Ce que j’ai appris dans le laboratoire numérique de Nice-Matin
En décembre 2014, les nouveaux propriétaires du quotidien régional Nice-Matin, me demandaient de les accompagner sur leur stratégie digitale. Cela faisait un petit moment que je n’avais pas mis les mains dans le cambouis pour monter un projet média d’envergure. J’avais carte blanche… mais pas de budget. C’était un joli défi. J’aimais bien cette nouvelle page qui se tournait : un journal racheté par ses salariés, soutenus par une partie de la population locale grâce à une campagne de crowdfunding réussie. J’y voyais le prototype d’un modèle pour la presse locale. J’étais persuadé que ce qui la sauverait, ce serait le lien authentique qu’elle parviendrait à créer avec la communauté locale. J’ai donc dis oui. Et c’est comme ça que j’ai passé l’année 2015 sur la Côte d’Azur, à hauteur de deux à trois jours par semaine. A essayer de réinventer un média sur l’autel du numérique. Un an après, ma mission s’achève. Les résultats sont bons et porteurs d’espoir. Pas parce qu’on a été bons, mais parce qu’on a été tenaces et joyeux. Voici ce que j’ai appris durant ces mois de combat sur le terrain…
L’affaire commençait mal. Beaucoup de désordre, après un exploit auquel personne ne croyait. L’aventure du rachat du journal par ses salariés est née autour de trois boîtes de pizza et de quelques bières, par des copains qui ne voulaient pas laisser leur entreprise aux mains de grands groupes. Ils refusaient la casse sociale à laquelle ces grands professionnels appelaient, par manque de vision, par manque de folie, par un calcul déprimant qui laissait un arrière goût de sang.
Nous partions de très très loin. Aucune culture numérique dans l’entreprise, beaucoup de défiance de la part des salariés et d’une partie de la direction vis à vis de ce démon d’Internet qui leur volait leur argent et leur pouvoir, sans jamais rien promettre.
J’avais donc carte blanche mais pas de budget. La priorité était à la consolidation de la trésorerie, pas à la stratégie. Le groupe était lourd : 900 salariés, éclatés sur deux départements, épuisés par un an de lutte sociale et par la nécessité de faire toujours plus sur le papier, avec moins. Pas de prise de recul possible, pas d’investissement, plus de service digital (les derniers étaient partis avec le plan de départs volontaires).
Alors comment pousser un vieux groupe de presse à innover avec tant de barrières psychologiques, politiques et financières ?
La réponse était triple :
- Aller vite, très vite : ne pas laisser aux peureux le temps de réfléchir, ou de réaliser ce qui était en train de se passer.
- Aller chercher l’argent à l’extérieur.
- Créer une start-up dans l’entreprise. Sans chercher à emmener le reste du journal avec nous. Et obtenir des résultats résultats rapidement pour pouvoir ensuite, mais dans un deuxième temps, créer plus facilement des passerelles avec les autres services. Cette fois en position de force.
C’était une stratégie risquée, elle n’a pas été sans remous, mais je ne voyais pas d’autre moyen de réussir. Seul problème : nous ne pouvions prendre aucun retard sur le calendrier. Et nous n’avions pas droit à l’erreur. Ce n’était pas le meilleur contexte pour innover. Ça faisait beaucoup de pression. Mais comme j’étais un directeur numérique par intérim, au mandat limité, et sans aucune ambition en interne, j’ai pu transformer cette pression en saine énergie pour délivrer vite, sans chercher la perfection. Lancer vite, récupérer des datas, corriger… faire pas mal de politique interne aussi, prendre les coups à la place de l’équipe et les protéger coûte que coûte.
Au départ donc : pas de budget, pas de service digital, pas le droit d’embaucher, tout était à faire. Et c’est peut-être justement parce qu’il y avait autant de contraintes que l’on a pu innover aussi vite à Nice-Matin.
Comme toute startup moderne, nous avons donc bâti une stratégie à court terme, axée sur la valeur ajoutée, l’utilité, et les datas. Nous avons fait un business plan à l’américaine, avec un entonnoir de monétisation. Nous avons fixé des indicateurs de succès précis pour pouvoir changer en cours de route, et nous nous sommes donnés une philosophie : ne prendre aucune décision qui ne s’appuierait pas sur les datas, accepter la critique et donc nos erreurs, régler chaque problème les uns après les autres, faire des choix.
Très difficile dans une entreprise dont les choix sont souvent guidés par l’émotion, l’égo ou la pression sociale. Où l’on préfère multiplier les projets, jusqu’à tomber d’épuisement, parce que ça rassure toujours de brasser beaucoup de vent. Alors que ce n’est pas le volume qui compte, mais la traction que l’on parvient à générer, même sur de faibles volumes, à condition de ne faire qu’une seule chose à la fois et de s’y donner à 100%. C’est plus stressant, parce qu’on peut se tromper, mais c’est beaucoup plus gratifiant. Et, surtout, ça permet de donner plus de précision aux données que l’on récupère.
