parle dans une minute, mais année après année les dépenses en lobby iront en augmentant. Les efforts de Uber se portant sur la modernisation des lois existantes et l’encouragement des agents fédéraux à utiliser les services Uber pour se déplacer. Uber dépensera 3,3 millions en 2013 et 2016 entre les villes d’Albany (capital de l’état de New-York) et la ville de New York pour baisser le montant des assurances qu’ils devraient fournir aux conducteurs utilisant leur App. En Californie ce sera 1 million de dollars qui seront dépensés pour freiner la requalification des conducteurs UBER en salariés UBER.
Geidt passa plusieurs semaines à Seattle, affinant le Playbook et laissant Graves et Kalanick s’occuper du lancement de Chicago, le 4eme marché de Uber. Ce fut elle qui sera responsable du lancement de Boston la 5e ville. Pour une entreprise qui a mis 3 ans à se constituer les choses allaient à un rythme effréné.
Entre temps, l’équipe d’Uber s’était agrandie et déménagé à Rocket Space- le Wework avant Wework où Travis comparait les graphes de croissance de chaque ville avec les chiffres de référence de San Francisco.
En fonction des résultats, c’est lui qui mettait la pression sur les GM des villes incriminées pour maintenir la croissance au-dessus de la croissance originale. Il avait besoin de traction, il avait besoin de données, il avait besoin d’être en position de force pour le prochain round.
Austin à New-York
Le 20 septembre 2011, le lendemain du lancement de Boston, Austin reçue un appel de Ryan. Matthew le GM de New-York venait de partir — ça c’était prévu — mais avec lui plusieurs membres de son équipe — ce qui l’était moins. En plus, la TLC, la commission des taxis et limousines, jusque là bienveillante envers Uber commençait à se poser des questions sous la pression des chauffeurs de taxis et les officiels menaçaient Uber d’un autre Cease & Desist.
Et pour finir, les flottes de chauffeurs de limo et de black cars demandaient un minimum de 50$ de l’heure — tiens, je me demande d’où ça vient — pour autoriser leurs chauffeurs à utiliser l’application…Avant de se faire poignarder dans le dos autant en profiter.
Austin pris le premier train pour New-York et s’occuper des opérations. Fatiguée des Hôtels, Austin Geidt pris un Airbnb pour quelques jours, le temps de résoudre le problème. En fait, elle restera à New-York…5 mois. Dès le premier jour, alors que Uber avait été lancé depuis 4 mois elle s’aperçue que se déplacer de son appartement aux nouveaux bureaux de Uber à Brooklyn en Uber était aléatoire et devait prendre un taxi ou le métro. C’est dur la vie de Startuper .
Tout le monde sur le pont. Travis aussi passa pas mal de temps à New-York. Garrett aussi participa puisqu’il vivait à mi-temps à NY. La première étape, fut de parler à la TLC. Encore.
C’est à ce moment là que TK recruta son premier lobbyist Bradley Tusk, un ancien conseiller de campagne du maire de New-York Michael Bloomberg. C’est Travis qui se déplaça à son bureau pour lui demander de l’aide. Quand TK lui demanda combien était son retainer, Tuck lui répondit 25 000$…Par mois. Travis tenta de l’humour en disant que c’était un bon business et proposa à l’avocat de l’équity. Tusk accepta et reçu exactement 50 000 parts de Uber. Sans doute les parts laissées derrière par Matthew. Ce qui fera de ce contrat le plus lucratif de l’histoire du lobbying.
Une fois que Tusk était à bord comme consultant TK rencontra régulièrement Ashwini Chhabra et son patron Davod Yassky le chairman de TLC. Il se trouve que finalement la ville voyait vraiment Uber d’un bon oeil, surtout après que les taxis aient refusés comme partout dans le monde, d’utiliser le paiement par carte bancaire malgré la pression de la mairie.
Quelques temps plus tard, quand Travis aura un service de communication digne de ce nom pour l’aider à brosser l’ego des autres dans le sens du poil. Ça n’a pas du être facile. Il dira au Wall Street Journal que cet accord en dit beaucoup sur la ville de New-York. Il dira que la ville voulait vraiment embrasser l’innovation grâce au maire de l’époque Michael Bloomberg qui était toujours là quand on parlait de technologie disruptant une industrie. Oui oui. Et après Bloomberg est devenu l’avocat de Trump.
En attendant, les officiels demandaient à Uber de jouer le jeu. Jouer le jeu signifiant s’enregistrer comme une base. Vous vous souvenez, le point sur lequel Travis avait dit non quand il les avait rencontré avec Matthew.
