一本朋友送卻沒看的書，原本要拿去Taaze賣掉的書，因為工作關係即將離開台灣，突然就有個念頭..
趁現在還有些閒時間，不如把他們讀完再賣吧！
於是這幾天就把一些積塵已久的未讀書拿出來看完吧。
從A到A+，這是一本探討企業成長到顛峰過程及必要條件的整理。也就是研究從優秀到卓越的公司，他們有什麼共同點，把它挖出來。聽起來也許很簡單，但實際上作者團隊花了五年的時間(平均工作人數約十人)才完成這項研究。
從優秀到卓越的標準
首先在書中他們定義，公司首先必須表現『優秀』，在轉折點之後，更突然猛進表現『卓越』。從轉折點開始的十五年內(T+15)，累計的股票報酬率不超過大盤的 1.25 倍。然後在轉折點之後十五年的累計股票報酬率必須是轉折點前十五年的三倍以上。
條件乍聽之下感覺不難，但在篩選群中符合的公司卻只有11家！篩選樣本來自1965年至1995年《財星》五百大企業中挑出，另外也列出其他17家優秀卻沒辦法走到卓越的公司當對照組，總共28家的企業資訊。
然後將這兩組的資料數據比對後抓出來主要的過程：
第五級領導
作為企業的領導人，兼具兩種矛盾的特質，謙沖為懷的個性和專業堅持的意志力。他們當然雄心勃勃，但是一切雄心壯志都是為了公司，而非自己。順便也寫出書中提到的其他等級特質：(OS: Medium的編輯器是很簡單，但功能也太少了..)
1. 第一級 — 有高度才幹的個人：能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產生有建設性的貢獻
2. 第二級 — 有所貢獻的團隊成員：能貢獻個人能力，努力達成團隊目標，並且在團隊中與他人合作
3. 第三級 — 勝任愉快的經理人：能組織人力和資源，有效率和有效能地追求預先設定的目標
4. 第四級 — 有效能的領導者：激發下屬熱情追求清楚而動人的願景和更高的績效標準
5. 第五級領導人：藉由謙虛的個性和專業的堅持，建立起持久的卓越績效
自己的工作經驗雖不算長，但運氣很好的不論公司大小幾乎都有跟領導人接觸過，因此在這個項目就很有感覺。
書中典型人物：金百利克拉克企業 — 史密斯 (Darwin E. Smith)
謙虛：也就是要能接受週遭人的意見，而不是一昧的自以為是。待過某間大公司老闆，最常用一話講死別人新想法：『根據我十五年的電商經驗…OOXX….』，整個就是倚老賣老，經驗當然很重要也無可取代，但新產業新技術不見得能用老經驗連接。或是拿到一筆融資後，最先做的事就是花大錢慶祝搞奢侈品，書中這邊整理到的領導人，幾乎都是勤儉持家的農夫個性，其中有9位都是從公司晉升上來的。反倒是對照組的領導人，多半是業界很有名的空降，從其他公司高薪挖過來的明星。
專業堅持：以史密斯為例，在他整頓傳統紙業公司時，經營團隊發現，金百利克拉克的傳統核心事業，光面紙的經濟狀況不佳，競爭力又不強，注定表現平庸。如果再投入消費性紙製品跟市面場已有的寶鹼等世界級大公司競爭，只會死得更快。於是史密斯宣布賣掉紙廠，把全數賣場收入下注於消費性產業，投資於好奇(Huggies)和可麗舒(Kleenex)。
當時的財經媒體都說這個動作很蠢，華爾街分析師也降低其公司的股票評等，但史密斯不為所動。在25年後，他們經營的八種產品類別中，有六種產品在市場上都打敗了寶鹼。史密斯退休時回顧過去說了一句話：『我一直都努力不懈，希望符合這個職位的要求。』
先找對人，再決定要做什麼
從優秀到卓越的公司領導人在推動改變時，先找對人上車（把不適任的人請下車），然後才決定要做什麼。強調『人』的問題必須優先於『事』的決定，比願景、策略、組織結構、技巧都還優先。
當你覺得需要密切督導某位下屬時，就表示你用錯人了。優秀的人不需要上司管理，他們需要指引、教導與領導，但不是嚴密的管理。這在伊些老派大公司特別常遇到，許許多多的制度與規則，大多是用來防範那些不怎麼強、甚至只是來混口飯吃的員工。
