Como estruturar a operação comercial da sua startup — com Stone, Salesforce, Docket e Zup

Canary
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Aug 30 · 23 min read
Da esquerda para direita: Daniel Hoe, da Salesforce, Guga Botelho, da Stone, Felipe Almeida, da Zup, e Pedro Roso, da Docket.

O ciclo de vendas para outras empresas costuma ser longo, por isso, toda empresa B2B precisa de um funil bem delineado, capaz otimizar o processo comercial e até prever o comportamento dos clientes. Mas essa não é uma tarefa super fácil. Ainda mais considerando que, numa startup early stage, não existe uma área comercial estruturada… É o founder que, muito provavelmente, vai fechar as primeiras vendas para só depois contratar, estruturar e treinar o time.

Para conseguir alguns insights e hacks sobre como fazer tudo isso, a gente reuniu por aqui uma galera que passou por uma experiência assim: Felipe Almeida, founder da Zup, líder no segmento de soluções tech para enterprises; Daniel Hoe, head de marketing Latam da Salesforce; Pedro Roso, founder da Docket, investida do Canary que oferece serviço de busca, análise e gestão de documentos com ajuda de tecnologia; e Gustavo Botelho, sócio do time comercial da Stone.

Aqui vão as principais lições divididas por eles:

1. Vendendo “na paixão”

Como o(a) founder acumula uma porção de chapéus no início de uma startup, é comum que ele(a) comece a área de vendas. E é comum também que comece a fazer isso “na paixão” mesmo. Ou seja, sem muito método. A verdade é que é até bom não se deixar guiar tanto pelas metodologias nesse momento da empresa. Primeiro, porque você precisa colocar o produto na rua com uma certa velocidade para entender mercado/demanda e product/market fit. Esse esquema de tentativa e erro, testes de speechs de venda vs. perfis de clientes vai ajudar a identificar qual estrutura de time traz melhores resultados e qual metodologia faz mais sentido para o seu produto. Aplicar frameworks muito cedo pode comprometer sua velocidade e poder de iteração, que, vamos combinar, é um dos principais diferenciais de uma startup.

Por exemplo: uma empresa com um time enxuto talvez não deva separar a área de prospecção da área de vendas — o contrário do que sugere Aaron Ross, ex-diretor da Salesforce, num livro que virou escola para a área, o Predictable Revenue Summary. “Talvez, você não precise de um engine de prospecção nesse começo. Primeiro, você tem que traçar um plano para o negócio. Só depois você vai pensar em quais engines vai ligar ao longo do tempo. E aí você vai entender quais deles fazem sentido para o seu negócio: o foco é no orgânico? Inbound? Enterprise?”, disse o Daniel, da Salesforce.

Todo mundo quer uma fórmula pronta, mas, às vezes, os guidelines que a maior parte do mercado usa não vão servir para você. A própria Salesforce percebeu isso e resolveu não dividir o time de vendedores entre base instalada (clientes já adquiridos) e new businesses, como quase todo mundo faz. Para a empresa, deixar o mesmo vendedor(a) com ambas as funções faz sentido, porque boa parte de seus clientes são enterprises. Então, é mais fácil rolar um upsell com alguém que já conhece os executivos das organizações e sabe como navegar dentro das companhias, do que com alguém ainda desconhecido entre elas.

Uma hora, claro, vai fazer sentido aplicar uma metodologia. O(a) founder ou líder de vendas vai sentir que a pressão de vender “na emoção” está ficando ineficiente, seja porque o time cresceu e é difícil escalar sem muito método ou porque os seus resultados estão variando muito em prospects com perfil similar. Foi o que aconteceu na Stone. Conforme a equipe expandiu (hoje, são 1,6 mil vendedores “na rua”), foi preciso aplicar uma metodologia para orientá-la melhor.

O poder do porquê

A metodologia de vendas ideal vai variar, dependendo de uma porção de fatores. Um deles é o mercado no qual a startup atua. Num setor muito competitivo, por exemplo, uma boa ideologia veio do conceito de Golden Circle, do Simon Sinek. Defende que as pessoas não compram o que você faz (um celular, um computador, um serviço), mas sim, o motivo por trás da sua existência — o seu “porquê”. Segundo ele, só para ilustrar, a Apple se tornou o que é porque entendeu o seu propósito. Então, em vez de se mostrar para o cliente como uma fabricante de computadores ou celulares, se apresenta como uma companhia que desafia o status quo, uma companhia que “think different”. As pessoas se conectam com essa missão e a decisão de compra vira emocional. É por isso que a Apple pode subir o preço do iPhone e seguir tendo demanda.