A ce moment là, contre toute attente, Travis était prêt à déclarer Uber comme une base. D’abord parce qu’il n’avait pas le choix et parce que, finalement, ce n’était peut-être pas une si mauvaise idée si cela débloquait New-York et accélérait la croissance de Uber sur la ville pour obtenir la valorisation la plus favorable pour la levée de fonds en cours. Selon le règlement de la TLC toute personne ayant 10% ou plus des parts de l’entreprise demandant à devenir une base dispatch approuvée par la TLC doit donner ses empreintes digitales et signer la demande en personne. Ainsi, le samedi 19 octobre 2011, Garrett Camp, Travis Kalanick et Bill Gurley dont le fonds possédait toujours plus de 10% puisque nous étions à quelques jours du round B se rendirent ensemble à la TLC pour faire leur demande et attendirent pendant une heure que ce soit leur tour.
Signer comme étant une base n’était que la première étape de la reconfiguration des opérations de New York. La seconde étape fut de mettre en place ce que TK avait vendu depuis juin 2011 à la conférence Disrupt : l’approche intelligente de la répartition des taxis selon la demande. C’est ce qu’ils appelèrent la stratégie SOHO.
Austin et l’équipe de New-York divisèrent le ville en microvilles. Ce qui deviendra l’un des éléments clés du Blitz mondial qui allait arriver. En utilisant les données collectées pendant les 7 mois d’activité, n’ayant pas assez de chauffeurs pour couvrir toute la ville et ne pouvant pas en ajouter de nouveaux rapidement, ils allaient diriger les chauffeurs vers les endroits les plus animés, enfin, au début les endroits ou il y avait plus de chance de trouver des gens prêts à payer des course à $35 : C’est à dire Wall Street, Upper East Side et Soho. En couvrant en priorité ces zones où se situaient le groupe social qu’ils visaient, ils amélioraient l’expérience utilisateurs et démarraient un bouche à oreille positif qui était le premier moteur d’adoption de l’application.
Cette stratégie fut immédiatement gagnante. Les ingénieurs de Uber devinrent les adeptes de la surveillance avec ce qu’ils appellent en interne “le god view” pour identifier les endroits ayant la plus forte demande et réduire les temps d’attente des passagers et des chauffeurs. Chauffeurs qui eux aussi commencèrent à parler de l’argent que Uber leur faisait gagner à leurs collègues. Rejoins-nous, nous avons trop de demandes. Et en tant que Base Uber ne demandait plus aux chauffeurs d’enfreindre la loi. Désormais, les chauffeurs indépendants pouvaient demander à Uber de les affilier pour recevoir leur lettre de Base qui leur permettait ensuite de prendre une assurance obligatoire FH1 avant de demander leur immatriculation auprès de la TLC. Pour Uber New-York, la croissance commença vraiment. L’été suivant, New-York était plus profitable que San Francisco.
Revenons en Septembre 2011, quand TK commença à faire le tour des investisseurs pour la série B. Selon les chiffres qu’il montrait aux investisseurs, la situation globale de Uber était très prometteuse. 13 mois après son lancement, l’entreprise avait 9000 clients utilisant l’app avec certes, 80% à San Francisco, mais les autres villes croissant rapidement et il prévoyait pour 2011 un run rate de 9 millions de dollars de courses pour 1,8 millions de commission, ce qui représente le chiffre d’affaires d’UBER. Le run rate est la prévision de performance financière d’une entreprise si les ratios actuellement disponibles se maintiennent. Malgré toutes les limites de ce chiffre, utilisé pour gonfler un résultat estimé, il permet cependant d’avoir une vision claire de l’ascendance de la courbe de résultat.
En route vers la Série B
Comme TK savait le faire lorsqu’il rencontrait les investisseurs, il vendait UBER comme le deal à ne pas rater en leur présentait sa vision d’un Uber devenant une marque mondiale comme UPS ou Coca Cola avec le potentiel d’introduire à terme un service de voiture moins cher. Il réutilisait la Technique de Musk à Tesla : Cibler le haut du panier avec le Roadster (qui est l’équivalent des Black Cars pour Uber) pour viser ensuite une cible intermédiaire avec un service moins cher qui sera développé par la suite. Tesla parlait de Model X. Pourquoi pas un Uber X ? Cette approche était censée expliquer la valorisation de 375 millions pre-money que demandait TK pour une série B ouverte à 39 millions et mettant en jeu 12% du capital. Une valorisation pre-money estime la valeur de l’entreprise avant que l’investissement demandé n’augmente celle-ci.
