這是一如往常會有的逐字稿小王子記錄文，活動當天因為志祺輸出量太高，有一些內容是靠我的記憶力寫出來的，內容如果有些出入請見諒。此文章沒有個人心得成分，僅有逐字稿紀錄整場活動重點與QA問答。強烈建議沒來的朋友們買影片票，非常值得！附上購票連結：http://bit.ly/2LpVfiC
講師簡介：
簡訊設計共同創辦人張志祺，成大都市計畫學系畢業。
本次活動分享重點：
一、心路歷程
二、經營心法
三、QA階段
一、心路歷程：
當初覺得都市計畫系的畢業學生出來做設計有點累，所以乾脆自己跳出來做。
目前大家給我貼的標籤大多是以下三個：資訊設計、社群行銷、內容策略
但其實我們也有在做工作流程優化，當初創辦時只有 3 個人，現在也一路走到了 50 人的規模，中間也有靠優化流程，才能走到現在。
大學剛入學時，我想要當個都市計畫師，但課堂作業要畫設計圖，學校卻沒有設計相關的課，所以我大一時就上網看影片，自學會AI、PS，開了個設計小教室，然後再來教其他同學。我們系上大概有60幾人，後來我也開了電繪小教室、統計學教室、微積分教室等……教大家學習。
大學時期我的成績還滿不錯的，平均90幾分畢業，但那時候讀到大三，覺得人生這樣下去不是辦法，我對這塊好像也沒那麼有興趣，我開始想像10年後的生活，感覺這不是我要的生活，所以與其直升研究所，不如直接當兵。
當兵當一當，就莫名其妙轉職成了設計師。大家也都知道國軍沒人才，當兵的時候長官剛好要辦一場活動，那時候根本不知道要找誰設計活動海報，剛好長官看到我就跟我說：「志祺你成大都市計畫學系畢業的，應該會點設計吧？」「不…不會耶…」「沒關係啦，也沒其他人會了，你就隨便畫畫看吧！」於是我就做了一張感覺只有60分的海報，但因為國軍沒人才，所以看起來像600分，後來長官看了之後很滿意，還拿出去炫耀，好死不死 W Hotel 的高層看到我的海報，覺得很喜歡，於是就跑來找我，要跟我談設計案子，我那時候根本就是菜鳥中的菜鳥，而且大家也知道當兵時間會受到控制，結果我長官很開心地跟我說：「沒關係，我准你 08:00 到 21:00 的假！」那時候我真的很廢，案主還非常信任我，我甚至連標準色、主視覺是什麼都不知道，我還直接打去問案主這些問題，結果後來還是順利完成了，那時候用統計軟體跑了幾個圖形覺得很美，於是就拿來當海報，變成了後來所謂 W Hotel 的 Food Redesign 海報，現在這個活動也還有在持續舉辦。
後來自從開始接了案子之後，就越來越多案子找上我，但我又漸漸覺得這不是辦法，覺得自己有點太廢，再怎麼設計，也永遠比不上方序中跟聶永真，加上那陣子壓力很大，我得了自律神經失調，我只要壓力大的時候，左胸口就會收縮，無法呼吸，所以後來我毅然決然要轉職成資訊設計師。
某次倒垃圾途中，我在附近亂晃，剛好撞見里長候選人，他準備要參選，結果拿吉他在那邊宣傳政見，我會注意到他是因為他跟我的吉他同牌子，我順手拿了一張他的政見，嗯，真的好醜，算是倒垃圾的邂逅，結果他就問我要不要加入他的團隊，我就莫名成為里長候選人團隊，開始接觸到設計，做的是 Infographic ，那時候是 2014 年，政府的衛教資訊、政治溝通做得很差，我覺得身為一個設計師，做這樣的內容，來幫政府傳遞資訊很有趣，因為這跟設計有點類似，又是在做我覺得正確的事情，後來我幫政府做了伊波拉病毒宣導的懶人包，那時候 fb 分享數一口氣沖到 2 萬多，我就覺得這東西滿好玩的，而且有潛力，某種程度上可以商業化。
所以大家認識我們的時候，我們都是做懶人包、資訊圖表為主。那時候另外一個創辦人成祥，他是很厲害的動畫師，我們一直在想，除了平面設計以外，還有沒有什麼方式可以傳遞資訊，後來就朝動畫前進，我們做了一支「為什麼我們要譴責受害人？」的影片，這支影片後來得到很多設計獎，紅點、金典設計獎…等等，其實這些獎都很難得到，像紅點每年有8000多支作品，最後得獎60幾支，金典設計獎就更難，2000多支作品最後只有10支得獎。也因為這個影片，我們才真正進入設計圈，不然之前做活動的以為我們在搞設計，做設計的以為我們在搞行銷，做行銷的覺得我們什麼都不是，其實真的滿難混進設計圈的。原本的我們什麼都不是，透過這支影片，我們吸引到很多人才加入公司。
