Af hverju stofnaði Hagkaup ekki Eldum rétt?

Ég er aðdáandi Eldum rétt sem sendir mér vikulega þrjár máltíðir í einum kassa. Ég keypti fyrst af þeim 10. febrúar 2015 og núna er ég í áskrift og fæ kassa hvern þriðjudag. Eldum rétt hefur breytt neyslu heimilisins, stórminnkað matarsóun og fjölskyldan borðar hollari mat.

Ég er búinn að verja á annað hundrað þúsund krónum í Eldum rétt sem er meira en ég hef varið til nokkurs annars „skyndibitastaðar“ frá því okkar vegferð hófst. Ég er sko allt annað en einn um þessa sögu því núna er Eldum rétt stærsti „skyndibitastaður“ í Garðabæ og Hafnarfirði samkvæmt samantekt staðarblaðsins.

Sjá: Hafnarfjörður & Garðabær, 23. apríl 2016

Hafið þið heyrt um Blue Apron?

Af hverju þurfti tvö ung pör í Kópavoginum til að gjörbreyta neysluhegðun íslenskra (úthverfa)fjölskyldna? Hvernig gátu þau gert þetta á innan við tveimur árum? Af hverju var Hagkaup ekki löngu búið að gera þetta?

Af hverju stofnaði Blockbuster ekki Netflix, Walmart ekki Amazon, Sony ekki Spotify? Veit Hagkaup ekki allt um hvað við erum að kaupa og neyta? Af hverju tókst Hagkaup ekki að búa til frábæra þjónustu eins og Eldum rétt, styrkja sína ímynd, selja miklu meira og styrkja samband sitt við (ánægða) viðskiptavini? Af hverju tekst rótgrónum fyrirtækjum sjaldnast að vera hvik, nýstárleg og æðisleg eins og Eldum rétt?

Hagkaup hefði ekki nema bara þurft að líta til Ameríku og sjá sigurgöngu Blue Apron sem tekur saman átta milljónir máltíða á mánuði og starfar í öllum ríkjum Bandaríkjanna, utan Alaska og Hawaii, veitir 3.600 manns vinnu og skilar hagnaði. Fortune metur fyrirtækið á 2 milljarða Bandaríkjadala eða um 250 milljarða íslenskra króna og allt er í lukkunnar velstandi.

Þó Blue Apron séu stærstir eru frumkvöðlarnir sænskir og fyrsta svona fyrirtækið Linas Matkasse í Svíþjóð.

Viðtal á sænsku við stofnendur Linas Matkasse

Því þurfti Hagkaup í raun ekki þurft að líta til Bandaríkjanna heldur rétt bara til Svíþjóðar til að fá hugmynd eins og Eldum Rétt en samkvæmt viðtali við stofnendur Eldum Rétt þá var það einmitt þar sem stofnendur Eldum Rétt fundu fyrirmynd sína.

Lykillinn að árangrinum er hvikur rekstur og frábær upplifun

Eldum rétt er að gera að minnsta kosti tvennt rétt. Reksturinn, er að því virðist, laus við þung kerfi, stóran lager, mikla fjárbindingu eða mikinn infrastrúktúr. Eldum rétt veitir einnig frábæra notendaupplifun. Það þarf ekki annað en að leita að eldum rétt á Twitter til að átta sig á að mjög margir eru mjög ánægðir viðskiptavinir.

Af hverju geta litlu kallarnir unnið?

Hvers vegna eru þessar sigursögur til? Af hverju erum við að sjá Eldum rétt þessa heims verða til á hverjum degi og vinna oft sigur í samkeppninni? Af hverju geta fyrirtækin sem fyrir eru sjaldnast verið leiðandi í nýsköpun og breytingum á markaði? Af hverju eru Netflix, Amazon og Eldum rétt ekki bara deild í þessum gömlu góðu?

Hvað þurfa þessi rótgrónu að gera til að enda ekki eins og Blockbuster þegar nýliðarnir stækka bara einum of hratt. Í Blockbuster dæminu er þetta bara tiltölulega hóflegt tekjufall í nokkur ár — þar til það var einfaldlega “game over” og Netflix hefur tekið yfir.

Grafið endar á árinu 2010. Þá höfðu bara fyrstu kaflar þessar sögu verið skrifaðir. Á árinu 2015 voru tekjur Netflix 7 milljarðar dollara og höfðu þrefaldast frá árinu 2010.

