Сэм Уолтон: Как я создал Walmart
Обзор Книги. Серия: Биография.
Количество страниц: 290
Год написания: 1992
Оценка: 90 из 100 баллов
Сложность чтения: Легко
«Все гениально и просто. Этот человек просто создал Империю в масштабах, которых сложно представить обычному человеку» .
Цифры
— 1-ое место в списке крупнейших компаний мира по ежегодному денежному обороту.
— $500,000,000,000 (миллиардов) — годовой оборот продукции во всех магазинах Walmart.
— 2,300,000 (миллиона) человек. Именно такому количеству людей смог обеспечить рабочие места Сэм Уолтон в сети Walmart.
— 12,000 (тысяч) торговых точек во всех странах, где представлена данная сеть розничной торговли.
Мысли
Я просто не мог спокойно читать, осознавая, что она была написана в 1992 году, и он говорил уже в прошедшем времени о тех вещах, которые у нас, в СНГ, еще, скорее всего, не появятся много лет!
Просто фантастика: какие методы привлечения клиентов, поддержки сотрудников и персонала описывает и использовал Walmart. Всем, кто занимается построением бренда компании, развития розничной торговли, или тем, кто хочет создать невероятно прибыльный бизнес, необходимо прочесть данную книгу. Может даже не раз, а три, чтобы запомнить и выучить Как можносделать так, чтобы поставить всех конкурентов на колени.
Серьезно — если просто взять эти модели и развить их, то любой магазин сейчас, сделавший и внедривший эти техники, сможет стать монополистом, ибо все сети, которые сейчас есть, к примеру, в Беларуси просто не смогут выдержать такой конкуренции! Это настолько удивительно, когда понимаешь, как, по сути, «наплевательски» они создают свой бренд, и что могли бы делать в своих магазинах. Walmart 30 лет назад в Америке делал такие вещи, которые им и не снились.
Кто-то, бесспорно, начнет говорить про «специфику», но господа — давайте хотя бы попробуем для начала, а затем уже будем говорить. Рекомендую посмотреть выступление одного миллиардера по имени Оскар Хартманн. Он досконально разбирает вопрос о «специфике» в странах СНГ, и как он, наплевав на эту специфику, построил не одну компанию с миллиардным оборотом.
Что зацепило и запомнилось
— Считайте и думайте: в то время, как соседние магазины продавали 1 пару нижнего белья «$1.5 за пару», Сэм выставил «4 пары по $1.2», сильно снизив наценку, но в итоге выиграв за счет объемов продаж.
— Создайте корпоративный бренд. Так вы сможете удерживать людей и притягивать новых.
— Платите не только деньгами, но и отношением, ибо для многих людей это очень важно.
— Наблюдайте и крадите лучшие идеи конкурентов. Сэм и нанятые им директора и сотрудники постоянно посещали попадавшиеся им магазины и брали оттуда все самое лучшее. Копируйте, ведь это работает.
— Создайте систему мотивации и соревнований для тех, кто работает давно в компании. Они заслуживают поощрения. Сэм продавал часть акций работникам, что позволяло увеличивать им среднюю заработную плату на 8% в год без учета премий.
— Вкладывайтесь в людей, а не то, что они предлагают. Если Уолтон видел человека, который только показывал намеки на ум и предлагал идеи, то он делал этого человека директором, и смотрел, что из этого выйдет.
— Будьте ближе к делам и знайте специфику. Это позволит понимать цифровые показатели и что они реально значат.
— Перемешивайте состав. Уолтон называл это «перекрестное опыление», когда, уже показавших себя на одних позициях людей, он менял их местами, чтобы увидеть результаты, и что изменится на практике.
— Работать должны профессионалы. Если человек приходит в отдел спортивных товаров, то он ожидает, что консультант будет знать все о этих самых товарах, а не просто скажет «я работаю здесь второй день».
— Децентрализовать управление. Каждый из руководителей отдела в каждой торговой точке Walmart фактически является владельцем своего собственного магазина. Он знает все и хочет, чтобы было лучше, чем у всех.
Вывод
Книга просто изобилует конкретикой и примерами того, что сработало за многолетнюю историю существования этой сети, а что нет. Повторюсь, что считаю, что каждый, кто хочет создать нечто свое, должен ее прочесть и понять.
Сэм Уолтон был простым человеком во всех смыслах этого слова. Он не понимал роскоши, не понимал, как руководители других магазинов могут себе позволять такое и в итоге…