Trata-se de apresentar para o cliente uma missão maior do que alcançar a meta do mês (a meta do mês, inclusive, não é o “porquê”, e, sim, um resultado).

Mas, antes de essa missão chegar ao mercado, ela tem de ser transferida para o time comercial. Se o(a) vendedor(a) entende que o produto tem um propósito maior do que o lucro, ele(a) consegue passar isso para o potencial cliente com “brilho no olho”. Pode parecer romântico, mas faz uma baita diferença — ainda mais quando se é uma startup tentando captar os primeiros clientes e quando se tem gerações (tipo Y e Z) que buscam propósito no trabalho.

Outro approach famoso é o do The Challenger Sale, livro de Matthew Dixon e Brent Adamson. Diz, basicamente, que a melhor metodologia de vendas é conseguir entender os problemas do prospect o suficiente para dar insights a ele. O objetivo é desafiá-lo a ponto de fazer com que ele repense as soluções que usa hoje e comece a ver problemas nelas. Aí entra o seu pitch de como o seu produto/serviço pode ser uma opção bem melhor (esse livro, aliás, é leitura obrigatória para quem é B2B).

2. Gerando urgência no cliente

Com ou sem metodologia, founders de startups early stage têm o mesmo desafio: convencer os primeiros clientes. Eles vão virar o selo de garantia para conseguir os próximos. A tarefa é difícil. Um executivo de uma grande corporação, que tem que responder pela contratação de fornecedores, só vai se “arriscar” a adotar o serviço de uma empresa de tecnologia ainda desconhecida se a oferta for muito boa.

Para o Felipe, da Zup, você tem que fazer o que for possível para conquistar esse primeiro case: “seja dando um período de teste de graça, um desconto maior ou fazendo contatos na empresa que possam te dar essa oportunidade. No começo, eu focaria muito mais nisso do que em escolher a metodologia que vou usar. É o cartão de visitas, você se credibiliza com isso.”

Como o ciclo de vendas B2B é longo, na hora de fazer o speech, gerar urgência é uma das táticas mais usadas. Para se sair bem aqui, além de saber de cor qual a dor da companhia que o seu produto/serviço pode ajudar a resolver, vale também descobrir o quanto contratar a sua empresa pode ajudar o executivo do outro lado a alavancar a própria carreira. Se a economia de gastos que o seu SaaS vai oferecer, por exemplo, é algo que tem potencial para promovê-lo, o senso de urgência dele aumenta. E isso é muito bom: afinal, você precisa ter alguém ali dentro que levante a bandeira da sua startup e ajude a acelerar o processo. Por isso, é importante entender não só a dor do business para o qual você quer vender, mas também a agenda pessoal do tomador de decisão — até para evitar que ele deixe você em suspenso por muito tempo (a famosa “barrigada”).

Mas tome cuidado se a sua tática para gerar urgência for atrelada a preço. Se você diz que o cliente ganha um desconto se fechar o deal até um deadline específico, é importante cumprir essa promessa. Ou seja, se ele estourar esse prazo e ainda pedir o desconto, talvez você tenha que dizer “não”. O risco que você corre cedendo nessa situação é o de a reputação da sua empresa acabar sendo afetada no mercado e, no final das contas, a pressão que você faz não funcionar mais, porque vão saber que você dará o desconto, mesmo depois de pressionar o cliente do outro lado para fechar no deadline combinado. Em outras palavras: não gera senso de urgência.

Vale saber também que executivos de grandes companhias provavelmente vão exigir uma POC (prova de conceito, que é gratuita) da sua startup. Os pontos a que você deve se atentar antes de decidir ceder uma são: o quão quente o deal está (ou seja, quais as chances de a enterprise comprar o seu produto ou assinar o seu serviço, quando o período de testes terminar); e a repercussão que o nome da empresa pode trazer para o seu business. Esses fatores são importantes, porque ajudam você a ser mais ser cirúrgico na hora de conceder POCs e focar nos deals que têm mais chances de se concretizarem ou que vão trazer valor para você, nem que seja em reputação.