Mais tout le monde ne buvait pas les paroles de TK comme par exemple Yuri Milner. Petite page de pub. Si vous me suivez sur Youtube vous connaissez ce personnage d’origine russe qui a des parts dans Twitter et Facebook et qui a lancé récemment un programme de recherche de vie dans l’espace. Ecoutez mon podcast ou regarder la vidéo intitulée “conquête de l’espace la guerre. des egos.» sur mes chaines «No one is innovant». Pour Yuri Milner, TK n’inspirait pas confiance. C’était une grande gueule qui n’avait rien en commun avec les profils introvertis des fondateurs de Facebook ou de Twitter.
Certes, il passa le deal, mais au moins, les choses furent claires et rapides, contrairement aux relations avec d’autre VC qui était très intéressés mais avec qui les choses paraissaient prometteuses jusqu’à ce que non. Notamment comme avec le VC favori de TK : Andreessen Horowitz. Marc Andreessen le créateur de Nescape et qui avait recruté Ben Horowitz comme chef de projet à l’époque. Ils étaient connus pour offrir des termes favorables et des évaluations musclées. C’est eux qui avaient dirigés quelques mois plus tôt la série B qui avait fait de Airbnb une Licorne — pour les noobs — une licorne est une entreprise valorisée plus d’un milliard de dollars. Obtenir Andreessen Horowitz comme VC aurait été une victoire personnelle pour Travis d’avoir une légende de la Silicon Valley à ses cotés et assuré de prochaines levées de fonds beaucoup plus faciles.
Selon Karah Wisher, journaliste à Vanity Fair, Travis proposa à Andreessen une place au Board en échange d’une valo à 375 millions. Quand Marc Andreessen, lui-même, invita TK pour diner et en parler, ce dernier pensa que c’était gagné. Que Andreessen était à bord ! En fait Andreessen lui dit être intéressé d’investir mais pour une valorisation à 220 millions. Les résultats n’étaient pas là pour justifier une telle valorisation. Il venait de diriger une série B de 113 millions avec une valorisation pre-money de 1,2 milliards de dollars pour Airbnb en Juillet mais Airbnb était devenue une entreprise mondiale en quelques mois. Vu ce qu’il s’était passé avec San Francisco, la conquête internationale de Uber allait prendre plus de temps et demander de nombreuses batailles villes par villes. Donc pour lui Uber valait pre-money 220 millions, pas plus, pas moins. TK contre-enchérit mais Andreessen ne bougea pas. A prendre ou à laisser.
En lisant dans le détail la proposition de Andreessen Horowitz, TK lu qu’en prévoyance des recrutements à venir, il souhaitait que le pourcentage de parts destinés au nouveaux cadres et salariés soient augmentées, réduisant ou diluant encore davantage le pourcentage détenu par les premiers investisseurs dont lui bien sur. Avec ses conditions TK se sentit floué et ça, depuis son aventure avec Ovitz du temps de Scour, c’était un “deal breaker». Il voulait bien de l’argent mais pas des conseils concernant le management ou la façon de rémunérer ses salariés
Un article de Techcrunch intitulé «Menotté à Uber» nous apprendra en 2016 qu’il allait verrouiller la vente des stock options données aux salariés en stipulant que tout salariés souhaitant vendre leurs options devaient le faire dans les 90 jours avant de quitter l’entreprise où sinon elles étaient perdues. Ce qui à partir de 2015 devenait trop cher pour les salariés.
Prenons un exemple hypothétique avec des chiffres qui doivent être proches de la réalité. Prenons par exemple le cas d’un ingénieurs de Uber qui aurait reçu .5% de l’entreprise en 2011 quand Uber a levé 11 million en série A à une valorisation de 60 millions. Ces 0.5% à l’époque valaient $300 000 alors qu’en 20168, en admettant que ce pourcentage n’a pas été dilué, vaut 350 millions de dollars à une valorisation de 70 milliard. Cela représente un gain de 349 700 000 dollars.
Arrivent les mauvaises nouvelles : Il y une taxe de 40% pour les gains de court terme, ce qui représente 139 880 000 de dollar + 300 000 dollars des options à exercer. Quitter Uber signifie qu’il doit trouver 300 000 dollars et qu’il devra faire un cheque de 140 millions aux impôts le 15 avril de l’année suivante. Et là, vous vous dites, je ne vais pas pleurer sur son sort, il n’a qu’à faire un prêt à la banque. Sauf que depuis 2013, Uber a fait comme Snapshat, Dropbox et Airbnb et verrouillé la possibilité d’utiliser les stock-options comme gages pour faire un prêt. Sachant que Uber a aussi interdit la revente de ses stocks sur le second marché.
