Рецензия на Lean Startup Э.Риса
Рецензия на книгу Эрика Риса «Бизнес с нуля. Lean startup» была задумана как одна из первых статей в рамках проекта PMI Moscow «Рецензия PMI.Литературная», чтобы продемонстрировать возможности нового проекта волонтёрского движения профессионалов. Систематизировать свои заметки по тексту я решил в рамках областей знаний (см. 10 областей знаний PMBoK 6th edition).
О том, как книга появилась у меня можно прочитать на сайте PMI.ru, достаточно интересно, что ответ на вопрос, который меня волновал и был признан лучшим на волонтёрском мероприятии, я нашёл в выигранной книге. При этом хотелось бы отметить особую полезность подхода к чтению литературы с целью написания рецензии в последствии — качество усваивания материала возрастает в разы. Для читателей данная статья будет полезна ещё и тем, что это не реклама — это измышления опытного руководителя проектов, сертифицированного специалиста международного класса (PMP) о том, почему Lean и Agile — необходимое дополнение к classic project management.
Ссылки на страницы книги, на которые я опираюсь при формулировании выводов приведены далее в скобках.
Управление интеграцией
Интеграция проекта начинается с интеграции в окружающую среду. Экономическая сфера реализации проекта зачастую определяет порядок его выполнения. На примере сопоставления экономичных мелких партий энергосберегающих панелей Alphabet Energy и почти 300 млн. долл. инвестиций от Brightsource Э.Рис показывает как по-разному можно оценивать внешние препятствия и возможности, определённые одной и той же сферой бизнеса (см. главу «Метод получения по запросу в сфере чистых технологий» стр. 179). Это сравнение демонстрирует как конкурентная разведка может привести к клонированию чужих ошибок, ведь вираж (вынужденные изменения), который компании совершают в необходимости подстройки под внешние условия копированию не подлежит — слишком много уникальных причин и условий его совершения (см. главу «Вираж — это стратегическая гипотеза» стр. 157).
«Движение — это жизнь» — истина была известна людям ещё до нашей эры. При этом движение предполагает изменение первоначального состояния, что, как правило, выводит объект движения из состояния комфортного покоя. Мы часто смотрим с умилением на играющих детей, даже старики начинают чувствовать себя рядом с ними молодыми. Так и стабильный бизнес двигается, «омолаживается» через стартапы под своим крылом (см. главу «Создание инноваций», стр. 219). При этом стремление обезопасить «детей» и себя, сделать их управляемыми и прогнозируемыми — вполне естественная реакция мудрого родителя. В PMBoK подобной процедуре контроля неожиданных изменения проекта отведён отдельный процесс — perform integrated change control.
Виражи (существенные изменения) бывают разными: “вираж увеличение” — создание нового продукта на успешной опции (пример компании Votizen), “вираж уменьшение” — обратное движение (слияние в более успешный продукт), “вираж сегмента потребителей”, “вираж потребности клиентов” (в книге рассмотрен пример Potbelly sandwich shop), “вираж платформы” (прим., из приложения в платформу приложений), бизнес архитектуры (прим., из B2B в B2C), способа монетизации, механизма роста, канала сбыта, технологии. Вираж целесообразнее совершать как можно более мелкими партиями продукта или на самой ранней стадии проекта, чтобы избежать значительных издержек по перестроению инфраструктуры. Один из самых наглядных примеров Эрика по эффективности проверки выгоды работы с малыми партиями (см. главу «Размер партий» стр. 166) — задача, где надо выбрать наиболее оптимальную технологию фасовки писем по конвертам. Страх изменений (планирования виража) тем сильнее, чем более успешна компания — «с успехом сложно спорить», не каждый готов признать в период успешности, что надо что-то менять или не каждый “успешный” станет слушать. Но так бывает, что в своём росте компания упирается в лимиты рынка и без изменений она погибнет (см. главу «Страх перед виражом» стр. 152). В моей практике перемены чаще — это следствие обстоятельств, которые уже невозможно игнорировать, а человек инертен (ленив) по своей природе и к переменам не стремится. И это хорошо, иначе откуда возникнет стабильность?