Uma vez que você concorda em ceder esse período de teste gratuito, pode valer a pena pedir alguma contrapartida. Tempo de resposta reduzido, feedbacks ou até mesmo um depoimento para usar no blog da sua empresa (um case de sucesso) são boas pedidas. Um post do tipo “empresa XPTO reduziu seus custos em X% usando o nosso sistema” é material riquíssimo para o time de vendas repassar para novos prospects.

3. Começando a contratar

Não há um momento mágico no qual vai ficar óbvio para founders que é preciso começar a contratar para formar a equipe comercial. E uma das dores que muitos empreendedores podem sentir nesse ponto é a de passar o bastão para alguém que pode não transmitir tanta credibilidade ou que não entende tão bem o produto/serviço quanto eles próprios. Afinal, ninguém vende tão bem uma startup quanto o(a) fundador(a). Mas esse apego precisa ser superado para que a empresa consiga crescer.

“Na Stone, sempre tivemos a tese de não esperar o ‘momento certo e seguro’ para aumentar o time de vendas. Vai na insegurança e no desconforto mesmo, porque você precisa vender para crescer rápido. Por isso, a gente teve que se preocupar em ter um time de tecnologia bom o suficiente para resolver as demandas que apareciam com velocidade e um time de suporte obcecado em não deixar o cliente na mão em momento algum”, disse o Guga, da Stone. “Não dá para esperar o mundo perfeito, senão você vai crescer a taxas de 10%, 20% ao ano, em vez de 100%, 200%”, disse o Felipe, da ZUP.

Fato é que a estrutura da sua equipe comercial vai depender muito do seu produto (ticket médio, complexidade de integração/vendas etc) e do perfil do seu cliente. Quem vende para enterprises, por exemplo, precisará de uma estrutura muito diferente de quem vende para pequenas e médias. E mesmo quem vende para ambos os perfis, normalmente, separa os times entre os dois tipos de contas. A complexidade de venda, o price point, a dedicação ao pós venda, os KPIs de análise e o perfil de funcionário são muito diferentes.

Com o cenário de startups borbulhando no país, não faltam jovens talentos para contratar. O difícil pode ser encontrar pessoas experientes dispostas a largar uma carreira sólida para se juntar a novo negócio (apesar de esse movimento ganhar cada vez mais força).

Há alguns hacks para ajudar a balancear os dois tipos de contratação:

  1. Foque em treinamento: o lado bom de contratar alguém que ainda não acumula uma grande bagagem profissional é que essa pessoa chegará “sem vícios” e pronta para sugar todo o conhecimento que puder. Ou seja, você poderá moldar esse(a) vendedor(a), de acordo com o perfil que a sua área precisa. Como a escassez de talentos é uma questão vivida por quase toda startup (e que não aparece só no early stage), um programa de formação nem de longe será perda de tempo. Comece a documentar todo o aprendizado que já teve com speechs, perfis de clientes, funil e estruture um material para ajudar a escalar o aprendizado. Lembre-se de que, mesmo que esse funcionário(a) decida sair depois de um tempo, se ele teve uma boa experiência, irá lembrar e citar você como “escola” da carreira dele. E a fama de “celeiro de talentos” pode ser um verdadeiro trunfo na história da sua startup. Como diz o escritor americano Zig Ziglar: “the only thing worse than training employees and losing them is not train them and keep them.”
  2. Stock Options: de um jeito simples, é o direito que um colaborador tem de comprar ações da startup no futuro, por um preço fixado no presente. É uma ótima ferramenta para atrair talentos, sem acelerar a queima de caixa estipulando salários muito altos. Além disso, pode gerar sentimento de dono para quem é recrutado, uma vez que, quanto mais a empresa cresce, mais valioso o direito de stock options se torna.
  3. Lembre-se dos mentores, ex-chefes e ex-líderes que já cruzaram seu caminho (ou o caminho dos seus amigos) — e encante: é mais fácil convencer um(a) profissional com experiência a se juntar à sua startup se ele(a) já acompanhou parte da sua jornada, nem que seja à distância. Por isso, vale também buscar contatos de colegas e amigos que possam fazer uma boa apresentação sobre você. Lembre-se de que você terá que encontrar maneiras de fazer a pessoa comprar o seu sonho — e esse processo pode ser demorado.