後來我們有做了一個海廢圖鑑，接的客戶都是公關公司，那時候我們可以做動畫、懶人包、主視覺，就有公司建議我們要不要也做網頁，這樣一整個 Campaign 都可以包呢！殊不知他們只是要砍我們價。我那時候有個朋友做網頁還滿厲害的，我就問他要不要加入我們，結果他下禮拜就來了，我整個嚇到，原來是因為他剛好被 Cost Down ，也算是個巧合。
於是我們開始做很多案子，從線上的資訊圖表、互動遊戲（例如全能無敵燒毀王），一直做到線下實體（例如美感教科書），大多數的案子都還滿成功的。
二、經營心法：
圖文不符的活動如何決定曝光渠道&手法？
我們在策劃一個活動前都會思考：「受眾&目標是什麼？平台的功能，是否能解決問題？」要去了解受眾會為了什麼內容起反應，背後的關鍵是什麼？而且是起什麼反應？知道自己的目標，後續規劃才有意義。
每個活動目標盡量只選1個目標，看是要引導銷售、增加曝光、增進互動……等，目標不同，做法就不同，所以文件化很重要，可以收斂大家的想法，確保我們走在對的路上。
再來要談平台是否能解決問題，以捷運擬人化的專案為例，我們那時候想要透過日常生活把故事拉出來，重視人與人之間的連結，期望每條捷運線之間可以串連，彼此分享屬於自己線的故事。那為何會選 fb 呢？因為現在絕大多數的人都還是在用 fb ，用 fb 串聯性較高。
fb 會是以人作為推播途徑，你看到什麼內容都以人為基礎，期望你引發真實互動。 ig 上面則是按照興趣推播，像我喜歡海洋生物、宅宅、正妹、肌肉男， ig 就會依照不同事物產生的連結推薦貼文給我。 youtube 則是以創作者為主要推播途徑，以內容串內容的方式推播，所以如果你喜歡聽音樂，首頁的推薦影片就會出現這個 youtuber 的其他影片，或是其他的音樂頻道。
當時在規劃捷運之亂活動時，為了突破粉絲頁的演算法限制，我們辦了5個帳號，藉由 tag 每條線的方式，讓其他人一起被看到，因為我們今天要宣傳的是故事，如果用粉專經營的話，資訊傳遞是單方向的，如果要有互動，就讓故事留在帳號中，後期帳號或許會被刪掉，但故事會被留下。
至於全能古蹟燒毀王，為何我們要用網頁的方式呈現，主要是因為大家不習慣在 fb 上玩遊戲，當初我們在規劃時，不希望平台僅有推播內容，我希望這個內容可以產生長期的影響，這樣的情況下，以網頁方式呈現就能持續產生影響力，因為網頁會一直在那裡，我們當時也優化了 SEO 搜尋機制，我們希望大家在想到古蹟自然的時候，可以找到這個頁面，所以前一陣子巴黎聖母院起火時，這個頁面又有了一波流量，這就是在解決長期問題。如果當時這個活動我們用 fb 來做，很多影響力就沒了，現在 fb 上的活動頂多撐個3、4天，最常到 7 天，就會自動沈下去了。
而 ig 不再恐同的操作純粹只是要賣課程（誤），其實主要是 ig 上的行銷案例不多，所以可以創造先例，攻下這片山頭，以後人家想到經典 ig 操作案例時就會想到你。
圖文不符規劃專案時，時間與人力如何分配？如果同時進行大型專案，該怎麼分配時間？
這點首先要先建立標準工時、再優化工作流程，大部分的浪費來自「人類天生就是很難感知時間」，我們透過自建的工時系統，來知道成本以及工作狀況優劣。我們不太會同時進行大型專案，如果我們認定這是大型專案，就會所有人投入在這個專案中，畢竟同時接很多案子比抽菸還像自殺。
我們的工時系統會包含你今天做了哪些事（半自動化管理），用 excel 表算出每個人的工時表，每週用來回顧你的工時。當你知道每個工作的流程後，傳接球 & 評估時間就會比較穩健，像一個專案，如果需要A+B+C+D+E+一些額外Buffer，大致上就能評估需要花多少時間，這也能協助我們報價。