В книге детально разбирается тактика и исходные данные для совершения виража компанией Votizen (см. главу «Учёт инноваций ускоряет процесс» стр. 136): мне показалось достаточно интересным выделить те установки, которые сдвинули компанию с состояния комфорта даже при некоторой форме успеха (эта форма, как правило сопровождается мыслями надежды: «Ещё чуть-чуть и всё получится! Перемены только всё испортят!»):
(1) как можно быстрее выпускать MVP (ускорять цикл проверки гипотезы);
(2) чётко формулировать гипотезы (в формулировки Эрика «прыжки веры»);
(3) количественно прогнозировать эффект от них и сравнивать результат с прогнозами для выявления причин отклонений.
Управление содержимым
Весь функционал (содержимое) продукта (проекта) Эрик предлагает строить вокруг предполагаемых потребностей клиента (см. главу «Разработка продукта и архетип потребителя» стр. 87). В книге разобрана среда программирования продукта компании Grockit, в которой описание требований клиента проводилось не с точки зрения технических спецификаций (ТЗ), а с точки зрения Пользовательских историй — это даёт больше прозрачности в общении с бизнес заказчиком разработки и возможность быстрой приоритезации требований (см. главу «Действенные показатели вместо «показателей тщеславия» стр. 121). С точки зрения процесса приёмки результатов, прозрачность необходима, ведь далеко не каждый заказчик может разобраться в технической спецификации. И нужна ли она, если конечный клиент остался недоволен?
Частой валидацией промежуточных результатов проекта (см. аналогичный процесс 5.5 Validate scope PMBoK 6th edition) пропитана вся методология реализации lean startup, согласно рекомендациям Эрика: преимущества проверки на Клиенте продукта “мелкими партиями” разобрана на примере компании SGW Designworks (см. главу «Подход небольших партий в действии» стр. 172).
Управление расписанием
В книге «Бизнес с нуля» Эрик часто апеллирует к использованию мелких партий для «прощупывания эффективности пути» как противовес классическому планированию (см. главу «Оптимизация или обучение» стр. 116). Как предостережение крена в сторону всеобъемлющего планирования особенно запоминаются его слова «компания выполняет — очень дисциплинировано! — план, который не имеет смысла». Вспомнилась так же кем-то брошенная фраза: “Мы все будем сидеть, совещаться и строить планы до тех пор, пока не поймём, почему никто не работает!”. Или можно посмотреть видео:
Управление качеством
Изучая теорию управления качеством, часто наталкиваешься на революционный опыт Японии: истории возникновения и раскрытию основных положений Бережливого стартапа автор отводит целую главу (стр. 26). Эрик в своём труде так же приводит пример применения японского правила «Пять Почему?». В PMBoK 6th edition аналогом последовательных вопросов для поиска причин приведён инструмент root cause analysis и метод визуализации fishbone diagramm.
На примере компании IGN int., рассказывает, что носителем ответственности за выявления причин неудач (гуру пяти “почему”) может быть отдельный сотрудник (см. главу «Не пытайтесь решать с помощью «Пяти почему?» хронические проблемы» стр. 210) — эта работа сопряжена с интуитивным выявлением первопричин, что накапливается с опытом. Некорректное применение правила “Пять Почему?” может подменяться чем-то похожим на “допрос с пристрастием”, где главное найти виновного и покарать его.
Описанный Эриком совет «вместо планирования — попробуй» (см. главу «Когортный анализ и сплит-тестирование» стр. 124) идёт в противовес классике менеджмента, где признание недостаточности данных для уверенного продвижения заранее намеченным курсом равносильно признанию в собственной некомпетентности. Совет «начинать с малого» (стр. 208 одноименная глава) в управлении качеством мне видится наиболее существенным для Руководителя проекта, вспоминая теорию диффузии инноваций. Часто малый масштаб начала изменений противоречит мышлению, пропитанному «показателями тщеславия» (см. далее по тексту рецензии). Это мышление, как мне видится, свойственно многим носителям статуса PMP, ведь сертификация «заточена» под управление масштабными проектами.
