Vers un recrutement objectif : l’apport du Cognitive Gaming


Vous avez lu des centaines de CV, reçu des dizaines de candidats en entretien : maintenant il faut choisir. Décider. Et ne pas se tromper ! Mais comment être certain qu’un candidat est fait pour un poste ? Comment percevoir son potentiel ? Quels sont les critères vraiment pertinents ? À la croisée des sciences cognitives, du big data et du jeu vidéo, le Cognitive Gaming aide les DRH à prendre des décisions plus objectives et pertinentes.


Prendre une décision, c’est tenter de choisir de manière objective ou raisonnée entre plusieurs options. On cherche alors à répondre à un désir ou un besoin, à le maximiser : pour choisir entre des brocolis ou du chocolat, je dois savoir si je veux maximiser la gourmandise ou la nutrition et estimer les valeurs gourmandes et nutritionnelles de chacun des deux aliments. Simple et efficace, n’est-ce pas ? Pourtant, il est en réalité impossible de prendre une décision aussi rationnelle. Car nos convictions et donc nos décisions sont également — et parfois d’abord — motivées par des règles inconscientes : on parle alors de biais cognitifs.

Les décisions de recrutement, comme toutes les décisions humaines, sont affectées par ces biais cognitifs, qui téléguident nos choix et peuvent ainsi nous faire préférer un candidat qui n’est pourtant pas forcément le plus adapté pour le poste à pourvoir. Voici trois biais cognitifs qui encombrent particulièrement le processus de décision lors d’un recrutement.

Le biais de halo est aussi appelé « effet de généralisation ». Son mécanisme est simple : lorsque nous avons une information (positive ou négative) sur un candidat, nous tendons à l’étendre à d’autres caractéristiques. Ainsi, un individu élégant est souvent perçu automatiquement comme intelligent, même sans gages particuliers de cette intelligence. De la même manière, les personnes de grande taille se font souvent attribuer spontanément des qualités de leadership.

Le biais de surconfiance renvoie au fait que nous avons une confiance démesurée dans notre propre jugement, par rapport à nos chances objectives d’avoir raison. Un recruteur peut avoir trop confiance dans sa méthodologie d’entretien, il pense savoir quelles sont les informations clés à relever sur un CV, ou quel profil est adapté au poste à pourvoir… Cet excès de confiance manque d’agilité. Il peut devenir difficile de trouver le bon candidat, non parce qu’il n’existe pas, mais parce que les outils mis en place ne sont pas adaptés.

Enfin, le biais de confirmation nous pousse, lorsque nous avons une hypothèse en tête, à ne percevoir que les informations qui vont dans notre sens pour la confirmer. Cette « perception sélective » peut nous empêcher de capter certains signaux négatifs chez un candidat qui nous aurait fait une première impression positive.


Débiaisons-nous !

Pour prendre de meilleures décisions de recrutement, la première étape est de prendre conscience de ces biais pour travailler à les réduire. De nombreux outils et méthodes ont été conçus dans ce sens :

- Anonymiser le processus : l’outil le plus connu dans ce domaine est le « CV anonyme », mais certains préconisent aussi l’entretien « à l’aveugle ». Ces méthodes permettent d’éviter le biais de projection (préférence spontanée pour un candidat qui nous ressemble), mais n’empêchent pas l’action d’autres biais, comme les biais de surconfiance ou de halo.

- Rendre la démarche de recrutement plus collaborative : travailler et décider à plusieurs permet de gommer certains biais individuels, surtout si l’équipe est diverse. Toutefois, cette approche peut aussi reproduire à l’échelle du groupe des biais individuels.

- Changer sa manière de rédiger ses annonces d’emploi, en évitant les phrases ou expressions qui pourraient empêcher certains profils de candidats, consciemment ou non, de postuler. Il s’agit, par exemple, d’éviter les expressions associées à un genre plus qu’à un autre. Un travail d’équilibriste qui, là encore, n’empêche pas d’autres biais de s’activer dans la suite du processus de recrutement.

Depuis les années 70, les tests de personnalités ont également été présentés comme une solution pour prendre des décisions de recrutement plus éclairées. Mais ces tests, en plus d’être pénibles à passer pour les candidats, sont aussi compliqués à organiser et fastidieux à débriefer pour les recruteurs. Et sur le fond, ils sont critiqués pour deux raisons majeures. Leur dimension déclarative est mise en cause : les réponses des candidats révèlent plus leur connaissance des attentes supposées du recruteur qu’elles n’en apprennent sur leur véritable personnalité. Et surtout, de plus en plus de professionnels et chercheurs affirment que la personnalité n’est tout simplement pas un critère pertinent pour évaluer la capacité d’un candidat pour un poste donné[1].


Le Cognitive Gaming : du profil au potentiel

Nombre d’études indiquent aujourd’hui que c’est plutôt sur l’intelligence que devrait être mesuré le potentiel de performance d’un candidat au travail[2] : l’intelligence cognitive bien sûr, qui renvoie entre autres au raisonnement, à la mémoire, à la prise de décision, mais aussi l’intelligence émotionnelle, essentielle notamment pour le travail en équipe, le management ou l’exercice du leadership.

C’est dans cette optique que la technologie du Cognitive Gaming a été développée. Par des petits jeux vidéo simples, rapides et fun, élaborés en adéquation avec les problématiques des recruteurs, cette méthode mesure des traits cognitifs des candidats, s’intéresse à leur manière de réagir à tel ou tel obstacle, de résoudre un problème, de prendre des décisions. En quelques clics et de manière implicite, elle permet ainsi d’estimer leur intelligence et les compétences qui y sont associées. Par exemple pour évaluer l’agilité et l’adaptabilité, il leur est demandé de cliquer sur des étoiles le plus rapidement et précisément possible, puis les instructions changent de manière inattendue : en analysant leur réaction et en comparant leurs performances avant et après le changement de règles, on perçoit leur capacité à s’adapter rapidement à une perturbation. Des jeux cognitifs comme des puzzles permettent aussi de mesurer l’intelligence déductive, qui est au cœur de nombreuses compétences professionnelles essentielles, comme la capacité d’analyse ou de synthèse. Autre exemple : la mémoire de travail, qui peut se mesurer en testant la capacité des candidats à reconnaitre des lettres présentées précédemment.

En s’intéressant de manière objective et multidimensionnelle à ce qui fait l’intelligence d’un individu, le Cognitive Gaming permet de s’extraire de la logique figée des profils, selon laquelle un candidat est un ensemble de lignes sur un CV, pour aller vers une vision plus agile basée sur le potentiel — le potentiel d’évolution, d’adaptation, d’apprentissage d’un individu. Une approche qui vient se combiner avec des mesures plus répandues des compétences techniques et d’expérience.

À la fois profondément rationnelle et résolument humaine, cette technologie est en cela particulièrement adaptée aux nouveaux enjeux des Ressources Humaines. Une manière de trouver rapidement la fameuse aiguille dans la botte de foin, en somme !

[1] “Recrutement : et si les tests de personnalité ne servaient à rien”, par Chloé Dussapt, Challenges, 2014 (https://www.challenges.fr/emploi/recrutement-et-si-les-tests-de-personnalite-ne-servaient-a-rien_11046)

[2] “Hiring for Smarts”, par Justin Menkes, Harvard Business Review, 2005 (https://hbr.org/2005/11/hiring-for-smarts)