Le nouveau management est un management de l’humilité

Benoit Raphael

Comment faire pour que vous lisiez ce texte jusqu’au bout ? Je vais vous parler d’un ami qui m’a demandé très humblement d’écrire sa bio pour l’aider à lancer son activité. Donc a priori ce que vous allez lire est complètement subjectif. Mais comme ça fait trois mois que je me prends la tête sur cette bio, j’espère que vous allez faire l’effort de me lire. Au moins quelques lignes de plus. En fait, vous ne perdrez pas votre temps. Je vais vous parler d’un ami, donc je vais vous parler d’amour et de confiance, ce qui ne fait jamais de mal. Mais surtout : je suis sûr que ce que je vais vous raconter va vous être super utile. Accordez-moi juste quelques minutes de votre journée, et je vais vous expliquer pourquoi les gens comme François sont rares, et pourquoi vous devriez absolument le rencontrer. Même juste quelques minutes. Son histoire n’a rien d’extraordinaire, et c’est aussi pour ça qu’elle a du sens. Le monde a besoin de gens comme François. Peut-être allez-vous vous reconnaître en lui. Et peut-être achèverez vous cette lecture en vous disant que vous avez peut-être plus de valeur que vous ne l’imaginiez.

François Pekly

Quand j’ai rencontré François, il faisait partie de ces amis dont on ne comprend jamais vraiment ce qu’ils font dans la vie. Il était cadre dirigeant dans une boîte et faisait des trucs de dirigeant de boîte, en l’occurence il s’agissait ici de rendre plus efficace des organisations en transition et de développer le business de logiciels sur un marché auquel je ne comprenais absolument rien.

C’était le mec sérieux de la bande. Le mec dont on savait qu’il faisait super bien son boulot même si on savait pas vraiment ce qu’il faisait, mais qu’il aurait fait aussi bien dans n’importe quel autre business. Il faisait partie pour moi des “gestionnaires”, que l’on a pris l’habitude de distinguer des “créatifs”. Les gestionnaires font des super vaisseaux spatiaux en légos, tandis que les créatifs inventent des histoires avec ces vaisseaux. Avant de devenir entrepreneur je pensais que le monde se divisait en deux catégories. Ceux qui inventent, et ceux qui font tourner les trucs. J’avais évidemment tout faux.

C’était peut-être vrai il y a vingt ans. Mais aujourd’hui le monde va tellement vite que gérer une boîte c’est inventer. Ou plutôt : se donner la capacité d’inventer.

La première qualité d’un dirigeant aujourd’hui tient plus de sa capacité à reconnaitre qu’il ne sait pas, que de la profondeur son savoir ou de la force de sa vision. Sa mission n’est plus tant de trouver des solutions que de les faire émerger.

Facile à faire quand on est une start-up. Plus compliqué quand on est une grosse structure. Tellement compliqué que ça semble impossible. Alors on bricole.


Pour innover, les grandes entreprises ont trouvé une super technique : elles se mettent en mode projet. Sauf que, à terme, le résultat est catastrophique : “On est passé d’un modèle en silo a un modèle matriciel éclaté en projets. Sauf qu’on ne sait plus qui décide et il n’y a plus de transversalité. On a créé de nouveaux silos, et on a enfermé à nouveau les gens. Le chef de projet remplace le manager.

“Quand tu exploses en petits groupes, tu te retrouves avec des gens qui font la même chose. En mode projet tu travailles en mode artisanal.”

“L’abondance des chefs de projets c’est une défaite du management. Il n’y a plus de décideur ou alors le décideur n’est pas celui qui gère le projet.”

Pour François, il faut changer la stature du manager.

“Le nouveau manager c’est quelqu’un qui est capable de s’adapter à ces différents projets. Il va être le chef d’orchestre de ces projets. Le rôle du manager c’est un rôle de coach pour accompagner l’autonomisation et la responsabilisation de chacun par rapport à l’entreprise. Responsabiliser c’est important, parce que quand tu autonomises trop, tu prends le risque d’isoler.”