Готовясь к статусу PMP (PMI), в книге Rita Mulcahy’s 9th edition я встретил совет не пропускать одну и ту же ошибку дважды, что нашло так же своё отражение в подготовке к статусу PSPO (Scrum.org): так я научился прощать себе непостоянство интенсивности обучения, разряженный фокус внимания и даже вынужденные простои для восстановления нервного равновесия. Э.Рис в главе «С чего начать» (с. 206) советует те же подходы применять и в бизнесе: создать среду терпимости к ошибкам, но нетерпимости к их повторению. Кроме того, правильно применённый метод «Пяти Почему?» становится автоматическим регулятором скорости (см. одноименную главу на стр. 204), который срабатывает, когда скорость производства становится помехой качеству — часто встречающаяся ошибка применения Agile framework: ведь высокая скорость поставки одна из отличительных характеристик гибких технологий.
В книге сформулирован подход компании IMVU в части обнаружения проблем с качеством: критические изменения автоматически удаляются, уведомляются все заинтересованные лица, команда не двигается до тех пор, пока не будет устранена причина ошибки (см. главу «Подход небольших партий в IMVU» стр. 170).
В книге Э.Риса встречается так же разбор применения Канбан метода — в частности обоснование использования лимитов объектов в работе (см. главу «Канбан» стр. 127). Кроме того, там же можно встретить рассуждения о важности определения DoR (Scrum) — любая новая опция продукта наделяется количественными предположениями полезности перед пуском в работу. А также описан один из критериев приоритизации, похоже на product backlog prioritezation (Scrum): приоритет задач целесообразно выстраивать в зависимости от количественных результатов проверки пользовательских предпочтений (см. главу «Канбан» стр. 125).
Говоря о показателях качества, хочется процитировать автора книги: «Если мы не знаем, кто наш клиент, мы не знаем, что такое качество» (глава «MVP и качество» стр. 101). Часто вместо замеров вовлечённости конечных пользователей, на передний план при определении показателей качества проекта выходят показатели качества исполнения функций технического задания. Происходит подмена фактического пользователя. «Бизнес с нуля» рассматривает механизмы роста как основу для выбора метрик качества стартапа: проплаченный, липкий и вирусный механизм.
То есть автор качество реализации проекта напрямую связывает с эффективностью роста аудитории и вовлечённостью конечных пользователей. Стоит заметить, что многие пытаются создать взрывной продукт, который без значительных усилий со стороны менеджмента «заражает» новых пользователей своими бенефитами. И есть чему завидовать: в книге Эрика Риса рассмотрен пример Hotmail, которую поглотил через 1,5 года Microsoft за 400 млн. долл. и Tupperware, товары по сей день популярны среди потребителей.
Вместо действительно важных показателей, за которыми следует наблюдать исходя из сформулированных предположений (гипотез потребителя, проблемы, роста и пр.), компании часто используют «показатели тщеславия» в мечте о стартапе, который «покорит мир». Неудивительно, что часто стартаперы гонятся за количеством пользователей, упрощая достижение мечты — согласно закону Меткалфа: «ценность сети равна половине квадрата количества её участников» (см. главу «Блестящая стратегия» стр. 47). Такие показатели «апеллируют к слабостям человеческого разума» (см. главу «Действенные показатели» стр. 130, а также «Показатели тщеславия»: предостережение» стр. 118). При этом в самом начале поставки продукта пользователям механизм роста может быть выбран и некорректно — лишь осознанный эксперимент подтвердит ошибку гипотезы и убережёт от краха: в книге разобран пример смены с вирусного механизма роста на проплаченный для компании IMVU (см. главу «Механизм оплаченного роста» на стр. 191). Как следствие виража — пришлось менять и наблюдаемые показатели. Ещё больше примеров взрывных стартапов Эрик советует поискать в книге Адама Пеннинберга «Вирусный цикл».
