講嘢同聽嘢

其實咩嘢係「聽」你講嘢呢？一個人講嘅嘢，可以係敘事，可以係判斷，可以係建議。你要人哋聽你講，首先要認清自己究竟係爲咩而講。「為講而講」呢啲就無謂討論。喺討論「講嘢嘅目的」嘅時候，講嘅係真正嘅目的，而唔係句句子本身嘅意思。例如「我下個禮拜生日喎」可以係敘事（我下個禮拜真係生日），可以係建議（你試下唔買生日禮物畀我吖……）。

《敘事》

敘事講嘅係一啲「事實」，可以係真，可以係假，人哋想聽唔想聽，主要嘅取決點係，如果佢已經知，你爲咩要講多次；而如果佢唔知，咁佢有冇興趣知道。通常問題都係出喺佢知，而你都知佢知嘅情況，但係呢啲情況，通常你講嘅目的都唔係敘事，而係要佢做嘢。

如果一個人本身已經知件事，你對佢敘事，其實一般嚟講個目的唔會係令佢知道。咁你就要問自己，個目的係咩。「講事實啫」係一樣好多人鍾意用嚟去爲自己講咗一啲嘢，但係人哋唔開心而作出嘅辯護。喺呢啲情況，你要問自己嘅問題係，點解你要咁講：如果你嘅目的真係令佢唔開心，fine，咁你達到目的。但係個問題係，你係唔係先？如果你唔係為咗令佢唔開心，咁你做呢樣嘢嘅目的達唔達得到先？達到嘅話，你喺做呢件事上面，咪有「令佢唔開心」呢個代價囉，你有冇計清楚？

《判斷》

判斷講嘅係對一件事實嘅價值判斷。你可以覺得一樣嘢好，一樣嘢唔好，一樣嘢合乎道德，一樣嘢唔合乎道德，一樣嘢合理，一樣嘢唔合理。但係一個判斷，點解要講出嚟先？你係作爲上位者，定係作爲下位者？

傳統上，判斷係上位者嘅專利。上位者嘅判斷，除咗真係「爲講而講」之外，其實好多時係想提出建議，例如一啲嘢應該或者唔應該做。做下位者嘅話，講判斷係唔係多餘呢？喺航空歷史裡面，因爲高級嘅職員（機長）忽視低級啲嘅職員（副機師/工程師）嘅意見出事係好常見嘅事。因爲呢啲事，美國國家航空及太空總署發展咗「機組資源管理」(CRM)：呢套嘢嘅理念係要強調任何一個員工都要有「挑戰權威」嘅能力 — — 咁樣，問題先可以係一早就發現同解除，而啲唔想見到發生嘅事就冇咁容易會發生。

而講到呢度，其實就係提出建議嘅時候啦。

《建議》

喺確保盡量多嘅人可以講佢嘅睇法嘅同時，我哋亦都要明白係一個體制下「服從」嘅重要性。所以係呢啲情況，CRM 會要求大家用一種特定嘅方式去表達自己，

一、叫人
二、講你覺得咩嘢有問題
三、講你點解覺得有問題
四、講你提出嘅解決辦法
五、問佢同唔同意

當然，CRM設計出嚟嘅目的係應付突然發生嘅問題。但係即使唔係緊急嘅問題，我哋一樣可以考慮上面幾樣嘢。首先，點解個「問題」係一件真實而需要解決嘅事？然後，有咩嘢方法去解決 — — 喺一年多前，我入過一位前輩嘅房，佢張檯一個擺設上面寫住「你入嚟嘅時候，帶著嘅係問題，定係問題嘅解決辦法呢？」

特別係喺件事並唔緊急嘅情況之下，見到問題，想你講嘅嘢有人聽，首要嘅重點係要你提出嘅解決方法「行得通」。向唔同嘅人固然係應該講唔同嘅話：喺一個機構裡面，每個人都有唔同嘅權力。大老闆可以開一team 人去處理某一個問題，但係一個 supervisor 可以做到嘅就少好多，佢最多係將自己啲人調嚟調去，做一樣嘢做多啲，另一樣就會少啲。對邊個講都好，首先要係件事對佢嚟講行得通，同埋綜括嚟講對件事會好咗。做管理唔係做法官，做得好唔好係講業績，唔係講公義。所以，如果解決一個「問題」嘅結果係用多咗資源，「你懂的」。