Des salariés ont bien sur tentés de se regrouper pour trouver une façon de contourner la politique d’Uber seulement pour se voir menacer de «conséquences». En résumé, à moins que vous n’ayez déjà une fortune à disposition ou que vous vous moquez de l’argent…vous restez !
Les négociations avec Andreessen Horowitz s’arrêtèrent là. J’apprécie son humour, ou son arrogance plutôt quand quelques jours plus tard, il se ventera, lors de la conférence Failcon 2011 à laquelle j’ai assisté le 24 octobre qu’il était le plus fort à négocier d’une position de faiblesse. Tu parles. En attendant, le deal était mort et même s’il n’y avait pas de rancune avec Andreessen Horowitz — enfin pour l’instant car les choses changeront quand en Mai 2103 réalisant la magnitude de leur erreur avec UBER Andreessen Horowitz dirigera la série C de 60 millions de Lyft.
Mais TK il avait un Plan B pour la série B. Un plan qu’il allait mettre en branle en quittant la Failcon et en se rendant le lendemain à la conférence irlandaise F.ounders. Cette conférence est la version tech des illuminati. Comme “The Lobby” à Hawaii, elle est sur invitation seulement.
Parce que bien que CEO d’une entreprise en passe de devenir internationale TK continuait de faire plusieurs choses : jouer à WII tennis et assister à tous les grands événements de la tech. C’est donc en Irlande qu’il appela un VC d’origine iranienne : Shervin Pishevan qui lui avait dit que si le deal avec Andreessen se passait mal, il n’aurait qu’à l’appeler. Si vous tapez son nom sur Google vous verrez que ce personnage n’est pas sorti indemne du mouvement #metoo. Shervin dirigeait un fonds alors peu connu appelé Menlo Ventures.. Il représentait une classe émergente d’investisseur dans la Silicon Valley qui plutôt que de provenir de l’entrepreneuriat, c’est à dire d’avoir créer son entreprise l’avoir vendu et utiliser ses bénéfices pour débuter le fonds, Shervin était plutôt un personnage charismatique et très connecté socialement. En plus de l’argent, il offrait autre chose que Andreessen ne pouvait pas, l’accès à des stars ! Quand TK l’appela, Shervin intervenait en Tunisie, une fois sa présentation terminée, il prit l’avion pour Dublin retrouver immédiatement TK.
A Dublin, les 2 hommes prirent une bière et discutèrent de l’avenir de Uber. Shervin était impressionné par la dévotion de Travis pour Uber et par la viralité de l’application. Selon TK, à ce moment là chaque utilisateur de Uber utilisait l’App pour une moyenne de 3,5 courses et en parlait à 7 amis. Shervin estima qu’à ce rythme ils attendraient 100 millions de CA en 1 ans. Ils atteindront ce montant en 6 mois. Pas étonnant qu’il est proposé d’investir 20 millions à l’évaluation que Travis avait finalement arrêtée à 290 millions pre-money. A ces 20 millions Shervin y ajoutera 5 millions investit par ses amis vedettes de cinéma ou de la chanson comme Ashton Kusher, Jared Leto, Britney Spear ou Jay Z. S’y ajouteront également le journaliste MG Siegler qui serait celui qui allait interviewer TK lors du Leweb2011. Gurley et Cohler de Benchmark, Jeff Bezos, Eric Schmidt et Scott Belsky de Behance investiront également à ce round. En 2016, les parts de ces gens avaient été multipliées par 20. Et pour tout cela, Shervin ne demanda pas de place au Board. Ni-ckel !
Dans la foulée la time sheet fut signée dans le Hall de son hôtel — le Shelbourne si vous connaissez. Le vendredi 28 octobre Travis informa Garrett et ses avocats du deal qu’il venait de signer alors qu’ils attendaient toujours d’avoir des nouvelles du deal avec Andreessen Horowitz. Dans son mail Travis écrira : “Vous devez vous demander ce qu’il s’est passé avec le Deal Andreessen Horowitz. Ils ont essayé de nous surprendre avec un large pool d’options et une faible valorisation. Quand vous faites le calcul les maths ne fonctionnaient pas”. Il conclue par “The next phase of uber begins”. La prochaine phase d’Uber commence…
Très tôt en 2011 TK sentait qu’il fallait rapidement attaquer le reste du monde. Maintenant que Uber avait montré qu’il était possible de proposer une alternative aux taxis, c’était une question de mois avant qu’ils soient copié. Ils devaient donc accélérer leur déploiement. Ça le travaillait comme le prouve un tweet du 11 janvier 2011 : «J’ai eu un cauchemar qu’un concurrent de uber lançait une app avec un temps de pick up de 4 secondes. #uberparnioa.»