之前做的一個比較大的專案是世大運，我後來才發現自己當時在做社群行銷企劃，那時候世大運有些公關問題，那時候宣傳影片〈Go Go Bravo台灣有你熊讚〉被爆出抄襲，行銷素材混亂，引來運動、設計、行銷界的大力批評，所以籌備人員成立品牌小組要來拯救世大運的名聲，但如果只是純粹做些專案，很難在社群上產生聲量，所以後來導演找到我負責社群操作這塊，因為圖文不符那時候在 fb 上也滿有聲量的，我們擅長傳遞資訊，後來處理完後，社群的詞開始冒出來，我才意識到原來我在做社群行銷。
這些專案如何發想出來的？
以《奔跑吧！台北》專案來解析，大家都知道這是柯市長施政三週年的報告，如果大家有在看《一日幕僚》就會知道大雄 & 小牛，他們那時候來找我們合作時希望這個案子不想要做施政白皮書，常見的標楷體、18號字那樣，而是想要做一支動態的影片，大概一分半的長度，快速在社群上傳散，讓大家知道台北市政府做了什麼，另外一個媒介是網站，做一個有圖片、有插畫、有圖表的網站，這樣做都比白皮書好很多。
跟他們開完會後我想了一下，我可以把資訊變得很有趣，但這樣好像沒有辦法解決問題，即便我可以把資訊做得很好理解，但到底為什麼別人要點進來看施政報告這種無聊東西？一般平民根本沒有什麼動機會點進來看，我自認是半個覺青跟柯粉，我自己都不會想點了，其他人比我更難點，所以不能只做網頁跟動畫，如果真的要解決問題的話，需要別的方式，要想辦法解決別人點擊進來的問題。
後來我們思考到可以從遊戲切入，大家可以玩柯文哲，聽起來就很爽，玩完之後有興趣的人可以再看施政報告。
我們在設計遊戲時都會先打造一個世界觀，要讓大家合理繼續玩下去，我們在遊戲中設定兩個角色，柯文哲跟熊讚，熊讚是隱藏版角色，需要完成任務才能解鎖，當初設計這角色只是純粹因為爽。我先用柯文哲來玩看看，我們把遊戲設計的很簡單，就是上下閃避、吃道具，玩一下子後，會有該行政區的政策，像中正萬華區的共食餐桌、或是公宅政策，裡面就會簡單提到為什麼要做這件事、以及他們做了什麼，在遊戲中順帶做政策宣導。這個專案我們大概花了兩個半月完成，最後遊戲結束後跑出來的頁面我們特別設計過，包含：再玩一次、分享遊戲、成就、圖鑑、查看更多數據、甚至還有高分榜，然後會搭配你的成績出現柯文哲的十大金句。
現在社群時代來臨，所有內容都被擺在一起，你的影片要怎麼比小玉、放火影片好看？這真的超級難，社群上充滿了競爭，你的內容必須要強到想被分享才算成功，《奔跑吧！台北》透過遊戲引起興趣，大家會比較想要分享，也讓五大政策能夠簡單地被所有人看到，當時創造了很大的聲量，那時候剛上線全台有 60 萬人玩，累積到現在大概 90 萬，政策網站也有 18 萬人點進去看，同時引起了廣泛的社群討論。
我們今天在研究內容時，會去研究這個內容可以幫客戶拓展族群嗎？是不是有平時可以觸及的到，但現在沒得到的粉絲？那時候我們就覺得 ACG 族群是我們的受眾，透過社群意見領袖、實況主……等人幫忙宣傳，他們甚至直接在遊戲直播平台上玩這個遊戲，達到 300 萬次點閱，連巴哈姆特這種遊戲專區也報導了我們做的遊戲。我們做的這一切其實都是為了要讓內容擴散，讓內容成為工具，解決內容需求問題。
創新手法如何說服客戶？客戶年齡層較大，該怎麼說服他？
我覺得重點是你重新定義問題，不是要解決客戶需求問題，因為他會一直質疑你，你提供的說法要可以取代他的需求。若一直停留在需求的層次，則問題無法解決，並非一定要用客戶熟悉的語言，而是要把問題同調，問題被聚焦了，才可以進行下一階段討論。
像捷運之亂的案子，那時候我們先創了幾個個人帳號，初步測試會不會有負面聲量，也就是所謂的「沙盒測試」，先把專案的一部份切出來測試，發現沒有負面影響加上民眾滿喜歡的，用這個點去說服客戶會滿有效的。
專案成功因素，與過往最大的不同是？
我認為這些所有成功的專案背後都是因為：一切都是真的。過往的回憶、每一篇回憶、產出的故事都是真的。
