Innovation publique : 2 ou 3 choses que je sais d’elle

Benoît Landau
Apr 5, 2019 · 7 min read

Les enseignements d’une histoire d’amour, à l’heure de la séparation

Les histoires d’amour commencent bien, en général.

Ma rencontre avec l’innovation publique eut lieu il y a 5 ans, en novembre 2014, lors de la première semaine de l’innovation publique. Ce fut pour moi comme un coup de foudre. En une semaine, je rencontrais Christian Bason, Stéphane Vincent, Françoise Waintrop, après avoir dévoré leurs articles, blogs et vidéos en ligne. Jeune agent public de 30 ans, j’étais alors convaincu : après 6 ans à produire des études, rapports, notes et autres indicateurs dont je doutais de plus en plus de l’impact sur le réel, je trouvais là une manière plus prometteuse de mettre les administrations en action et de produire du changement concret dans la vie des gens.

Pendant 3 ans et demi au cœur de l’Etat, au SGMAP puis à la DITP[1], j’ai essayé de développer l’innovation publique pour rendre notre administration plus efficace et plus juste. Au moment de quitter cette belle mission, je souhaitais partager quelques enseignements de cette expérience, qui pourront peut-être servir celles et ceux qui y contribuent aussi, ou rejoindront l’aventure à l’avenir.

Simone avait raison

De la même manière qu’« On ne naît pas femme, on le devient » comme l’a écrit Simone de Beauvoir dans Le Deuxième sexe, je pense qu’on ne naît pas innovateur public, on le devient.

Pour avoir vu évoluer un grand nombre de personnes ces dernières années, passant progressivement de jeune padawan à maître Jedi de l’innovation publique, j’en tire la leçon qu’il y a, en gros, deux voies pour devenir un « innovateur public ». Un quoi ? Il s’agit de quelqu’un, que je définirais non pas comme un expert de méthodes ou de concepts, mais dans une acception volontairement plus large, comme un individu qui essaie de faire bouger l’administration pour la rendre plus efficace.[2] Deux voies donc. Soit vous prenez un agent public et vous le plongez dans un bain d’innovation, que ce soit en commençant par le petit bain d’un atelier de design thinking, ou par le grand plongeoir avec une immersion sur le terrain auprès des usagers. Alors, si l’expérience est bien faite, il a de fortes chances de devenir peu à peu un innovateur. Soit vous prenez quelqu’un issu du monde de l’innovation, de la création, du design, du numérique, et vous le plongez dans un bain d’administration (ça peut faire mal, comme un plat du haut du plongeoir, par exemple quand on réalise peu après sa prise de poste qu’une organisation affichée « libérée » se traduit dans les faits par de la réunionite, de la « notite », la maladie qui fait demander des notes pour tout et n’importe quoi, et un fonctionnement « top-down » à tous les étages). Diffuser l’innovation publique nécessite de savoir trouver le juste équilibre entre ces deux « pôles », de l’innovation et de l’administration : c’est en dosant finement son « wording », son attitude et l’ambition des projets proposés qu’on peut embarquer de nouveaux alliés dans la place.

Albert avait raison

Einstein l’a dit : « La connaissance s’acquiert par l’expérience, tout le reste n’est que de l’information. »

Cette idée est majeure pour moi : pour convaincre un agent ou dirigeant public de l’utilité de méthodes innovantes (design, co-construction avec les usagers et agents de terrain, expérimentation…), il faut que lui-même en fasse l’expérience. L’expérience de quoi ? D’un moment sympa d’abord (le début de la séduction : des sourires, de l’enthousiasme, une parole qui circule librement…), mais aussi et surtout, pour qu’un hackathon ou un atelier ne soit pas qu’un coup d’un soir, l’expérience de voir ces méthodes apporter des solutions à ses propres problèmes, qu’on n’arrivait pas à résoudre jusqu’alors. Les exemples ne manquent pas. Je pense notamment à un chef de service, qui s’est converti à l’innovation après qu’un séminaire en mode « design thinking » ait permis de créer des projets transversaux dans son nouveau service vu jusqu’alors comme un patchwork. Je pense aussi aux préfets, aux SGAR[3], aux directeurs de services territoriaux, qui ont vu arriver comme des OVNI les labs régionaux créés autour d’eux ces dernières années, et les présentent parfois aujourd’hui comme une évidence (voire leur idée depuis le départ ;-) après qu’ils aient fait leurs preuves par l’exemple et les résultats concrets.

Wong avait raison

Comme l’a dit Wong Kar-Waï : « L’amour est une question de timing ». Je file donc l’analogie amoureuse et applique cette idée à l’innovation publique, sur laquelle je tire 3 leçons sur le rapport au temps.

L’innovation n’est pas, ou très rarement, un sujet de début de mandat. Le cas français de 2017, avec d’autres, tend à le prouver : même lorsqu’ils partagent au fond un intérêt pour l’expérimentation ou la co-conception, les nouveaux responsables ne s’autorisent pas à en appliquer pleinement les principes dans leurs premiers mois au pouvoir. Comme si la rigueur (saine par ailleurs) qu’ils se donnent pour réaliser les engagements pris devant les citoyens lors de la campagne entraînait chez eux, mécaniquement, une rigidité dans la méthode pour les mettre en œuvre, privilégiant les voies classiques de réforme (celles-la même qu’ils accablaient de tous les maux quelques jours avant durant la campagne électorale…). Cet empressement légitime a parfois tendance à imprégner tout le fonctionnement des équipes sur cette période cruciale des premiers mois, peut-être trop parfois.

