Um ponto de vista sobre KPIs

Definição

KPI (key performance indicators) é uma forma de medir o sucesso (“performance”) de uma empresa, organização, processo ou atividade (diferentes de OKRs, conceito que ficou famoso pelo uso em empresas como o Google). Na vertente de results-driven management, Andy Grove, por exemplo, defendia que toda empresa pode ser pensada em um conjunto de caixas com inputs e outputs:

Dessa maneira, naturalmente cada “caixa” tem alguma métrica que ateste esse processo de transformar inputs em outputs. Exemplos de KPIs são: quantidade de bugs, notas de satisfação do cliente, quantidade de pessoas que pediram demissão, ROI, margem financeira, lucro, e assim por diante.

Objetivo dos KPIs

As principais razões para os indicadores existirem, são a desambiguação e o tempo. Geralmente tais métricas são responsáveis por responder questões subjetivas, como: “estamos progredindo?”. Usar medidores seria uma forma de agilizar esse tipo de discussão. Além disso, ao identificar padrões nos dados ao longo do tempo, uma diferença bruta pode sinalizar um problema, que talvez de outra forma não seria visto.

Justificativa para o que você quer

Um grande problema (com dados em geral, não somente KPIs), é que “você vê o que você quer ver”. Se os indicadores não forem muito bem escolhidos, eles só vão servir para fortalecer opiniões já formadas, ou justificar algo que já estava para ser dito. É muito possível, por exemplo, ter todos os “principais indicadores de performance/sucesso” positivos, e tudo estar dando errado, principalmente em empresas result-driven. Empresas que fazem parte de um grupo maior (holding) ou que foram adquiridas por outra, costumam ter checkpoints regulares onde o compromisso de coexistência se baseia em determinadas métricas. Uma distração e problema grave, é ter a equipe com trabalho direcionado apenas para cumprir KPI, deixando as causas dos problemas intocadas.

Uma visão adequada

Para ter uma visão adequada, os KPIs devem ser holísticos. De maneira nenhuma devem ser só financeiros, por exemplo. Se sua empresa depende de pessoas para existir (muito provavelmente), indicadores devem representá-las também.

É uma boa prática não ter muitos KPIs, mas os escolhidos devem ser o mais opostos possível, como margem financeira e satisfação do cliente, ou qualidade e horas trabalhadas.

Além disso, métricas não são nada sem o fator tempo. Bons KPIs precisam representar não só o presente, mas o passado e o futuro também. Isso é feito com os conceitos de planejado, executado e forecast.

Um exemplo

Uma forma bem simples de resumir a equação de um negócio é dizer que através de um conjunto de valores e ideias, direcionados para atender uma demanda de mercado, pessoas produzem uma determinada oferta de serviço ou produto, que por sua vez deve obter lucro financeiro de forma sustentável para todos os envolvidos. Ao longo do tempo o conceito de demanda e oferta pode ser redefinido através da estratégia da empresa, alterando os valores e ideias (cultura) da mesma, porventura produzindo novas ofertas ou serviços.

Para ter uma visão holística desse cenário seria útil ter dados como:

Demanda

  • Para cada demanda atual, saber quanto tempo precisa, qual tipo de demanda e quantas pessoas com qual capacitação são necessárias.
  • O que foi e está sendo produzido.
  • Baseado no padrão/mercado/X, o que se espera de demanda futura.
  • O que se planeja alcançar.

Pessoas

  • Quantas estão dentro de casa (headcount).
  • Até hoje quantas pediram demissão e em qual padrão de tempo (turnover).
  • Quanto tempo em média as pessoas ficam na empresa (retenção).
  • Se as pessoas estão crescendo profissionalmente, em qual ritmo.
  • Qual a proporção e tempo de candidatos x contratação.

Financeiro

  • Valor do acumulado vendido menos os custos operacionais até agora.
  • De acordo com o forecast de demanda e de pessoas, qual é o cenário futuro projetado.
  • Olhando o atual e o forecast, qual é o plano de ajuste, se necessário.

Se em determinada situação, a projeção do seu executado demonstra que com as pessoas que você tem, não será possível atender a demanda, o que é necessário para melhorar a situação, tendo uma visão realista do quanto você pode atingir?

A grande questão está na combinação desses indicadores. Se você sabe que para executar a demanda X, precisa de Y pessoas com Z capacitação, olhar para as pessoas é crucial. O forecast financeiro, só faz sentido se você contar que, de acordo com o padrão de contratação/retenção/turnover/crescimento das pessoas isso será possível, ou quais ações são necessárias para que isso aconteça.

Se você tira o fator financeiro, contar com demanda e pessoas vai te levar a falência. Ao tirar o fator pessoas, manter só a demanda e o financeiro, contando que pessoas seja uma constante, é uma ilusão.

Sem isso estar sólido, não faz sentido acrescentar objetivos estratégicos nos KPIs. Criar uma nova demanda, uma nova oferta, “adentrar o oceano azul”, depende não só de fatores de mercado e financeiros, mas principalmente das pessoas que já estão com você e as que você tem capacidade de atrair. Um planejamento estratégico precisa ser feito ao mesmo tempo de fora para dentro, e de dentro para fora.

Empresas que são sustentáveis a longo prazo, são people-first.
Segue um bom podcast sobre o assunto (em inglês).

Em um artigo posterior abordarei os conceitos de top-down, bottom-up e OKRs.