很多公司會一開始減低執行成本，但我們是工人智慧，這件事是無法被取代的，這企劃中難度最高的是一切都是真的，全部都是真人、每條線都是一個真人，那時候公司員工每天只睡三小時，在 fb 上跟民眾做互動，這真的沒什麼難的，但你會願意為了這麼小的事，投資這麼大的人力嗎？很多人都會問有沒有什麼秘訣，但其實沒什麼秘訣，我們就只是做事比較認真而已，我們在這個案子中，有先設定好如果每條線要回應，應該怎麼對話？重點就是不可以毀人設，剩下的就只是細節跟執行了。
這個專案發想流程真的沒什麼特別，我們就思考三個問題：故事背景獨特性在哪？哪邊能跟受眾產生連結？怎樣才能有趣到想分享？很多人在做線上行銷的時候，容易被「線上」綁住，但實際體驗、有好的情境才是喚起創意的可能性，在怎麼引起分享這方面，不建議你一開始思考很大格局，想要做到有 20 萬人分享，因為每個人都不一樣，這樣去思考太困難了，你只要問問自己，這個專案真的有棒到你自己都想分享嗎？如果你可以講出肯定的答案，也會有20萬人跟你一樣分享。
與其思考怎麼做出 20 萬人會想分享的點子，不如做 1 個人會十分驚豔的內容！
採用這些創新手法，如何壓客戶的 KPI ？
我們每一個專案都會與客戶重新釐清需求 →問題 →目標 →KPI，有時要壓的不是互動、留言，而是需求到底是什麼？舉例來說，曝光是為了增加觸及，經營品牌、累積好感是為了互動率，引發討論的貼文是為了提升討論率，引導銷售的文案是為了銷售轉換率，導流連結是為了連擊點擊數，掌握受眾屬性是為了精準的受眾名單，這六大目標在《社群力》這門線上課程中有提到，我記得是免費章節，大家有興趣可以看，我覺得很實用。
我們通常短期活動不壓 KPI ，長期規劃才會壓 KPI ，因為短期活動比較吃品牌先前定調，很難短期看出什麼變化，如果真的要壓，就要按照我們的規則去制定。
社群行銷如何做出差異化？
要解決差異化問題，要先理解你們的產業鍊長怎樣？你們的錢哪裡來？
像設計業的產業鍊長這樣：
客戶>公關/廣告公司（顧問、策略、包裝）>設計公司（執行）>各大媒體（廣告投放）>消費者
其中廣告公司大概佔 30% ，設計公司佔 10% ，媒體佔 60% ，常見看到的是廣告公司跟媒體的預算分配完後，剩下的才分配給設計公司。廣告現在已經很貴了，之後會越來越貴，在扣前扣後的情況下，設計公司要怎樣創造利多？我們這邊之前的做法是設計執行+媒體綁一起，現在 fb 有個很方便的功能是你可以自己投放廣告，這件事不一定要交給媒體做，所以你可以吃下 70% 的預算。所以目前市面上大多數的公司都有這樣的流程：產出內容>吸引粉絲>得到流量>後續產品露出，像 YouTuber 就是這樣，紅了之後會開始接一些業配。但我們是在做資訊設計，等於三個都加起來，前中後都由我們負責，這件事很吃企劃，所以我們 4.50 人的公司就有 18 個企劃，這比例在公司內部都是很少見的，往前往後做，就能做出差異。差異化不是問題，你解決的問題有沒有不一樣，才是問題，如果你能處理品牌年輕化、形象問題，你的定位就會不一樣。
如何垂直整合產業鍊，逐步往上爬？
你需要解決不同的問題，成為「客戶的夥伴」，我們一開始也是從小專案，慢慢到到現在可以直接跟客戶簽兩年半的專案，你解決不一樣客戶的問題，成為客戶早期夥伴，就能創造利多。
但那時候我們做得還不錯，就會有很多演講邀約，我那時候想躲演講，所以做了線上課程，當線上課程講師。那是一段很痛苦的成長期，因為我沒有時間演講，但我看到有需求沒被滿足，有很多人想學這塊，但苦無方法，所以我們跟 Hahow 合作，把我們知道的東西做成線上課程，才有了第一堂資訊設計思考力課。 Hahow 那時候在台灣剛起步，會員數那時候 2 萬，我們做了這堂課之後變成 3 萬。現在 Hahow 會員數已經成長到 20 萬，買我們課的學生數也達到 4 萬，後續的《社群力》、《接案學》、《百萬剪輯術》都是後來推出的課程。