Début Novembre, la série B passée, il était temps de passer à la vitesse supérieur et d’attaquer le déploiement aux US et en Europe en même temps. L’objectif était d’accélérer l’ouverture de ville pour attendre 2 villes par mois en 2012. Il demanda à ses ingénieurs de se préparer pour la sixième ville qui allait être ouverte alors que Uber allait passer les 18 mois d’activités. Celle-ci fut une surprise pour les 20 salariés qui occupaient les nouveaux bureaux au 7e étage du 800 Market Street.
Ce serait Paris.
Paris, here we come
Ce qui signifiait déjà de traduire l’App en français, trouver le système bancaire adapté qui puisse accepter les cartes de crédit et convertir les euros en dollars pour rapatrier les recettes avant de s’intéresse à la partie humaine du lancement et de recruter sur place. Pour cela il comptait utiliser l’attention que Travis aurait en étant invité à intervenir à une certaine conférence Tech à Paris début décembre. Vous avez deviné laquelle, Le web ou 3 ans auparavant la conversation avec Garrett commençait à devenir sérieuse sur le sujet d’une flotte de limousine disponible via une app. Bien que Chris Sacca, l’un des seed investors avait dit à Kalanick que ça n’avait aucun sens d’ouvrir Paris avant d’avoir couvert le territoire américain et qu’il valait mieux commencer par Los Angeles.
Pourtant, en 15 jours Paris était lancée, avec Olivier Berger - ex VP acquisitions & Development de Hyatt international comme Hustler responsable du développement, Romain Biard- Co-fondateur de EZ Embassy comme Hacker pour la gestion des chauffeurs, les recrutement et l’adaptation aux régulations françaises et puis Michelle Chmielewski comme Hipster / Community manager.
Mais ça c’est une autre histoire…
Epilogue
J’espère vous avoir intéressé à cette histoire et vous avoir donné les clés des débuts de cette startup qui a commencé comme un projet parallèle pour finir par propulser les deux cofondateurs à la 48e place ex aequo de la liste Forbes des hommes les plus riches du monde .
Vous connaissez surement la suite. ..Pendant les 5 ans et demi qui vont suivre la fin de ce récit, Travis Kalanick va prouver année après année qu’il était prêt à tout pour assurer la croissance de son entreprise.
Prêt à tout comme:
> L’espionnage de ses utilisateurs dont l’app continuait à enregistrer les déplacements après la course,
> La concurrence déloyale avec des managers d’Uber commandant des chauffeurs Lyft pour leur faire perdre du temps ou les recruter,
> Le machisme dénoncé par Susan Fowler qui fera la une du Times pour avoir brisé la loi du silence régnant dans l’entreprise,
> Les valeurs d’entreprise sur-valorisant la performance dans laquelle tous les moyens sont bon,
> La menace de journalistes comme Sarah Lancy dont les poubelles furent fouillées par des détectives payés par Uber ou encore
> La perversion de la technologie avec les programmes comme Greyball pour destiné à bloquer les forces de l’ordre d’avoir accès l’application et Ripley utilisé pour bloquer les ordinateurs de n’importe quel bureau Uber dans le monde menacé de saisie par les autorités.
Beaucoup de choses pourraient encore être dites sur cette entreprise qui sera surnommée la startup la plus dysfonctionnelle de la Silicon Valley.
Pour conclure, je vais vous laisser avec une citation dont je ne connais pas l’auteur qui a dit après le limogeage de Travis à l’été 2017 “qu’il fallait qu’il soit un trou du cul pour que Uber atteigne l’évaluation actuelle de 70 milliard de dollars mais que s’il ne l’avait été même qu’un peu moins, cette valorisation aurait atteint le double”.
Il me reste à vous remercier d’avoir suivi cette aventure, retrouvez moi sur ma page Facebook ou sur mon site.
Pour la prochaine série, je m’intéresserai à Tesla.
A bientôt
Benjamin Chaminade est un conférencier et entrepreneur franco-australien spécialiste en innovation, management et Ressources Humaines.