書中例子：菲利普莫里斯（國際公司是世界上最大的菸草公司。萬寶路香菸就是該公司生產的。）的庫爾曼當時苦思怎麼開拓海外業務的最佳策略是什麼，後來她想到了一個答案：答案不是關於『怎麼做』，而是關注『誰來做』，把手下最能幹的大將魏斯曼(George Weissman)調去開拓海外市場。當時魏斯曼自己都覺得自己可能被打入冷宮了，原本負責的是公司99%的國內業務，怎麼會被派去負責不到1%的海外業務。然而20年後，甚至現在，大家對萬寶路這品牌應該一點也不陌生，已經是全世界最暢銷的香菸品牌。
作者說：從優秀到卓越的公司總是讓最優秀的人才掌握公司最大的機會，而不是解決最大的問題。
面對殘酷的現實
當你誠實而努力地設法釐清真實情況時，什麼是正確的決策似乎也不證自明了。假如不先面對殘酷的現實，絕對不可能產生好的決策。
腦中最先浮現的例子便是柯達。在小時候，當時擁有幾乎壟斷地位的傳統底片相機，路上處處可以看到許多底片沖洗店，爸爸教我的也是kodak的底片相機。隨著技術演進，數位相機興起，在多年後輸給Canon等數位攝影公司而在2012年宣告破產。儘管當時有意識到數位相機的來臨，但柯達管理層仍不願意放棄底片帶來的龐大利潤，儘管後來有做出數位相機，而裡面的功能卻還是想盡辦法讓使用者回去洗底片，而不是利用數位的優勢加速傳播及成長。
要塑造能聽到真話的環境，有四個基本作法：
- 多問問題，不要直接給答案。
- 激發對話和辯論，而非高壓統治。
- 事後檢討，但不責怪。
- 建立起『紅旗』機制，將資訊轉為不容忽視的資訊。
紅旗機制：作者在史丹佛企管研究所教書時發給給個學生一張A4大小的紅色紙張，告訴他們在一個學期中，每個人都有一次機會揮起這面旗讓大家聽起說話。建立起這機制後，作者後來在某一堂課中學生舉起旗發言說：
『柯林斯教授，我覺得你今天的課上得特別差，你問了太多問題來引導我們，反而阻礙我們獨立思考。讓我們自己想一想吧！』
這些話讓他接受殘酷的現實，也因此有機會改進自己的教育方式。
刺蝟原則
簡單講就是確認自己的方向，不管是企業或是個人我認爲都適用。刺蝟原則的三個圈圈：
- 你們對什麼事業充滿熱情？
- 你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動？
- 你們在哪些方面能達到世界頂尖水準？
根據這三個問題，找出企業自己最適合發展的方向。對於是否達到世界頂尖水準的理想是比核心競爭力還要嚴格的評估標準，企業可能在某方面具備核心競爭力，卻缺乏真的達到世界頂尖水準的潛力。
用在個人的話，我自己解釋為：熱忱、技能及天賦的交集。這也是我近幾年一直在煩惱的問題，興趣、技能往往有些落差，就像有些人會說喜歡畫畫，但工作卻不想從事畫畫，當然也可以畫得很好，但如果工作上和休閒上都能夠持續畫畫，那這個人就很有可能畫得更傑出。
強調紀律的文化
要持續展現卓越績效，必須先建立起強調紀律的文化，公司聘請的都是能自律的員工，他們能採取有紀律的行動，並且瘋狂地質著於刺蝟原則三個圈圈的觀念。如之前提到的，官僚文化之所以興起，是為了彌補員工無能與缺乏紀律，而員工無能與缺乏紀律，卻往往因一開始就用錯人。
理想的狀況是建立嚴格的系統架構，但在架構下又允許員工享有充分的自由，並承擔責任。
以科技為加速器
櫻木花道：『左手只是輔助。』-《灌籃高手》
作者把科技擺在最後，也是因為在這11家從優秀到卓越的公司中訪談，領導人都認為科技不是最重要的，他是加速成長的手段。當然這些公司中沒有科技公司，有的話或許就不一定了。但不論是不是科技公司，在這邊強調的是，要先弄清楚自己的價值所在，科技是加速器，而不是啟動器。
以現在購物網站為例，訪客重視的是商品跟其價格，網站美感與效果不是重點。有些公司找上外包公司說要改版網站，常常都說要有科技感、現在感和美感，不否認這些是現在趨勢，但不是必要條件，一個網站再怎麼美，裡面就是你沒有想要買的商品，就算是Apple來幫你改版網站，轉化率也不會提高多少，只有在網站上有想要的商品跟漂亮的價格，美感才會幫網站加分。
結論：以分析結論來說，非常喜歡這樣的架構分析，有助於對人、對公司想要成為更傑出的參考文獻。然而畢竟是2002年的出版書，書中的例子大多都沒聽過，更何況還要往前推30年的美國公司更是久遠。很期待作者能夠在現在或是未來幾年內再分析一次這些條件的公司，畢竟自己是在科技產業，可以得到更貼近自己工作上的案例分享。