Même chose pour l’intégration des nouvelles générations, celles qui rêvent à 60% d’être entrepreneurs. Ou l’intégration des startups que l’on vient de racheter.”

“Il faut se poser la question : qu’est-ce ces jeunes mettent derrière le mot entrepreneur. Tout ça, tu dois pouvoir leur donner, même quand tu es une grande entreprise.”

“Le dirigeant du XXième siècle doit faire en sorte que chacun se réalise à travers son projet, que le projet soit son projet, c’est là qu’il redevient créatif et surtout qu’il se responsabilise.”

Pour François, autonomiser ne veut pas dire isoler. Mais développer des relations client / fournisseur / client en interne. Ne pas écraser, mais faire émerger une co-responsabilité entre les deux parties.

Après avoir été dirigeant, François est donc devenu coach. Evidemment, il coache plutôt les dirigeants que les salariés. Avoir un coach, c’est un truc de dirigeant. Sauf qu’aujourd’hui, avoir un coach c’est surtout un truc de salarié.

J’ai travaillé avec François, et il m’a appris deux choses : l’humilité et le courage. Il m’a appris à travailler ma relation avec mes collaborateurs, non pas pour régler des problèmes de management, mais d’abord pour apprendre à les impliquer. Et de les défendre, quoi qu’il arrive. La seule valeur qui tienne dans ce nouveau monde, ce n’est pas la hiérarchie du savoir, mais la force de la persevérance. François n’a pas seulement été un bon coach, il a été là dans les moments les plus difficiles. Sans penser une seule fois à son propre intérêt. Il était juste là. Sans se poser de questions. Ça a été, je crois, sa plus grande leçon.

“En France, on ne s’intéresse qu’aux résultats. Le résultat c’est l’objectif. C’est juste, mais c’est court termiste. Les gens s’épuisent dans le résultat, et ne s’y retrouvent pas. Ils se réalisent dans la mise en place de l’objectif. Au quotidien le salarié ne pense pas à ce qu’il va gagner, mais à sa reconnaissance, sa motivation, et le travail avec les autres.”

J’ai personnellement vu des miracles s’opérer : des personnes qui ne connaissaient rien au digital se prendre en main, faire preuve d’une incroyable créativité. Tout ce que j’avais à faire, c’était de les aider à franchir leurs obstacles, en m’intéressant à eux, à leurs motivations, à leur façon de fonctionner. En développant leur empathie, c’est à dire les orientant vers leurs clients et leurs partenaires, plus que vers leur hiérarchie. En les aidant à grandir, en leur faisant confiance. Pas en leur imposant une solution. Pas en leur imposant des résultats. Ce qui n’empêche pas de se donner des objectifs, mais comme instrument de mesure.

La première chose que l’on apprend dans le digital, c’est qu’il n’y a pas de solution toute faite. La seule règle c’est la rapidité d’exécution et l’objectivité des données. Personne ne sait. Le seul moyen d’être en avance, c’est d’essayer. Et d’essayer vite.

C’est pour ça que dans ce monde instable on a besoin de gens comme François.

La force de François, ce n’est pas sa vision de l’avenir. C’est sa confiance en l’écosystème. Sa confiance en l’humain. François est un déraciné. Né en Colombie, adopté par une famille française. Il s’est construit dans la relation à l’autre. Et c’est justement ce dont nous avons besoin : de lien, plus que d’autorité. De confiance, plus que de charisme. D’humilité, plus que de solutions.

Si vous m’avez lu jusque là, c’est cool. Rencontrez François ! Il n’aura pas de réponses, et c’est justement ce dont nous avons besoin : “Mon job c’est de faire émerger les solutions des gens ».

Benoit Raphael

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AI & Media innovator. Entrepreneur. Creator of Le Lab (Europe 1) , Le Plus (l’Obs), Le Post (Le Monde). Chief Robot Officer at Flint.

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