Depois de oferecer a vaga de VP de Vendas da Rock Content para o seu mentor, o Diego Gomes (co-founder da startup), chegou a oferecer um período de “try before you buy” para convencê-lo a se mudar para Belo Horizonte e assumir o posto. O profissional em questão já conhecia a proposta e os números do negócio, afinal, era mentor de um dos fundadores. Mas, mesmo assim, foi preciso tempo para convencê-lo (o Diego não estava no Talks, mas contou essa história para a gente em um episódio do CanaryCast, então, resolvemos aproveitar a lição).

Uma dica importante: pode ser muito tentador para uma startup que está começando contratar levas de profissionais juniores, que não vão exigir um salário tão alto quanto quem já está no mercado há mais tempo. Atente-se, porém, ao fato de que você precisa inserir nesse cálculo o tempo que os first hires irão demorar para aprender o que você precisa, na velocidade que você precisa. Às vezes, pode fazer mais sentido contratar alguém com mais experiência na bagagem.

[Antes de começar a contratar, você também precisa ter certeza de que os times de desenvolvimento e de produto estarão prontos para acompanhar o aumento de demanda. Se o software que a sua empresa vende não aguenta muitos acessos, como você vai receber os novos clientes e manter os antigos? Outra, se você é um business de assinatura, por exemplo, como você vai manter esse consumidor satisfeito sem uma equipe de CS ou então com uma equipe de vendas treinada para cuidar do sucesso do cliente? Cuidado para não focar demais em fazer a venda e fechar os olhos para o risco de churn ou experiência ruim do cliente depois. Dependendo da proporção que isso atinge, os danos para a marca podem ser irreversíveis — ainda mais no mercado B2B. Você quer que os antigos clientes virem uma espécie de selo de garantia para os outros, certo?]

Um mindset que ajudou a evitar problemas durante esse processo na Stone foi o de que os vendedores tinham que ter cabeça de empreendedor (e não de executivo). “O vendedor tinha que saber que o objetivo dele não era bater meta. Vender é colocar a máquina para girar, para voltar com feedbacks e ajudar a criar o produto.” Deixar isso claro no treinamento do time pode evitar muitos problemas, em especial de falta de comunicação entre as áreas de vendas e produto. Se a pessoa que está na linha de frente, lidando com os clientes, não sente que pode trazer opiniões para a equipe de desenvolvimento, como seu produto vai melhorar e sua empresa vai sustentar o crescimento ao longo do tempo?

4. Contrata-se vendedores e vendedoras

Conforme o negócio ganha tamanho, é comum founders dedicarem menos tempo à análise dos candidatos e preferirem a velocidade em lugar da qualidade para fazer a máquina de vendas girar. Mas, nas palavras do Felipe, da Zup: “se você para de se preocupar com quem está trazendo para dentro de casa, você vai sentir o impacto negativo lá na frente, na cultura”.

Ok, mas o que buscar na hora de fazer um processo seletivo para o comercial? Uma característica que se torna cada vez mais valiosa nos times de vendas é a capacidade de ser um pouco “cientista” na hora de interpretar o comportamento do cliente. Trata-se de entender rapidamente o momento em que ele está (qual dor está sentindo) para ser capaz de oferecer uma solução certeira e também saber qual metodologia ou pitch tem mais chances de funcionar com quem e por que. Além disso, é importante conseguir “ler” o funil: acompanhar há quanto tempo, por exemplo, a empresa X está parada no topo, quando será hora de um novo contato, se o melhor jeito de ativar esse lead é ligando ou mandando um email marketing. A Salesforce gosta tanto dessa habilidade que fala até que o perfil de vendedor(a) que eles contratam é o de alguém “aficionado por dados e métricas” — e não tão parecido com o de um vendedor(a) tradicional.