Управление ресурсами
Когда потери колоссальных финансовых ресурсов в проектах встречаются даже у компаний-гигантов, способных позволить себе лучшие кадры, а растрату напрасных человеческих усилий никто не считает, девальвируется ценность человеческой жизни в профессии Руководителя проектов. Что, кстати противоречит Кодексу этики PMI. Прочитав книгу Эрика, я осознал, что теперь наполнение раздела Устава проектов в части допущений, что подразумевает помимо прочего отсылку на подтверждённую успешность бизнес кейса, я не смогу осуществлять «не глядя», перекладывая ответственность на стратегический менеджмент или кого-то иного. Ведь именно от ответственного отношения к тому, для чего лидером расходуется время людей на проекте, зависит личный вклад в создание ценности человеческой жизни (см. цитату в книге Ф.Тейлора 1911г. на стр. 236).
Управление персоналом, как активом организации, включает так же выявление и управление личной заинтересованностью, вовлеченностью предпринимателя эксперимента (руководителя проекта/продукта) в успешном для компании результате. Как для классического waterfall проекта, так и для agile среды личность лидера изменений определяет многое, он несёт тотальную ответственность за все аспекты реализации, японцы таких называют «суса» или главный инженер, присваивая детищу «его имя» (см. главу «Личная заинтересованность в результате» стр. 221). При этом стоит отдельно отметить, что среда объективной оценки идей по показателям, а не по должности их предложившего — залог здоровой культуры управления человеческими ресурсами (см. главу «Канбан» стр. 127). В погоне за модой успешных стартаперов об этом часто забывают люди, обличённые властью. На примере компании Grockit Эрик показывает, как важно для комфортной работы коллектива разработчиков разделять ответственность между ними как реализаторами и стратегическим менеджментом, предложившим к идею (см. главу «Действенные показатели вместо «показателей тщеславия» стр. 122). Мне показалась достаточно интересным так же мысль о том, что атмосфера вертикального и горизонтального доверия в коллективе даёт возможность ускоренного развития персонала (обучения) не по типичной схеме преподаватель — ученик (начальник — подчиненный или наоборот), а по схеме ученик — ученик, где происходит активный обмен наработками людей одного уровня иерархии (см. ту же главу стр. 120).
Говоря об идеях от высокого менеджмента, вспомнилась цитата из фильма “Человек-паук”: “Чем больше сила — тем больше ответственность!”. Можно встретить и такие народные вариации:
> Чем больше сила — тем меньше ловкость
> Чем больше ответственность — тем выше з/п.
> Чем больше сила — тем больше ускорение…
В PMBoK 6th edition практически не уделяется внимание тому, что персонал, пройдя через проект становится более дорогим, обученным, что расточительно не учитывать, как изменение затратной стоимости ресурса (по аналогии с затратной стоимостью бизнеса). «Бизнес с нуля» поднимает проблему острее, ведь те люди, которые склонны идти на риск, работая не над стабильными бизнес процессами, а над рискованными неопределённостями, нивелируют свои преимущества в умении «предпринимать», переходя из проектного менеджмента в процессный (см. главу «Портфель задач менеджера», стр. 229). Ровно, как и наоборот — кроссфункциональность команды стартапа часто «обижает» чувство важности людей, которые копили узконаправленные знания и оценивали себя через их авторитет и неповторимость (см. главу «Год третий: прорыв» стр. 215).
Если принимать ценность экспериментального подхода к выявлению рисков и проверке допущений, лежащих в основе инициации проекта, следует обезопасить среду экспериментов не только ментальным, но и финансовым крылом основной организации (инвестора). Так как у стартапа даже при наличии прибыли, как правило отсутствуют показатели устойчивости и сокращение финансирования в т.ч. на 10% может стать фатальным (см. главу «Скоромные, но доступные ресурсы» стр. 219). Много советов в книге касается и применения Lean практики, ведь стартап должен быть экономичный: в частности, принцип поставки ресурсов just in time или «создаём только по пользовательскому запросу» (см. главу «Получение по запросу» стр. 176). По сути финансирование в стартап Эрик сравнивает с платой за обучение (см. глава «Взлётная полоса» стартапа: сколько виражей можно сделать). Признать необходимость обучения может не каждая компания, страхи вполне естественны (см. главу «Вираж требует смелости» стр. 145): необходимость переступить через «показатели тщеславия», восторженный анализ рыночной реакции, допустить неудачу. Сложнее всего тем предпринимателям, в отношении которых много завышенных ожиданий — в книге приводится история стартапа Path со знаменитыми основателями, которым хватило смелости на изменения в критический момент.