這些課程都是從線上社群出發，但我們知道這些經驗其實都是從線下活動延伸出來的，因為線下才是真實的經驗。像我先前去了複雜生活節，發現學生都想要做社群行銷，卻沒地方可以學，他們都追隨 KOL ，但資源卻很分散，沒有一套學習標準，當時想讓他們少走冤枉路，所以才開了《社群力》這門課。又好比很多設計師過的超累，月薪 2.3 萬，他們都不知道怎麼賺錢，我想幫助他們，所以我開了《接案學》。有很多年輕人想要接觸 YouTube，想成為一位 YouTuber ，但不知道怎麼剪輯，也不知道該如何剪出一部讓你想看完的影片，那時候剛想推這堂課的時候，所有人都不太樂觀，包含阿滴本人也是，原本預估只能賣幾百人，但最後賣了 6600 人，現在已經超過 7000 人了，為什麼能夠做到這件事呢？因為我們解決了這群人不知道該把影片完成，甚至是踏入 YouTuber 界的問題，這讓我們知道，你要學會問對問題，才是最重要的，課程大賣不是目標，而是結果。
為什麼當初要分心做線上課程？
資訊科技其實跟教育很像，是加速資訊內化成知識的過程，我沒有分心，我只是從 To B 端到 To C 端，我們當時發現，想要解決設計產業的問題，是一件不容易的事情，這個產業的問題是什麼呢？就是無法累積>讓企業持續成長，所以我們需要被動收入，這些課程會持續地賣，讓我們每個月有很多被動收入，解決成長問題，讓公司能夠向上發展，達到長尾效應。
就像我們當初做捷運之亂的案子一樣，這件事需要不少資源，所以我們那時候寧願不賺錢也要請足夠的人來分擔這個案子的工作量，企業要有犧牲，才能成長到下一個階段。現在為什麼很多人在組織待不久？有可能家族經濟問題，也有可能是別的問題，但他就走了，中間的經驗斷層才是最嚴重阻礙企業成長的問題，要把人留下來，企業才能往上爬，有人留住，事業才能成長。
公司變大，開始學習當經營者、YouTuber
這整個過程滿有趣的，大家如果在創業，會發現挑戰新的角色，我從一開始的設計師、一路做到PM、AM，但我一直被罵，被客戶罵，被公司同事罵，後來發現我比較適合公關、演講、經營者，才逐漸朝這方向轉換。這過程就是不斷的放下角色，習慣變化，我很喜歡少年 Pi 奇幻漂流中的一句話：
「人生就是不斷的放下，但是你永遠沒有準備好說再見」
因為人是習慣安定的動物，我們都不喜歡變化，但你如果要當個經營者，你就需要喜歡變化，例如現在社群平台演算法不斷改變，你可能會覺得很煩，但這或許是個轉機，你想要繼續往下走，心態就要調整。就像現在，我成了一個日更 YouTuber，整個團隊內有 5 名企劃， 1 名剪輯，訂閱數來到 25 萬，我們其實認定 YouTube 是策略，而不是目標。
那時候我們經營粉專後期發現一個問題：對於時事不能夠快速反應，加上 fb 上越來越少年輕人，但社會議題需要年輕人介入， fb 三四天文章就會沉下去，我們當時就想說來做 YouTube 好了，這方面技術其實不太難，我們馬上就試著錄影，寫企劃到產出大概 6 小時，剪輯只搭配單純的字幕跟過場，為了就是能夠日更時事，我們有觀察到關於熱門議題，受眾通常不在意美感，跟受眾連結才是重要的。
後來頻道穩定之後，就開始透過創作者來推播，跟其他 YouTuber 合作，可以擴散到他的受眾，我覺得拍影片是一件能長期累積影響力的事，你會看四年前的搞笑影片，但你不會去看四年前的圖文，我們後來也對這些 YouTube 影片做關鍵字優化，讓你在 google 搜尋時，可以簡單找到我們的影片，讓影響力擴大，時事關鍵字像是六四天安門、原味內褲、九二共識，現在你在 google 搜尋，我們通常都會在第一頁。有趣的是，我們現在頻道的流量有 40% 是來自舊影片推播，是來自非當月影片，更證明了影片是可以做到複利的，我們希望讓現在做的事情，之後可以長期影響。
降低複雜度：優化工作流程的小心法