Outra característica que você precisa buscar na hora de recrutar é agilidade de pensamento quando o(a) candidato(a) é confrontado(a) com objeção. Esse é um teste que muitos founders e líderes de sales já fazem logo na entrevista: mandam uma pergunta, observam a linha de resposta que o candidato segue e, antes de ele terminar, trazem uma linha de pensamento oposta. A ideia aqui é observar 1) se ele se irrita — um comportamento que ele jamais poderia ter com o cliente; e 2) o quão rápido ele pivota a tese que estava seguindo. “É importante ver como ele lida não só sob pressão, mas também com o inesperado”, diz o Guga.

O Felipe, da ZUP, dá outra dica para contratar bem: se certificar de que a pessoa esteja ávida por aprender e se autodesenvolver. Ninguém numa startup tem exatamente muito tempo para ficar treinando ou “pegando na mão” dos novos funcionários. Ainda mais no early stage. Você vai precisar de gente proativa.

“O ajuste fino você consegue fazer com o tempo”, diz o Felipe. “Mas é importante você ver proatividade na pessoa.”

Para facilitar (e escalar) o aprendizado dessa turma, vale disponibilizar documentos de consulta e guias que solucionem as dúvidas mais comuns, no Google Drive da firma mesmo.

5. Treinando para vender

Disclaimer: para fazer esse tal “ajuste fino”, você vai ter que deixar as novas contratações errarem. Parece óbvio, mas, no dia a dia, pode ser difícil para um gestor ou founder que levantou uma área do zero ver as coisas serem feitas de uma maneira diferente da que ele gostaria.

“No começo, eu fazia questão de estar em todas as reunião com os novos vendedores, não importava de qual conta era a reunião. Eu interferia na conversa e não gerava aprendizado nenhum para aquele vendedor. Isso não é escalável. O que eu aprendi: gestão é importante e venda não é talento, é técnica e aprendizado. Por isso, você tem que deixar a pessoa errar e dar o feedback depois”, diz o Guga, da Stone.

Uma ideia que vingou na Zup foi deslocar o melhor vendedor da equipe para ser treinador dos new hires. A responsabilidade dele é acompanhar as reuniões e ligações dos recém-chegados e, só depois que elas terminarem, passar os feedbacks. “O ganho que você vai ter ensinando o novo vendedor a falar sozinho é muito maior do que a conta que você pode perder, caso ele fale algo que não é bom”, diz o Felipe.

Outra solução que pode funcionar é designar uma pessoa do time para acompanhar o novo(a) vendedor(a) durante os primeiros meses. A Salesforce chama de “buddy”. Por lá, a liderança analisa os perfis de todos os vendedores e vê qual dentre eles tem o background que melhor complementa o do novato. Além de passar segurança para alguém que acabou de chegar (e não vai saber direito para quem perguntar o quê), a prática empodera o buddy designado, que pode encarar o processo todo como um treinamento para se tornar gestor depois.

Uma estratégia parecida funcionou bem na Stone. Quando a empresa desembarcava em um novo mercado e precisava treinar uma equipe local, a liderança estudava a especialidade de cada pessoa da primeira turma de vendas e elegia os experts em cada assunto. Cabia aos “especialistas” repassarem o que sabiam ao novo time. O Guga conta que o pessoal acabou se sentindo tão engajado, que se aprofundava ainda mais em suas respectivas especialidades antes de explicá-las para todos. “E aí você, como gestor, consegue olhar para outra coisas, uma vez que já terceirizou a referência de cada assunto para uma pessoa do time.”

Para agilizar ainda mais esse processo de aprendizado e até para fazer uma renovação dos conhecimentos da equipe de tempos em tempos, também vale estimular palestras e Talks dentro da empresa. A Zup costuma trazer um profissional de fora para falar em “bootcamps”, periodicamente. Chamar experts do mercado para palestrar é uma dica bacana para que os eventos sejam horizontais, e não top-down.

6. A cultura de vendas

É fácil identificar um time de vendas com cultura forte: além de engajada e motivada, a equipe entrega além do prometido. Primeira pergunta, como se cria uma cultura assim?

A cultura de vendas vai ser uma ramificação da cultura da empresa. Então, para começo de conversa, é preciso ter uma cultura de startup forte e autêntica, com valores praticados diariamente por todo mundo e, em especial, pelos founders e líderes. Daí vem a primeira dica para o sales team: alinhamento.

