Un experimento de Lean Startup por semana
Por Tristan Kromer
“Ir rápido” es uno de los principios para ejecutar un experimento de Lean Startup . Mientras más rápido recorremos el ciclo Construir-Medir-Aprender, más rápido tendremos un negocio.
Entonces, ¿qué tan rápido es lo suficientemente rápido?
Muchos equipos se preguntan si se están moviendo lo suficientemente rápido. Muchos administradores de aceleradoras y VPs de innovación se preocupan si sus equipos realizan suficientes experimentos o investigan lo suficiente. ¿Que es normal?
tl; dr: Deberíamos apuntar al menos a un experimento / investigación por semana.
Velocidad del conocimiento
En este contexto, la velocidad se refiere, no a nuestra capacidad de producir códigos o productos, sino a nuestra capacidad de aprender.
The output of the Build-Measure-Learn loop is knowledge. Clickea para twittear
Idealmente deberíamos medir la cantidad de conocimiento que ingresa y no todo el conocimiento es igual.
Descubrir cuál de los 41 tonos de azul convierte mejor suena como muchos experimentos, pero ¿eso son muchos conocimientos? ¿No sería mejor un experimento que determine si alguien está dispuesto a pagar por el producto?
Cierto.
En AGILE, las historias (piensa en ellas como tareas si no está familiarizado con AGILE) a menudo están ponderadas por la dificultad, la estimación del tiempo o algún otro método como la Planning Poker . Si bien esto parece una gran idea en teoría y los VPs de innovación aman esta métrica, es excesiva.
Edición: David Bland señaló que es posible que no seamos lo suficientemente directos aquí. Entonces lo diremos más claramente,
La medición de la generación de conocimiento suena importante a la hora de comparar un equipo con otro o al tratar de medir la producción de conocimiento general de 20–100 equipos diferentes. Sin embargo, desde la perspectiva de un solo equipo, es irrelevante. Aquí hay dos razones por las cuales:
Todo es relativo
En general, solo podemos ejecutar 1–2 experimentos al mismo tiempo, no 20. Por lo tanto, no importa cuántos “puntos de aprendizajes” valga ese experimento.
Si simplemente apilamos nuestros supuestos en términos de riesgo, ¡claramente deberíamos trabajar en el primero! El valor del punto es irrelevante.
Podríamos pasar tiempo asignando valores de puntos y enviando informes que no pueden compararse de manera realista con los riesgos de un proyecto completamente diferente. Luego, el VP de Innovación puede comenzar a descontar los valores de puntos basados en la complejidad relativa de los modelos de negocio, pero ese tiempo sería mejor invertido trabajando.
La única pregunta relevante es, ¿estamos trabajando en el supuesto de riesgo más crítico?
La respuesta es binaria, sí o no.
La velocidad del conocimiento debería disminuir
De hecho, si el equipo está haciendo las cosas bien y el proyecto está progresando, la velocidad de la generación de conocimiento debería disminuir con el tiempo.
¿Por qué? ¡Porque hemos aprendido todas las cosas importantes! ¡El modelo de negocio es sólido!
Ahora se trata de optimizar todos los pequeños detalles. Entonces, la cantidad de conocimiento que generamos cada semana debería ser cada vez más pequeña.
En otras palabras, nuestro ratio de conocimientos sobre hipótesis (como lo está calculando Dan Toma) debería acercarse a 1. (Al menos hasta que el contexto del negocio cambie o haya una disrupción, momento en el que el índice probablemente vuelva a cero).
Benchmark de experimentos de Lean Startup : uno por semana
Entonces, en lugar de tratar de medir con precisión el número de puntos de conocimiento producidos cada semana, deberíamos medir nuestra velocidad de experimento / investigación. No es lo más ideal, pero es una forma de preguntar: “¿Estamos aprendiendo algo sobre nuestro modelo de negocio cada semana?”
Los benchmarks son difíciles. Un equipo de ventas directas B2B argumentaría razonablemente que tendrán una velocidad menor que un SaaS que puede hacer pruebas A / B en su página de destino todos los días.
Cierto. Hay cientos de buenas razones por las que diferentes equipos en diferentes verticales con diferentes modelos de negocio tendrán diferentes velocidades.
Pero pongamos una estaca en el suelo y digamos que
Sin duda recibiremos correos de odio por decir esto. “¡Es demasiado rápido!” “Es demasiado lento”, pero he aquí el porqué:
Realizable
En primer lugar, un experimento por semana es una meta alcanzable para cualquier equipo en cualquier contexto.
Habrá esos equipos que dicen que es imposible porque tienen que construir cosas realmente complicadas o su ciclo de ventas es demasiado largo.
¡MENTIRAS!
¡Tomará mucho tiempo construirlo!
Lo más probable es que no necesitemos construirlo. Concierge Test, “Wizard of Oz Test” o un Smoke Test. Siempre existirá algún experimento que algunos miembros del equipo pueden hacer mientras se construye la infraestructura básica.