Autre point lié au rapport au temps, je pense que l’idée selon laquelle utiliser des méthodes innovantes prend nécessairement plus de temps que des méthodes classiques, et est donc incompatible avec la rapidité exigée par les décideurs publics, est un faux débat. Par exemple, si le Comité Action publique 2022 a mis 8 mois pour accoucher d’un rapport, c’est en 15 jours que nous avons conçu et animé l’atelier sur le RSA dans le cadre de la « stratégie pauvreté » du gouvernement (cf vidéo ici, et présentation ici et de ce format d’atelier « Flash 360 »). Comme nous l’avons écrit dans le « Manifeste de l’innovation publique », le vrai risque aujourd’hui est de ne pas innover : c’est en réalité en associant usagers et agents de terrain dès la phase de conception d’une politique ou d’un dispositif qu’on « sécurise son exécution », pour reprendre le jargon techno, en s’assurant qu’on ne va pas dans le mur ou qu’on ne tombera pas à côté de la plaque, mais que ce que l’on engage est précisément faisable et pertinent.

Dernier point lié au temps : l’ambivalence des effets de mode. Ces dernières années ont vu grandir une mode de l’innovation publique, des labs, du design, des communautés… S’il y a beaucoup de bon dans ces extensions du domaine de la lutte pour faire bouger l’administration, on a vu aussi pas mal d’ « innovation washing » ou de « labs prétextes ». C’est justement parce que nous sommes convaincus que ces 4 leviers (innovation, labs, design, communautés) ont un potentiel énorme de transformation publique que notre équipe, au SGMAP puis à la DITP, a essayé d’aider les agents à distinguer le bon grain de l’ivraie, en produisant des documents et ressources de référence, qui semblent avoir été utiles si l’on en croit leurs milliers d’utilisateurs : le Manifeste de l’innovation publique, la boîte à outils en ligne « Comment faire », le MOOC « Comment faire un lab d’innovation publique », et dernièrement le Hub des communautés de la transfo.

Joeri avait raison

Dans un article que j’aime beaucoup, « Public innovation maturity levels », le spécialiste de l’innovation sociale Joeri van den Steenhoven compare le développement de l’innovation dans une administration aux différents âges de la vie humaine, de l’enfance à la vieillesse. Chaque étape a ainsi ses défis, ses possibilités et ses limites. Je pense qu’avec mes complices, du SGMAP, de la DITP et d’ailleurs dans les administrations, nous avons fait passer l’innovation publique française à l’âge de la maturité. Après l’enfance initiée par nos prédécesseurs, et avant l’âge adulte qui s’ouvre maintenant, c’est un peu l’adolescence que nous avons accompagnée. Comme tout jeune qui arrive dans la cour des grands, on aimerait aller plus loin, mais c’est déjà pas mal… Cette analogie conduit surtout à l’humilité face au temps long qu’impose ce sujet de fond : la culture professionnelle de l’administration française. Il reste d’ailleurs pour cela un angle mort qu’il faudra bien traiter un jour, celui de la formation initiale des fonctionnaires, et surtout des haut-fonctionnaires. Comment trouver naturel de s’ouvrir à la co-conception des politiques avec les usagers et agents de terrain lorsqu’on a été formaté depuis les bancs de l’école dans l’idée qu’on était de la caste de ceux qui décideront ? Je crois de plus en plus à une solution radicale : la suppression de tous les concours A+ (ENA, INET, ENM…) en formation initiale. Cela repositionnerait ces écoles sur la formation continue d’agents identifiés, lors de leurs premières années sur le terrain, comme de potentiels futurs cadres dirigeants. Cela casserait surtout le principe de la « voie royale », qui donne à 25 ans les clés de la France sur la base de notes d’école…

***

C’est donc l’heure de la séparation. Mais peut-être pas d’une rupture définitive… Je continuerai à observer l’administration et peut-être même à m’occuper d’elle d’une autre manière. Ce qu’il y a de beau dans les histoires d’amour, c’est que leur avenir n’est pas écrit.

Benoît Landau

Chef de projet Innovation publique au SGMAP, puis à la DITP, de septembre 2015 à avril 2019, Benoît Landau rejoint aujourd’hui le Groupe SOS pour y diriger la Plateforme i, structure d’innovation sociale en matière d’insertion et d’emploi.

[1] Respectivement Secrétariat général pour la modernisation de l’action publique (2012–2017) et Direction interministérielle de la transformation publique (2017 à aujourd’hui).

[2] Pour une définition plus approfondie de l’innovation publique, vous pouvez lire le « Manifeste de l’innovation publique » que nous avions publié en mars 2017 sous l’égide du SGMAP.

[3] Secrétaires généraux aux affaires régionales, auprès des préfets de région.

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