Na Salesforce, parte do onboarding do time comercial é usado para explicar o negócio e a importância da área para a empresa (que tem “sales” + “force” no nome, veja bem). O recém-chegado precisa entender que a companhia é um SaaS, que o crescimento deve ser a passos largos para a saúde financeira da organização e que há investidores aos quais prestar contas todo quarter. Trata-se de um super alinhamento. Ali, os novos contratados entendem por que, por exemplo, o(a) vendedor(a) da Salesforce carrega churn na carteira, como mencionamos acima.

Outro exemplo. Se ter muitas métricas de vendas é algo importante para a sua startup, é importante deixar isso claro desde o processo seletivo. Um gestor que, de repente, depois de meses na operação, começa a pedir para todo mundo preencher o CRM, por exemplo, pode acabar adquirindo uma antipatia desnecessária: as pessoas podem achar que ele está querendo “vigiar” o trabalho delas, quando, na verdade, tudo o que ele quer são dados.

Depois desse alinhamento, o segundo passo é conectar a cultura da empresa com a cultura de vendas. A área comercial, geralmente, vive sob muita pressão. Então, como você aplica os valores que regem todos os outros times da startup dentro do comercial? Não há um super hack aqui, a situação precisa ser gerida de acordo com o feeling do gestor para se encontrar um ponto de equilíbrio. É aquela história: pouca pressão nada acontece, muita pressão estoura o sistema. O gestor do time vai precisar balancear muito bem os momentos nos quais vai poder deixar o clima mais leve e os momentos em que vai ter de cobrar (sem deixar essa cobrança só para o final do mês!).

Na Stone, uma ideia que funcionou bem para criar uma cultura de vendas foi definir para toda a empresa que o core do negócio é atendimento ao cliente. Ou seja, tudo gira em torno de sales e customer success. Até por isso, os new hires de todas as áreas têm que passar dois dias em atendimento e vendas, para entender como as duas operações funcionam. Essa rotina gera alinhamento maior entre os times, principalmente na hora de os vendedores repassarem feedbacks dos clientes para a equipe de desenvolvimento.

Outra iniciativa que pode ajudar a criar uma cultura de vendas para toda a empresa é a de premiar colaboradores que indicam potenciais clientes. Um programa assim acaba fazendo com que todo mundo dentro do negócio se sinta um pouco vendedor.

7. Indicadores, indicadores e indicadores

Uma boa dica é deixar os indicadores mais parrudos para os líderes, enquanto a equipe acompanha métricas básicas e que já fazem parte do trabalho do dia a dia. Simplificar os números que o time deve observar pode ser bacana para que cada vendedor(a) tenha clareza sobre sua performance: basta olhar para algumas poucas métricas para ele(a) saber como está indo ante a meta que tem. Na Stone, por exemplo, o time fica de olho na quantidade de leads que estão entrando, na foto da movimentação de cada cliente, nas oportunidades entre as fases do funil e o tempo médio que o cliente fica em cada etapa. LTV e CAC são números que a liderança observa.

Outro conselho é deixar todo mundo sempre a par da velocidade de progressão do pipe. Observando o quanto o topo do funil está engordando, o vendedor(a) pode ter uma ideia do que precisa fazer para acelerar o processo. Na Stone, essa evolução é acompanhada diariamente: todo final de tarde, o Guga manda uma foto do funil no grupo do WhatsApp do time.

Um bom conselho aqui para a liderança, conforme a startup ganha mais clientes, é determinar o período que o seu ciclo de vendas leva para seu concluído. Com esse conhecimento, fica mais fácil identificar quando há algum problema em uma das etapas. Uma boa métrica para ajudar a saber quando intervir é se o cliente fica em torno de 50% a mais do tempo que normalmente ficaria estagnado em algum estágio do funil. Daí, pode ser hora de entrar a fundo e tentar identificar o problema.

Na Docket, os principais indicadores são os clássicos do mercado: tempo do ciclo de venda, LTV, churn e CAC. Na Salesforce, fora esses, o pessoal ainda analisa o quanto o(a) vendedor(a) consegue identificar problemas nos diferentes estágios do funil e como acelera a progressão dos clientes ao longo do ciclo de vendas. “A área de vendas costuma ser muito sobre indicadores output: o quanto você vendeu, o quanto fechou, mas a gente gosta de olhar indicadores de input também.”