Управление рисками
Приведу цитату Эрика: «Прошлые неудачи научили нас тому, что выпустить плохой продукт — это не самое худшее. Хуже всего — создать продукт, который никому не нужен» (см. Главу «Полгода до запуска» стр. 48). Допущения, проистекающие из бизнес плана (бизнес кейса) по-хорошему должны найти своё отражение в Рисках проекта. Особенно, если его остановка возможна на промежуточных стадиях приёмки, где эти допущения могут быть опровергнуты. Эрик допущения называет «прыжками веры» (см. главу «Стратегия основана на предположениях» стр. 81), отделяя две самые важные составляющие: «гипотеза ценности и гипотеза роста» (см. глава «От видения к практике» стр. 76).
Книга особенно полезна в связи с тем, что в ней приведены примеры скорой проверки рисковых гипотез разных продуктов: Kodak Gallery, Village Laundry Service, IMVU, Бюро по защите прав потребителей, Votizen, поисковики социальных сетей и др. Скорость прохождения цикла «сделай — оцени — научись» в книге называется самым ценным показателем, которым можно убедить руководство компании в пользе применения методов lean startup по сравнению с классикой проектного управления: вместо длительной разработки массивных планов реагирования на риски и планов мероприятий, часть из рисковых допущений могут быть протестированы малыми партиями заранее (см. главу «Переход к статус-кво» стр. 231). Важно менеджеру не зависнуть в доверии к допущениям, лежащих в основе проекта:
Говоря о движении без гипотез и их проверке, вспомнился мультфильм “Ёжик в тумане”:
— Я обязательно, ты слышишь? Я обязательно, — сказал Медвежонок. Ежик кивнул.
— Я обязательно приду к тебе, что бы ни случилось. Я буду возле тебя всегда.
Ежик глядел на Медвежонка тихими глазами и молчал.
— Ну что ты молчишь?
— Я верю, — сказал Ежик.
Следуя призыву Р.Бренсона «К чёрту всё! берись и делай» или погрязая в маркетинговых исследованиях и вероятностном планировании — всё это выбор между двумя крайностями, Э.Рис предлагает промежуточное решение взвешенного экспериментального подхода для изучения «истины» клиента (см. главу «Аналитический паралич» стр. 88). Однако следует оговориться, что автор вовсе не предлагает отказаться от исследования рынка — в главе «Аналоги» и «Антианалоги» (стр. 82) предлагает использовать опыт других компаний, чтобы отфильтровать те допущения, которые не являются рискованными, а подтверждены чужой бизнес моделью на типичном пути клиента по удовлетворении потребности (CJM). В главе «Если я предприниматель, что такое стартап?» Эрик разъясняет, что копирование чужого примера, успех которого определяется точностью копии — не совсем высокорискованный стартап (стр. 38). Во многом точность копии определяется полнотой знаний об оригинале, маркетинговое исследование даёт лишь однобокое представление о нём.
Учиться быстрее всех остальных — залог успеха высоко рискованного предприятия, как считает Эрик (см. главу «Проблемы при создании MVP» стр. 104). При этом саботаж при поднятии вопроса изменений — это естественная реакция системы, которая защищает свою стабильность (см. главу «Понятные страхи» стр. 224), ведь «разведка боем» достаточно нетипичный способ работы с рисками, особенно для консервативных отраслей экономики. Мышление менеджера, которому известна предметная область проекта, но не известен рецепт ингредиентов прорывного продукта Эрик сравнивает с ситуацией «запертости в чёрном ящике» (см. главу «Кого можно назвать предпринимателем» стр. 36). В главе «Год первый: вперёд к провалу» (стр. 212) на конкретном примере команды QuickBooks рассматривается классический случай «успешного выполнения некорректного плана», когда предполагаемые улучшения продукта оказались ненужными клиентам и уронили индекс NPS на 20 пунктов: «Лучше учиться на чужих ошибках…».