我們在處理事情的時候，溝通往往是最大的成本，我們為了減少溝通、降低來回次數，丟球者做了比接球者更多的事。像是交接文件明確化（sheet是好夥伴）、檢核回饋主動紀錄工時、安排一個「體制外面的人」觀察狀況……等等。像我現在 YouTube 頻道只負責演出，我其實就是頻道部體制外的人，三不五時我會看一下他們做事從 A 流程到 B 流程，如果覺得好像怪怪的，就會想辦法優化流程，同理，營運部觀察企劃部流程是否有問題也是一樣的道理。
至於丟球者到底要做多少事？才能降低複雜度呢？
第一個人需要承擔最大的責任，要控好所有事情，後面進行才能順利。
怎麼敲到名人合作的？
你過去做的事，代表你的關鍵字，蔡英文、郭台銘、柯文哲這些政治人物都有包袱在，過去政治是沒有人要碰的，但因為我們有做時事頻道，所以這塊市場全部被我們占住，不像美食、3C，可能很多人在做，你的獨特性就會降低。
舉蔡英文專案的背景來看，當時蔡英文想重啟經營 YouTube ，但不知從何下手，加上客戶想要找人拍，但沒人敢碰政治，還有想要內容有深有淺，製作時程卻超趕，那時候就找到我們，因為我們過去有合作的成績，加上這個市場我們獨佔，所以他們找上我們，那時候幾乎都把肝奉獻給國家了，一天睡不到三小時，這其實讓我們學到一件事，就是
Give & Take，你一定要先付出，才會有收穫。
我們在過去做了很多事情，累積客戶對我們的信任，加上我們願意承擔所有風險，實際解決他們的問題，我們常在講要做出差異化的關鍵，是你要具備問題導向的思維，內容差異化只是表象，內容解決問題要不一樣才是關鍵！
頻道內容的創意發想？如何回應受眾口味？
我們的影片從來沒下過任何廣告，去年剛開頻道時有支爆紅影片，是在講小玉被跟蹤的影片，那時候跟上時事，成長了大約 8000 人，後來是東奧正名，我們意識到受眾應該有面臨這個投票問題，因為我們從自身出發，我們都不知道了，其他人也不知道，所以就做一支解釋東奧證明的影片。像現在資訊社會，新聞太多，民眾不知道怎麼挑新聞，這是一個長期問題，所以我們近期推出新聞回顧系列，透過一支回顧影片告訴你這週發生哪些國際大事。
從養成問對問題的習慣開始吧！
在做內容前，我們都會問這三個問題：這個內容對應到的受眾是誰？這個內容解決受眾什麼問題？這個內容會怎麼被受眾利用？接著才是思考如何解決問題，產出內容配方，最後執行製作。有些人會問，要如何突破同溫層，去接觸到平時不會接觸到的客群，我們的建議是不要想著靠自己，互相合作才是好方法啊，像某知名 YouTuber 去年就推出 42 支 feat 影片，短短幾個月就讓他到達百萬訂閱，這告訴我們合作很重要！因為可以借流量。跟知名 YouTuber 合作，可以把彼此當作跳板，讓內容可以直接投放到對方社群中，這才是最快的事情。
像最近長榮罷工事件的訴求與爭議，還有跟政府合作的障礙？如何說服？其實就只需要掌握他們的痛點就可以，政府部門很怕事，希望影片推出要很安全，不要有失言風波，這代表你只要解決安全的問題，加上信任累積，就會吃下整個市場。其實來回過程中，溝通成本是佔最高的部分，當時我們以安全第一、私慾其次的角度出發，蔡英文那支影片就找了魚乾合作，危險的言論都我們來發，魚乾專心負責講好笑的事情、跟蔡英文的貓玩，這樣起步後，跟政府合作 2、3 次合作後，就能累積信任，之後就能有一樣大的聲量。
先作好犧牲的打算，就能改變很多很多溝通，創造客戶的安全感。
資訊設計的本質：同理心
做內容時要站在同理受眾的角度去思考，什麼內容受眾會喜歡？受眾會遇到什麼困難？幫受眾打造殘障坡道，降低所有行動的門檻，原因是每個人遇到完全不知道的問題時，通常會選最簡單的來做，因為這是門檻最低的行動，要如何把你的內容行動變成他最簡單的行動，讓他們很自在地做出你要的選擇，打造一個習慣為他人著想的文化，就會是個好內容。替別人多想一點，他會很感激你的。
三、QA階段
Q1：投身社群最難的問題是？
A1：拋頭露面，我必須要站出來跟大家溝通，對我來說很痛苦，但現在比較習慣了。
Q2：經營社群的人都要很嗨嗎？