A Zup mede o NPS do cliente: um indicador importante, não só para garantir que o cliente está feliz (e que o risco de churn está baixo), mas também para ter um argumento para lá de palpável na hora de falar com outros prospects. Eles ainda criaram uma outra métrica, batizada de “Felizômetro”, que mede a felicidade da própria equipe de vendas. “Se esses dois indicadores (NPS do cliente e Felizômetro) estiverem ruins, dificilmente a gente vai conseguir evoluir, porque nem o cliente, nem o funcionário estão felizes.”

8. Compensation Plan

Outro motivo para tentar simplificar suas metas o máximo que der: fica mais fácil montar o seu compensation plan. O(A) vendedor(a) do seu time precisa ter muito claro na cabeça o que ele precisa fazer para dobrar ou triplicar o salário que recebe. A equipe pode ficar desmotivada quando não entende como a política de bônus funciona. Esse foi um dos aprendizados da Stone aliás. Na tentativa de encontrar a “métrica perfeita” para a performance do time comercial, chegaram a um cálculo que nem todo mundo do time compreendia super bem. Depois que perceberam o efeito que isso poderia causar, resolveram implementar um sistema baseado em métricas simples.

Esse ponto fica ainda mais importante quando você está em busca do(a) funcionário(a) que irá liderar e estruturar a sua área comercial. No começo de uma startup, nem você, nem ele(a), sabem qual vai ser o lead time — ou seja, nem você, nem ele(a) sabem em quanto tempo ele irá receber comissão por um cliente adquirido. “Se você ainda chegar para ele com um plano de recompensa super complexo, você vai ter que implorar para ele ir trabalhar com você”, diz o Felipe.

Uma maneira bacana de alinhar essas compensações com todo o time é citando as melhores performances que a empresa já teve. “Você tem que ter a história interna do vendedor que ganhou o prêmio estrela, que colocou muito dinheiro para dentro de casa, sozinho”, diz o Guga. Por mais que isso não aconteça sempre, todo mundo tem que conhecer essa história, porque ela mostra que é possível.

Um alerta importante: se você é founder, tem que ficar confortável (e muito feliz) com o fato de que seus vendedores, às vezes, vão ganhar mais do que você no final do mês.

8 hacks rapidinhos sobre como iniciar a operação comercial da sua startup

1. Não atente-se tanto ao método no início: no começo de uma startup, é comum os founders cuidarem da pré-venda, da venda e do suporte ao cliente. Nesse período, pode não fazer muito sentido já aplicar a ferro e fogo uma metodologia de mercado. Primeiro, porque talvez você ainda precise colher feedbacks sobre o produto ou serviço que está oferecendo — e você só vai conseguir ter uma quantidade substancial destes colocando sua oferta na rua com velocidade. Outro ponto é que vai ser ao longo desse processo que você vai ver qual speech e estrutura de time vai funcionar melhor para você e para seu cliente.

2. Cliente #1: o foco no começo é conseguir o seu primeiro case. O Felipe, da Zup, diz que você tem que ir além para conseguir esse primeiro cliente, nem que seja oferecendo um período de testes de graça, por exemplo. Enterprises costumam pedir um período de testes antes (as chamadas POCs — provas de conceito). Fique atento a dois fatores antes de ceder POCs. 1) Você tem que analisar quais as chances de a companhia realmente comprar seu serviço, uma vez que o tempo do teste termina; 2) avalie quanto valor o cliente em questão pode trazer para você, nem que seja em reputação (o quanto usar o nome dele em outros speechs é eficaz para conquistar novos prospects). Vale a pena estudar quais compensações você pode pedir em troca da POC: um período de resposta mais curto, feedbacks que ajudem a melhorar o produto ou ainda um depoimento para você construir um case de sucesso são boas pedidas.