Si es realmente imposible realizar un experimento por semana, hay otro obstáculo en juego y es muy probable que sea un equipo incompleto o un problema de burocracia.
¡Nuestro ciclo de ventas es demasiado largo!
Esta es una excusa idéntica. En lugar de medir el ciclo completo de ventas de seis meses, podríamos medir la cantidad de reuniones que podemos establecer en función de nuestra propuesta de valor inicial o incluso la tasa de apertura de nuestros correos electrónicos. Existe una forma de ejecutar una investigación o un experimento esta semana .
Si un experimento por semana nos parece demasiado, lo estamos haciendo mal. Click para tuitear
Mide pero no cuentes
“Al menos” es una parte clave del benchmark. Significa que cero experimentos es un fracaso, pero 3 experimentos de Lean Startup por semana no son necesariamente mejores que 2.
Esto se debe a que “se obtiene lo que se mide”. Como seres humanos, somos muy buenos para optimizar las métricas arbitrarias. Por lo tanto, si nos vemos obligados a contar la velocidad de experimentos, es casi seguro que jugaremos con el sistema y ejecutaremos tantos pequeños experimentos como sea posible.
Luego, volveremos a probar 41 tonos de azul sin abordar nuestras hipótesis de riesgo.
Nuestra experiencia con equipos desde la etapa inicial hasta la compañía, desde Japón hasta Suiza, ha sido que al establecer una referencia de al menos un experimento / investigación por semana, los equipos a menudo obtienen dos, tres o más. Establecer un objetivo fijo de un número cada vez mayor de experimentos tiende a conducir a objetivos o argumentos cada vez más pequeños sobre la validez del conocimiento producido.
(Si has tenido una experiencia diferente, nos gustaría saberlo. Envíanos un tweet ).
Establecimiento de una condición de fallo en lugar de pedir a los equipos ejecutar tantos experimentos como los equipos posibles previene la optimización del número de experimentos en lugar de hacer progreso genuino. De esta manera, medimos lo que importa, pero no contamos el número de experimentos de forma arbitraria.
Se convierte en binario, “¿Estamos aprendiendo?” Sí o no.
Establecer una condición de fallo es también un buen hábito.
Nota: Si está buscando alguna guía sobre cómo diseñar experimentos Lean Startup, descargue nuestra Learn SMART Experiment Template.
El hábito de Lean Startup
Al menos un experimento por semana también ayuda a establecer un hábito . Nos permite tener una cadencia regular donde podemos tener nuestra sesión de planificación de sprint, nuestra retro, etc., al mismo tiempo cada semana.
Cada dos semanas es un poco más difícil desarrollar un hábito asociado con un disparador particular, en este caso, es un día de la semana. Es por eso que tenemos “viernes casuales” y “martes de taco”. No tenemos “martes de taco quincenal”.
Personalmente, si no tengo mi sesión de retro y grooming de backlog el viernes, significa que mi cerebro va a agitarse todo el fin de semana y no estaré renovado para la próxima semana. Eso es bueno.
Significa que tengo una motivación interna y un disparador para hacer mis experimentos. Es una sensación muy satisfactoria ver todas esas tarjetas de Trello pasando al archivo.
Por supuesto, sentirse satisfecho difícilmente pueda convertirse en una métrica científica, pero somos seres humanos, no robots. (Al menos por un tiempo más).
Así que todavía podemos preguntar: “¿Sentimos que tuvimos avances la semana pasada?” Sí o no.
Momentum
Mientras que la meta de un experimento por semana ha sido siempre alcanzable por casi todos los equipos con los que hemos trabajado, hay otra consideración: Momentum.
¿Qué tan rápido íbamos antes?
En última instancia, lean startup se trata de la mejora continua . Si nuestra velocidad anterior fue un experimento lean startup por año, entonces, ejecutar una por mes no es tan malo.
Todavía no es ideal, pero es mejor. Así que antes de ser tan duros con nosotros mismos, deberíamos preguntarnos: “¿Estamos aprendiendo más rápido?”
Si es así … choca esos cinco y sigue adelante.
Lista de verificación del equipo
Para ver cómo estamos, podemos hacernos estas preguntas cada semana:
- ¿Estamos trabajando en el supuesto de riesgo más crítico?
- ¿Ejecutamos un experimento o un proyecto de investigación?
- ¿Sentimos que estamos logrando progresos?
- ¿Estamos aprendiendo más rápido?
O para ponerlo en mandamientos, cada semana deberíamos:
- Priorizar
- Aprende algo nuevo
- Construye buenos hábitos
- Mejorar continuamente
Lecciones aprendidas
Mide la velocidad, pero no cuentes ni gamifiques. Click para tuitear
La mejora continua es más importante que alcanzar un objetivo arbitrario. Click para tuitear
Esta es una traducción personal del artículo original Tristan Kromer “One Lean Startup Experiment Per Week”
Tambien te puede interesar