Une fois le business plan validé, nous sommes allés chercher de l’argent. Première victoire : un mois après, le projet digital de Nice-Matin était sélectionné par le fonds Google (FINP). Un projet d’1M€ financé à 60% sur un an et demi. Nous avions fait le choix de commencer par les fondations. Et je pensais que la première pierre, symbolique, de cette nouvelle histoire, devait être une offre payante numérique : pour consolider une communauté forte autour du journal (parce qu’elle paie et croit en ses valeurs). Et parce que c’était plus facile à modéliser en terme de revenus et donc à expliquer aux autres. Nous avons construit l’offre payante sur la base d’une promesse : celle de faire de Nice-Matin un média utile pour la communauté locale.
Cela passait par une nouvelle façon de faire du journalisme pour séduire une nouvelle génération. On ne le dit pas assez : Mme Michu n’existe plus. 44% de la génération Y (les 25–35 ans) sont diplômés de l’enseignement supérieur. C’est une génération plus éduquée, plus intelligente, qui fait moins confiance aux élites mais qui a surtout envie de participer et de trouver des solutions pour sortir de la crise. Nous avons donc fait le pari du journalisme de solutions. C’est à dire un journalisme qui ne se contente pas de dénoncer et d’informer. Mais un journalisme qui va au-delà du constat déprimant de la faillite d’un système, mais qui va aller voir ailleurs, quitte à aller enquêter à l’étranger, à faire parler de nouvelles voix, pour trouver des solutions à de grands problèmes locaux. C’est un journalisme de terrain, un journalisme d’enquête, les rédacteurs pouvant passer un mois sur un dossier, avec une écriture et des formats réinventés. Peu y croyaient à l’époque. Les résultats ont dépassé nos attentes. Je vous en parlerai plus loin.
Deuxième étape : créer un service digital, puisqu’il n’y en avait plus. Là encore, énorme contrainte : pas d’embauche possible. Tout devait se faire en mobilité interne. Une vingtaine de personnes, sélectionnées sur une quarantaine de candidatures. Peu ou pas d’expérience digitale. On recrute donc sur la personnalité, la flexibilité d’esprit, la motivation, mais aussi les passions personnelles. Créer from scratch, en moins d’un mois, une équipe de tueurs, demande beaucoup d’accompagnement. Il faut aussi casser les silos entre les métiers, faire bosser ensemble le marketing, la rédaction, la pub, la technique, la data, pour qu’ils soient plus créatifs et apprennent plus vite, et qu’ils puissent s’entraider. Cela demande de leur laisser beaucoup d’autonomie, et donc de créer des outils collaboratifs et de reporting simples et puissants. Et cela demande une bonne gestion et utilisation de la data.
Nous avons donc commencé par créer un poste de data analyst. La data, ce n’est pas seulement des outils, il en faut, c’est surtout de l’intelligence : une personne qui va chercher les datas, parfois à la main, qui les analyse, leur donne du sens. La data, quand elle est exploitée au quotidien, permet d’apaiser les conflits et de faire des choix paisibles. Elle est aussi un formidable outil de pédagogie. Pour comprendre les leviers complexes de la création d’audience et de valeur. Ce que j’ai appris de cette expérience, c’est que l’innovation repose sur 4 piliers : la data, le collaboratif (en cassant les silos et en faisant voter le service pour les décisions stratégiques via un groupe privé Facebook), la motivation (faire quelque chose d’utile et de fun) et la confiance.
Le service s’est installé au dernier étage, près de la rédaction et de la direction. Dans un ancien couloir qui a été explosé. Une bande de jeunes, dans un lieu de passage, avec des peluches Minions partout, des canards en plastiques, des plantes, et les chiffres des objectifs affichés au vu de tout le monde. Transparence risquée, mais indispensable.
Le plus bel exemple de réussite de cette stratégie, c’est l’histoire de Julie Trautmann, la responsable marketing web. Ancienne secrétaire de direction, elle n’avait aucune expérience dans le digital, mais elle avait fait des études de marketing, était super motivée, et était très structurée. Six mois après, son équipe remportait deux prix : celui (régional) de la meilleure campagne publicitaire et celui (national) du meilleur film, pour le lancement de la nouvelle offre.
Des Julie, il y en a dans toutes les entreprises. Il suffit de leur faire confiance et de les accompagner.