Проверить допущения, лежащие в основе проекта, можно не только малыми партиями поставок, но и путём эффективного снятия обратной связи — речь идёт об интервью проблематики. В главе «Когортный анализ» (стр. 115) Эрик рассказывает, как он сам в INVU реагировал на критику клиентов, желая лишь подтвердить свои догадки, а не услышать голос пользователей: «Уведите его … и найдите мне наших потенциальных пользователей». При этом автор отмечает, что часто клиенты не знают, чего хотят, так как их видение не предполагает инновационного решения (см. главу «Выход на рынок» стр. 48).
Не ограничиваясь этим способом проверки гипотез, автор так же посвящает целую главу практики наблюдения за клиентом — concierge MVP (см. главу «MVP для одного клиента» стр. 94), рассказывает о «дымовом тестировании» (smoke test MVP), которое заключается в проверке наличия у потенциальных пользователей интереса познакомиться с продуктом, используя инструменты директ маркетинга (см. главу «Установка базовых показателей» стр. 110). На примере решения компании Aadvark, которую Google купила за 50 млн. долл. Эрик рассказывает об ещё одном виде MVP: волшебник изумрудного города (wizard of OZ MVP) — пользователям демонстрируется функционал продукта, который имитируется живыми людьми, а не автоматизированной системой (см. главу «И восемь человек за сценой…» стр. 100). В книге так же приведён пример wizard of OZ MVP всемирно известной компании — Dropbox (см. главу «Минимально рабочий продукт: видеопрезентация» стр. 93). MVP автором противопоставляется многим знакомый инструмент — фокус группы (см. главу «Разбейте видение на части» стр. 64). Версии начального продукта, как правило, сталкиваются с желанием его основателей сделать его как можно более «отполированными», что вовсе необязательно, ведь ранние последователи сами домысливают недостающий функционал, а к идеальным вещам могут относиться с подозрением (см. главу «Почему первый продукт не должен быть совершенным» стр. 90).
Важно, чтобы среда, организованная в компании для экспериментов (в терминологии Эрика «песочница») так же имела замеры своей производительности, сопряжённые, к примеру, со скоростью эксперимента, ресурсоёмкостью пробы или количеством подтверждённых/опровергнутых гипотез. Ведь по мере накопления знаний, вырастает регламентация и методы контроля. Так среда, изначально созданная для экспериментального обучения, постепенно превращается в неповоротливую часть устоявшихся бизнес процессов организации (см. главу «Предприниматель — это должность», стр. 230). В главе «Песочница инноваций» (стр. 226) приводится пример атрибутов среды, которые можно сразу использовать внутри компании для старта экспериментов, принимая во внимание существенную разницу взглядов экспериментаторов и консерваторов. По сути “песочница” — это то место, где действуют особые законы для улучшения атмосферы эксперимента, бизнес процессы в ней освобождаются от многих повинностей, как бы выдаётся “ярлык” на невмешательство:
Духовенству ярлыки выписывались на освобождение от ханских податей и повинностей, закрепляли юридически дарованные ей ордынцами права и недоступные другим слоям населения привилегии (охрану земельных и других недвижимых имуществ церкви в разных её видах: «церковнии домове, земли и воды, огороды, виногради, мелницы», охрану церковных мастеров, а затем и крестьян на церковных землях, а также церковных книг и утвари, полное освобождение от дани). (см. “Ярлык” в Википедии).
«Новые клиенты приходят благодаря действием клиентов, которые пришли раньше». Если PMBoK 6th edition учит нас реагировать на позитивные риски, то Эрик Рис отсылает наблюдать к источнику их возникновения в главе «Как добиться роста» (стр. 184): клиенты приходят благодаря сарафанному радио, благодаря возникновению моды на продукт, затратам на рекламу и повторным покупкам.
Выводы
Попытка вспомнить стихи русских классиков, которые мы все учили в школе, как правило, наталкивается на неудачу — старые воспоминания новые события стирают словно ластиком. Пропускать знания через опыт и делиться рефлексией с окружающими в виде рецензий в блоге — это замечательный пример того, как можно повысить качество усваивания материала. Читайте и делитесь!