3. Aumentando o time: não há um momento mágico em que fica claro que está na hora de fazer as primeiras contratações para o time de vendas. E, justamente, para crescer a altas taxas ao longo do ano, você vai precisar ser corajoso e não esperar o momento “seguro” para aumentar a equipe. O que você precisa garantir é que o restante da empresa esteja pronto para lidar com o aumento da demanda. A tecnologia que você oferece vai aguentar o aumento nos acessos? O time de suporte está parrudo ou treinado o suficiente para lidar com mais clientes? Uma mentalidade que pode ser interessante cultivar nas primeiras contratações é a de vendedor(a)-empreendedor(a). A pessoa tem que saber que não está ali apenas para fechar deals, mas também para ajudar a criar e melhorar o produto/serviço.

4. Contratando rápido e com qualidade: ir na insegurança não significa sair contratando a torto e a direito. Uma startup precisa ter uma cultura sólida e isso começa no hiring. Se você não conhece quem está trazendo para dentro de casa ou não garante que a pessoa tem alinhamento com os valores do business, como vai escalar essa cultura?

Uma característica cada vez mais valiosa nos times de vendas é a capacidade de ser um pouco “cientista” na hora de interpretar o comportamento do cliente: é bom ele entender rapidamente o momento em que o prospect está (qual dor está sentindo) para ser capaz de oferecer uma solução certeira e também saber qual metodologia ou pitch tem mais chances de funcionar com quem e por que.

Na hora da entrevista, testes para saber como o candidato age quando é confrontado com objeção também são uma boa prática: assim, você consegue ver o quão rápido ele pivota o pensamento e se adota um comportamento agressivo (que ele não poderia ter com o cliente). Outro conselho: você vai precisar de gente que aja com certa autonomia, então busque vendedores que estejam ávidos por autodesenvolvimento e que não têm medo de aprender sozinhos. Para auxiliar esse processo, inclusive, vale deixar alguns guias documentados no Google Drive, para que dúvidas sejam solucionadas com velocidade.

5. Treinado para vender: na hora de treinar um novo vendedor, pode ser interessante designar um membro do time com perfil complementar para ser o “buddy” dele — alguém a quem a pessoa possa pedir ajuda, caso precise. Outra ideia é terceirizar a referência de diferentes assuntos para cada pessoa do time. Por exemplo: estabelecer que o especialista em inbound é o Matheus, que senta ali do lado da janela, e que o Danilo, que fica ao lado dele, é o expert em CRM. Assim, o líder ou founder vai ter tempo para se dedicar a outros assuntos. Lembre-se de que pessoas aprendem fazendo — e errando. Interferir muito nas conversas que os novos vendedores têm com clientes pode fazer com que eles fiquem dependentes de você para fechar deals para sempre. Para acelerar e renovar o treinamento, vale investir em bootcamps e palestras.

6. Alinhamento, alinhamento, alinhamento: No onboarding, é importante explicar em detalhes para os novos contratados de sales o papel deles ali. Se o seu business é um SaaS, eles precisam entender o peso que é um churn, por exemplo. Se a empresa precisa crescer mais de dois dígitos por mês, eles precisam ter isso claro também, já que serão responsáveis por “trazer” esse resultado. Isso ajuda a alinhar as expectativas de todos a respeito do trabalho e a inserir a cultura de vendas (que é, naturalmente, de pressão) dentro da cultura corporativa. Práticas como fazer com que os recém-chegados de todas as áreas passem um dia junto com vendedores ou premiar o pessoal que indica alguém como cliente ajudam a cultivar uma cultura de vendas forte.

7. Os indicadores de vendas: para businesses de receita recorrente, é válido acompanhar sempre o CAC e o LTV (Lifetime Value do cliente). Para gestores, é importante também ficar de olho na velocidade com a qual as empresas se movem no pipe, até para ver como anda o desempenho do time. Uma boa dica aqui é simplificar o máximo que der as métricas para os vendedores, para que eles sempre consigam avaliar a própria performance e tenham uma ideia boa do quão próximos eles estão de aumentarem sua compensação. Se você complicar demais o cálculo do compensation plan, a equipe pode ficar desmotivada.

8. Compensação: na hora de falar sobre o compensation plan, é bom ter na ponta da língua as histórias de quem conquistou a maior compensação na história da empresa. Isso ajuda aos vendedores entenderem que superar muito a meta é algo possível e ainda instiga o espírito competitivo do time.

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