5 mois après la création du service, nous lancions le premier jet de la nouvelle plateforme numérique. Nous étions en retard, comme toujours, mais nous avons décidé de lancer quand même, en prévenant nos lecteurs que ce n’était qu’un work-in-progress. Et en leur demandant de nous aider. L’accueil a été fantastique. Plus de 1000 personnes se sont inscrites à notre groupe Facebook et ont commencé à nous envoyer leurs recommandations, captures d’écran à l’appui. Les premiers chiffres étaient assez catastrophiques. Mais nous n’avons pas perdu notre sang-froid.
Nous analysions les datas chaque semaine, et corrigions au fil de l’eau. Aujourd’hui, le nombre de pages vues par visites a été presque doublé, et les temps de chargement considérablement améliorés.
L’offre payante a été lancée dans la foulée, en décembre pour la version béta, puis en janvier. Comme nous voulions faire de cette offre un socle de lien avec la communauté locale, nous avons choisi de nous rendre la tâche encore plus compliquée. On ne voulait pas que les gens s’abonnent pour du contenu, on voulait d’abord qu’ils soutiennent une démarche. Qu’ils s’approprient le projet de leur journal. L’offre a donc été lancée via un site de financement participatif. L’offre s’appelait “#monjournal”. Son slogan : “Adoptez un canard!”
Nous avions fixé un nombre de pré-abonnements suffisamment ambitieux pour nous mettre la pression. Jusqu’ici, aucun journal local n’avait réussi à lancer une offre payante originale avec succès. A l’époque, le journal était en crise de gouvernance. La tension était à son maximum. Nous savions que si nous échouions le projet serait enterré. Après deux semaines, la campagne a rapidement plafonné. Pour ne rien arranger, les attentats du 13 novembre sont venus figer les souscriptions et la communication. Une semaine avant la fin de la campagne, nous étions donc loin de nos objectifs. Encore une fois, plutôt que de nous flageller, nous nous sommes appuyés calmement sur les datas : nous avons testé plusieurs messages, auprès de populations différentes, et sur des plateformes différentes. Puis nous nous sommes concentrés à 100% sur ce qui était le plus efficace. Résultat : en une semaine, le taux de transformation a été multiplié par deux, puis quatre. Et nous avons dépassé l’objectif. Avec 600 pré-inscriptions.
En un an et demi, le nombre d’abonnés 100% numériques est passé de 2200 (abonnés à la seule version PDF du journal) à 5800. Plus intéressant, les données qualitatives sont très encourageantes. Le journalisme de solutions génère plus d’abonnements (c’était l’argument qui obtenait le meilleur taux de transformation, notamment auprès du monde économique), mais aussi un meilleur temps de lecture (on passe de 2mn en moyenne, à 7mn sur certains articles longs formats), plus d’audience (les vidéos Facebook de solutions font 300K vues en moyenne contre 30K pour les autres) et plus de taux d’ouverture et de clics dans les newsletters (multipliés par deux en moyenne). La qualité du lien est au coeur du modèle.
Des événements exclusifs pour les abonnés, et une personne dédiée qu’ils peuvent contacter à tout moment pour leurs problèmes techniques ou leurs questions éditoriales. Le service a même créé un Tumblr hilarant pour immortaliser les meilleurs punchlines de Justin Marmoy, qui s’occupait de l’accueil dans les hôtels dans une autre vie avant de s’occuper des abonnés, et dont la patience est infinie…
Aujourd’hui, le service digital, mené par le talentueux (et gentil) Damien Allemand, fait du drone, de la vidéo 360, et a créé une cellule créative pour vendre du “brand content” (du contenu intéressant pour les marques, avec un chiffre d’affaires en forte progression). L’avenir : la data, toujours, mais surtout consolider cette communauté extrêmement active sur les réseaux et solide sur l’offre abonnés, qui sera la clé du développement du journal demain. La priorité, c’est donc le déploiement sur les réseaux sociaux (le nombre de fans a doublé en un an) : avec la création d’un poste de journaliste dédié aux contenus exclusifs pour Facebook et Snapchat, et un projet ambitieux de live vidéo sur les réseaux sociaux. L’avenir, ce n’est plus le site, mais les réseaux. Avec de nouveaux modèles économiques à inventer (et des premières campagnes publicitaires déjà vendues).
On est allé très vite. Ça n’a pas été sans casse, ni sans crise. Mais le fait d’être resté focus sur un seul projet, et de s’appuyer sur les datas, a permis de communiquer sur des chiffres précis et encourageants et de rester solides.
Seconde étape : raccrocher le reste de l’entreprise aux wagons. Pas simple, mais beaucoup moins compliqué qu’il y a un an.
Aujourd’hui, Nice-Matin travaille sur un projet plus fédérateur encore, autour de ses anciennes rotatives, qui mêlera pépinières d’entreprises, événements et innovation. Dossier symbolique, affaire à suivre…
Ça vous donne des idées ?