A2：你就做真的自己就好，如果你本質不是很嗨的人，要針對你真的感興趣的主題，長期持續做，你會得到很多標籤，就會產生影響力。我們在經營社群的核心就是：你一想到某事情，就會想到誰，如果他會想到你，你就成功了。像我現在是個時事型 YouTuber ，為了達到這些輸出，你就會需要很多輸入。
Q3：經營內容時，越精準越好還是要擴大戰線？
A3：精準比較好，因為大家想要被解決的問題不一樣，你會花很多時間溝通。社群很重要的概念是收名單，你要如何讓你一直不斷變精準，讓他有個明確行動，讓你的受眾越來越明確才是一件好事。
Q4：在知識變現領域，有哪些事志祺沒嘗試過？
A4：我其實不知道全部有什麼？對不起，我不知道。
Q5：我有觀察到你的頻道會有政治切入，想問的案例是跟郭台銘合作的網紅有兩個，分別是九妹跟你，但流量差了300萬，請問你怎麼看流量的差異，訂閱數不同以外，還有什麼因素導致流量差異？此外，面對價值觀不一樣的人，心情上怎麼抵抗？假設有機會重來，跟郭董合作，你會怎麼做？
A5：我其實不在意流量，我只在意這部影片有沒有達成我的目標，好好的把大家想問的問題丟給他，那時候能跟所有候選人面對面的人只有我，我在意的點是我有沒有做到這些職責，讓這些政客能夠跟這群世代的人溝通。影片當初剛上線的觀看數大概 20 萬，現在來到 37 萬，未來會持續增加，我覺得這樣就好。
我覺得郭台銘沒有給我壓力，但主持人很麻煩，因為他應該要訪 1.5 小時，其中我負責的快問快答只有 20 分鐘，結果郭台銘回答我問題回答得太久，導致主持人不知道要幹麻，後來就兩個人一起面對我。但我都抱持著觀察家的心態，所以其實滿自在的。在節目中，我也盡量做到：除非郭台銘主動問，不然我不主動講的立場，主要目的是希望他的完整論述能被看到，因為這是媒體做不到的事情。
如果可以重來，我覺得還是會走這個方式，但可能會把題目變得更有主題性，青年住宅、創業、能源，每個候選人都問一樣的問題，針對住宅，每個人怎麼講這方面的議題，也比較好比較每個人的政見，但這個想法前幾天才想到，覺得有點太晚。
Q6：行銷精準地去做，以 YouTube 演算法來看，小眾後續推播不容易發散，頻道成長過程中會不會擔心這問題？
A6：好像還好耶，比較沒有這個問題，我覺得跟目標有關，因為我人生沒有想成為百萬 YouTuber，我想做社會議題的討論，不太在意這件事。
Q7：怎麼建立工時標準化、建團隊這件事，一旦公司執行KPI，事情就會變無聊，以企劃為核心，很難去規範的團隊，導入這樣的KPI，會不會扼殺創意，怎麼平衡？
A7：這是目標的問題，我們訂 KPI 不是要拿來檢核，而要協助這些事情進行第更順暢，讓你個人有成長，讓你覺得你有變厲害，例如原本需要5小時的事情變成3小時，我們公司不會因為 KPI 給你什麼壓力，只要覺得你符合這個職等薪水就 OK ，不用 KPI 壓人。
因為這畢竟只是一個衡量指標而已，只要你不是把 KPI 設定為淘汰人或檢核人的標準，而是讓他成長為目標， KPI 就會是好指標，但這比較靠公司文化。
Q8：為什麼你可以在每件事情上都抱持認真的態度去做？感覺超煩的時候，還是想認真做好？
A8：我個人有個核心價值是「介入」，看到不爽的事情會想要改變，成大的時候，教設計，我學我教，讓他變文化，統計學也是。大四的時候，看到校刊很爛，覺得應該是新手在做這件事，所以那時候我想多做一點點事，或許就能改變什麼，於事我寫信給校刊，我告訴他你應該怎麼改？結果校刊社的人問我要不要加入校刊社，我還真的加入了，後來就改變了校刊。
大家都會覺得認真很累，但認真真的沒有很累，綜觀維度拉長，其實沒很累，加上我如果看到事情被解決了，我的心情會比較好。我一直到大四快畢業才發現社會跟我想像地不一樣，覺得有點太晚了，但我會認真的解決這個問題。第一是我們相信改變沒有那麼難，只要你好好做。第二是這樣滿開心的，不管是做社群行銷、影片，我們都相信做這些事能改變社會。認真做好典範，後面事情就會群聚，個人私慾是我有一個美好的社會想像，為了達到這件事，所以我做我正在做的事。