Erindi McKinsey á fundi SFF haustið 2015

…og hvað eigum við þá að gera?

Hafi það verið óljóst í byrjun ætti öllum að vera ljóst af hverju ég er að pæla í þessu óháð því hvað Eldum rétt er frábært fyrirtæki.

Ég sem bankamaður velti auðvitað fyrir mér áskorunum okkar rekstrar enda ættu bankastarfsmenn frekar en flestir að pæla í því hvernig við breytumst ekki í Blackberry eða endum eins og Blockbuster.

Væntingar viðskiptavina okkar eru að breytast og samkeppnin sömuleiðis. Meira að segja þeir sem eru ekki í fjármálageiranum hafa orðið varir við hvernig hin ofurhæpuðu “Fintechs” munu að öllu óbreyttu hafa áhrif á markaðinn næstu árin þó örfáir telji að við getum andað rólega.

Það er ekki ofsögum sagt að við fílarnir þurfum að vera á tánum og hlaupa hraðar í samkeppni við litlu kallana.

Frá Money 20/20 2015

Það er þó brjálæðislega skemmtilegt að vera bankamaður í miðjum þessum hvirfilbyl því áskoranirnar eru yfir og allt um kring og mikill hvati til að takast á við þær. Það er okkur ljóst að bankarnir þurfa að breytast til að enda ekki eins og Blockbuster og við höfum ekkert brjálæðislega mikinn tíma.

Erindið sem þessi klassíska mynd hér að ofan af Netflix og Blockbuster er úr var flutt á árlegri ráðstefnu Samtaka fjármálafyrirtækia, SFF deginum, og heitir “Go Digital or Die: Financial services are transforming”. Þar messaði sænski McKinsey partnerinn Henrik Andersson yfir okkur og fór yfir stöðuna, sem er um margt nýstárleg fyrir banka, og sagði okkur hvað við þurfum að gera til að verða ekki undir.

Hann lagði mikla áherslu á two speed IT, stundum kallað “bimodal IT” og að skilja á milli hins gamla.

Erindi McKinsey á fundi SFF haustið 2015

Í þessum anda hafa margir aðrir starfað, til dæmis var starfsemi ING Direct að fullu skilin frá ING við stofnun, allt frá upplýsingatækni til staðsetningar. Höfuðstöðvar ING Direct voru á allt öðrum stað en höfuðstöðvar ING, með allt annan ákvarðanatökustrúktúr og stjórnskipulag.

Mynd úr Money 20/20 kynningu Ralph Hamers bankastjóra ING

Ef við skiljum hvar við stöndum er framtíðin björt

Þeir bankar sem skilja stöðuna og hafa mótað skýra sýn um framtíðina standa vel. Það þýðir ekki að búið er að teikna leiðarvísi að öllum þeim breytingum sem framundan eru næstu 20 árin heldur er búið að haga svo um stjórnskipulags- og áhersluhnútana að bankarnir eru vel í stakk búnir til að bregðast við því sem mun gerast.

Alveg eins og stofnandi Inditex, móðurfélags tískurisans Zara, segir að Zara viti ekkert hvað verður í tísku eftir þrjá mánuði en veit þó að Zara mun selja það sem verður í tísku þá, þá þurfa bankarnir að hafa yfir þeirri hæfni, skipulagi, ferlum og tækni sem sú staða sem verður uppi eftir ár, þrjú eða tíu kallar á.

BBVA bankinn einn af þeim sem hefur umbylt. Hjarta hans slær með stafrænum skapandi takti sem aldrei fyrr og bankastjórinn lýsir vegferðinni með skemmtilegum hætti. Gefum Francisco González lokaorðin.

So we are running a race which, for as long as the present stage of scientific and technological progress accelerates, has no discernible finish line. If we are not to lose our way, we must modify people’s attitude to change — we must not merely accept, but embrace and promote change. This calls for strong and cohesive leadership throughout the organization. Our leaders must advocate change, encourage change by example, recognize those who support change, and take steps to remove the practices and structures that stand in the way of change.
This has surely been the key to BBVA’s successful transformation so far. And this is the kind of leadership we need in future if we are to achieve our goal of BBVA becoming the foremost figure in transforming the best of analog banking into the best of knowledge-based banking for the twenty-first century.
BBVA: Reinventing the company for the digital age

Frekari lestur um hvernig fyrirtæki geta endurskapað sig