《The New One Minute Manager》
在我的貧乏的工作經驗裡，書中提到的主管（Manager）形象實在和我經歷過的有很大的落差。書中提到的主管是"quite a guy" 運用三個帶人方法（後面會提到）不僅讓下屬服氣聽命，更心甘情願為公司發展而努力；不是聖人也會犯錯，但當他人指出錯誤時能虛心接受，更多時候是他會在別人提出前覺知自己犯的過錯；偶爾也會有不耐煩的時候，但他的幽默感讓他人輕易忘卻這不舒服的片刻。有人真的遇過這樣的主管嗎？有的話麻煩私訊我，就算沒有適合職務，我也可以當個打掃阿桑喔。想到以前的主管，有搬弄是非見不得人好的、有碎嘴道人長短的、有脾氣暴躁弄到全公司都雞飛狗跳聽到她腳步聲就要繃緊神經的，我的主管運大概在我出社會那年用光了，之後遇見的都很莫名其妙，還是其實台灣主管、老闆也差不多都這樣？
一開始我覺得這本書有點悶，我可不是來看神化的主管，裡面談到的要點在沒有案例分析前都覺得僅是空談。但看到後面當主管受訪者和年輕訪談者針對每一個一分鐘管理法進行討論並給與實際範例後，才有種豁然開朗的感覺，然後發現這三個管理法其實不只企業公司受用，只要有人與人的關係如家庭、學校等，拿來運用也都適當不違和。
摘錄部分內容如下：
※Goals make clear what is most important to focus on. Praisings build confidence that helps you succeed, and Re-Directs address mistakes. (p46)
※The best minute I spend is the one I invest in people.(p51)
這裡說到與其拿錢提升硬體設備，不如拿來投資「人」。書中這個主管談到自身早年在其他公司的工作經驗："With most of the organizations I worked in, I often didn't know what I was supposed to be doing. No one bothered to tell me. If you asked me whether I was doing a good job, I would say either 'I don't know' or 'I think so.' If you asked why I thought so, I would reply, 'I haven't been chewed out by my boss lately' or 'No news is good news.' It was almost as if my main motivation was to avoid punishment." (p52) 我大概理解為何我從來沒有工作熱忱，上司吝於對下屬良好表現給與稱讚，做好是應該，做不好是罪過，所以把事情做完沒有太大疏失、不會被責罵批判就好，就算經常性從同事、客戶得到認真負責的認可形象，但只要這個認同不是出自自己直屬上司就會覺得自己永遠不夠好，永遠都是不聞兇訊便是吉啊！
※關於One minute goal，書中主管是用打保齡球來比喻。一般公司主管多會認定下屬了解目標在哪，但其實不然，很多人在一開始工作時不很清楚自己需要完成些什麼，這就像打保齡球時，球瓶前放了一張紙，保齡球滾過去你知道有打中一些球瓶，但到底打中幾支（完成任務的程度）不知道。有時候更糟的是，在紙張和球瓶中間還站了一個監督人（一般主管），球滾過去，這個監督人會說「只有兩根？」或是「你還有八根球瓶沒倒」讓人更失去對工作的努力。所以何不一開始就把紙張拿開，讓大家清楚瞄準球瓶（目標）呢？
※讚賞(Praising)為了不讓下屬認為虛偽，重點在於是否真誠與應得。就如同嬰兒蹣跚學步、牙牙學語那般，一開始即使只有一點點，不管那一步多小，那一個發音多不清楚，父母親都是出自內心地為孩子成長開心，等基礎走穩，往後再慢慢加強走路姿勢、發音標準等，而不會一開始就對著孩子說：「你給我往前走」、「叫爸爸」，不走、不說就打他吧？"the most important －and natural －thing to do to help people become winners is to catch them doing something Approximately (not Exactly) right in the beginning. Then you move on toward the desired results." (p65) 另外，也提醒不要成為「catch people doing something Wrong」的主管，這樣就會回到上面那個下屬為了怕被糾錯，乾脆能少做就不做的無法進步的公司。
※不要在年終考核時才來糾正下屬一年過去曾犯的錯誤，不僅無效也沒辦法即使更正改過，而且還會讓被指責的人產生防衛心，就算說的是事實也只是覺得被攻擊而不會有「所以xxx是我做錯了，我該如何改進」的學習念頭，"usually end up disagreeing about the facts, or they simply keep quiet and become defensive......If managers would address things earlier, they could deal with one behavior at a time and the person would not be overwhelmed. They'd be more likely to hear the feedback the way it was intended. That's why I think performance review should be an ongoing process, not something you do only once a year......you want to get rid of the bad behavior but keep the good person, so you don't attack the person just because they've made a mistake. The goal of the Re-Direct is not to tear people down, but to build them up. " (p72 - 73) 同樣概念也適用於家長與伴侶。
※讚賞(Praising)和重新導向(Re-Direct)會讓人覺得好像跟操控(manipulation)有點類似，但其實完全不同。操控有為了自身利益欺瞞控制他人意味，這位主管認為"being dishonest eventually leads to failing with people"（但在這個世道中，我怎麼覺得好像不誠實的人活得也滿好的⊙︿⊙）
※Tough on the poor performance but not on the people. (p81)