Q9：你的一天長什麼樣子？
A9：我的一天基本上就是各種會議，但有個訣竅可以跟大家分享：「不要做擅長的事，做只有你能做的事。」設計現在不是只有我能做，我要去追尋下一件事，我現在通常 8 點起床；8點半到10點回信、處理雜事、想事情，因為這時候公司沒什麼人；10點到11點錄影，討論腳本；11點到2點通常在開會；2點到3點吃個飯，我一天只吃一餐；3點到5點開會，做一些只有我才能做的事，例如跟營業人建立關係。
我覺得公司我現在身為領導者最重要的事就五件：與最終消費者接觸、建立品牌、建立合作關係、降低公司內部溝通成本、讓公司可擴充性增加。以此為標準，把時間分配到這些事情上比較好。像我現在就不太會花時間去寫腳本，除非有出狀況。
Q10：請問4個人到40人過程中，創辦人怎麼想這些事，怎麼徵人？策略有改變嗎？
A10：有點難回答，會去思考要把一件事做好需要什麼條件，要有人、要有創意……等等，把一個大目標拆成很多小目標，透過流程調整，讓這些員工簡單順暢得到回饋感，讓他們感到開心，覺得是自己功勞，讓這些事情簡單發生。
中間的角色轉換，一開始是企劃，後來做 PM ，我發現我是 PM 廢渣，才開始接公關，有人對內有人對外，讓能應付的事情完全可以分開。
Q11：古蹟燒毀王這個遊戲我那時候有一直玩，想問整個過程都有聽到有環繞一個核心價值觀：會去解決對方問題，但對應窗口有他的問題、專案的問題、老闆的問題，有沒有遇過在這狀態，必須折衷的狀態？或是有些最後沒有長大的案子？
A11：前期非常非常多，我們一開始不太會挑選客戶，不會判斷專案可能會有的問題，現在相對應少很多。我覺得判斷客戶，除了預算，需求、問題、溝通，你可以適時追問一下，發現沒辦法討論就直接斷開，一開始就不要接觸是最好的選擇，因為你跟他合作，他們只會帶來有同樣問題的人，這部分我痛了很久，這是我的想法。
Q12：關於 KPI，剛剛聽起來把 KPI 當作對內的指標，但剛開始接案或行銷，免不了被客戶拿 KPI 作要求，怎麼面對？
A12：短期專案我們一律不壓 KPI，因為這比較吃客戶體制。長期才會有 KPI，通常會依照客戶過去經驗，三到五個月設定上升3%~5%，如果表現夠好，再往上調 KPI 。
Q13：政治型議題，會不會遇到 PR 問題，遇到反彈怎麼處理 PR ？ YouTube傳遞訊息時，受眾吸收資訊會不會有差異？未來會想要雙向溝通嗎？
A13：你有政治立場會不會影響？我的答案是不會，重點在你怎麼面對別人的態度，我們做了這麼多很有政治立場的節目，但我們都有站在對方的立場思考，去想說為什麼他們會站在這樣的立場？對方基本上會得到同理，因為人們上網是來確認自己相信的東西的，如果他情緒得不到出口，就會想幹醮你，但你講完他們為什麼這樣想，再講自己怎麼想，他的情緒就會有出口，不要把人當智障，願意去同理對方就好。
至於在 YouTube 上做互動，我覺得是想太多，我們沒有抱持期望，未來有能力的話會做線下對談。
Q14：有報導說你們公司內部鼓勵團隊溝通吵架，價值觀有碰撞，如何鼓勵做這件事？如何平衡好壞處？
A14：我覺得有點標題殺人，你進公司第一天，我會教你怎麼吵架，因為絕大多數設計成本來自溝通，包含對內對外，很多吵架有時候是在吵態度，但吵態度這件事完全沒意義，所以我們的員工手冊有教大家你要怎麼解釋…，可能分成態度、目標、執行、交接問題，要先釐清吵架的目的是什麼？怎麼吵的？要好好想，有了手冊，其他人才好介入。
最後的工作坊題目：
「如果今天你要踏入 YouTube ，你會選擇怎樣的主題，需要怎樣的團隊？」
大概這樣，分享就到這為止，如果喜歡我的整理，可以幫我拍個手，這也是逐字稿小王子的第四篇CMX活動紀錄 Medium ，寫得不好再提出讓我知道，感謝大家！
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