Fechando negócio com enterprises.

Entenda como fazer sua startup falar a mesma língua das grandes corporações na hora de vender seu produto ou serviço.


Vender qualquer coisa para empresas grandes (enterprise) é um processo longo e obscuro. Quando a negociação envolve uma startup, a briga pode ser desleal. A demanda comercial (estratégia, pesquisa, foco, tempo alocado, etc) no processo de venda para enterprise é muito diferente da de clientes menores. A tarefa de casa deve ser muito mais profunda, com análise não só do mercado mas também da estrutura hierárquica da companhia. Aqui vão algumas dicas de quem fundou negócios com modelo B2B Enterprise e aprendeu bastante com o processo comercial.

Encontre a pessoa com a meta

Qualquer organização é feita de pessoas e são elas que tomam qualquer decisão, incluindo a contratação (ou não) de um novo fornecedor. Seu produto ou serviço pode ser descaradamente óbvio para uma empresa, mas isso não quer dizer absolutamente nada se você não fala com a pessoa certa lá dentro.

Você deve encontrar, dentre os milhares de funcionários, quem na empresa de fato fala a sua língua, ou seja, entende a dor do problema que você resolve e tem upsides em resolvê-lo, ou seja, tem bônus, metas ou objetivos atrelados ao resultado da sua solução. Ao mapear seu contato ideal, que normalmente é um decisor da sua área de negócio target e tem essa meta (pode ser um diretor ou gerente jurídico, de serviços compartilhados, TI, etc), você precisa não só trilhar seu caminho até ele mas também encaixar seu discurso com o que ele quer ouvir. A motivação da pessoa-alvo é importante, pois influencia na forma com que você pode chegar até ela. Se têm reconhecimento e ego envolvidos, é arriscado “atropelar” a hierarquia (chegar em um superior), por exemplo. Nem sempre a forma com que a meta está desenhada é o jeito que seu pitch de vendas está construído, e esse encaixe é importante.

Estude a organização o suficiente para conseguir falar a língua certa com a pessoa certa. Algumas perguntas para se fazer:

  • Como funciona a estrutura da organização?
  • Que área está mais relacionada ao meu produto/serviço?
  • Quem são as pessoas que trabalham lá e o que fazem? Qual a motivação delas? Quais suas metas e dores?
  • Quanto tempo o processo demora, geralmente?
  • Quais as etapas até a decisão final?

POCs e Travas

Existe um treinamento interno em grandes empresas para “espremer” fornecedores, ou seja, para forçar provas de conceito (POCs ou pilotos) gratuitas ou travar/enrolar a negociação dentro da enterprise. Lincoln Mattos, CEO e fundador da Tempest (empresa que vende segurança da informação para grandes empresas, principalmente do setor financeiro) recomenda escolher a dedo quais clientes você poderá fazer POC. Não tem como fugir de POCs e seu time comercial pode estar inclinado a fechar várias, já que seu objetivo é fechar mais negócios quanto possível. A qualificação dos clientes que fazem sentido fechar POCs é estratégica, ainda mais quando os recursos ainda sou poucos, como no início da startup, e deve estar embasada em:

  • Oportunidade de abertura de mercado: esse cliente vai me dar forças para fechar com outros grandes do setor?
  • Calor do deal: esse cliente está quente o suficiente para investirmos tempo e dinheiro no piloto? Ele está perto da decisão de compra, ou seja, se fecharmos a POC, ele possivelmente vai virar a chave e comprar depois?

No caso da Tempest, no início da operação eles focaram em apenas 2 grandes clientes que eram bandeiras do mercado. Depositaram grande parte das fichas (investimento de foco, tempo, dinheiro, etc) nessas enterprises e validaram sua solução para o mercado.

Uma dica para aproveitar ao máximo a POC gratuita, é pedir contrapartidas ao cliente, como tempo de resposta reduzido, feedback, etc.

Para evitar travas ou obstáculos ao longo do caminho, Marcelo Sampaio (fundador da Endless, da Hashdex e ex-head de vendas da Oracle) sugere imersão total na organização. Conversar com pessoas de diferentes níveis hierárquicos, tomar cafés sem agenda específica com alguns funcionários e estar presencialmente na empresa em eventos ou reuniões são algumas ferramentas para conhecer melhor como a organização funciona por dentro e podem ser úteis durante o processo. Se um gerente soube que você tomou um café com o CFO, por exemplo, a chance de barreiras diminui.

Daniel Hatkoff, fundador e CEO da Pitzi (startup de plano de proteção de celulares que vende para varejistas e seguradoras, principalmente), acredita que ter informação sobre a estrutura, processos, estratégia e decisões da enterprise é essencial para fechar bons negócios com empresas grandes. A dica é buscar um “fox”, uma pessoa lá dentro em quem você confie e que te ajude a entender a “cozinha” da companhia, ou seja, toda estrutura e operação que só quem é interno pode enxergar. O fox não está, necessariamente, envolvido na negociação, mas quer genuinamente ajudar de alguma forma.

Como eu reduzo meu ciclo de vendas?

Existe possibilidade de reduzir o ciclo de vendas se você usa inovação e a chave é conhecer seu ciclo de vendas. Aprenda todo o processo de compra do cliente de acordo com o que você está vendendo: cada produto ou serviço que você oferece pode ter um caminho diferente dentro do cliente. Você deve entender muito bem cada etapa de todos os possíveis caminhos para identificar oportunidades para ser mais eficiente e conquistar mais resultados.

Tenha cases conhecidos

Há um velho ditado que diz que “ninguém nunca foi demitido por ter contratado a IBM”. Ou seja, a IBM é uma empresa tão conhecida entre grandes companhias que, mesmo se sua solução não funcionar, a decisão de quem a contratou não vai ser questionada. Por isso, ter vendido para outras empresas grandes pode ajudar a ganhar confiança dos executivos e abrir portas. Cases são muito relevantes quando a venda é feita para executivos (pessoas que têm metas a cumprir e medo de perderem o emprego), que se apoiarão no fato da sua startup já estar plugada em outros gigantes (melhor ainda se forem do mesmo setor). Lembre-se que a pessoa para quem você está vendendo provavelmente terá que vender para outras pessoas dentro da empresa. Seu papel é muní-la de argumentos para garantir que a ideia escale.

Use recomendações a seu favor

Se sua solução ajudou a melhorar muito a performance do cliente e você tem um bom relacionamento/abertura com ele(a), peça uma recomendação (um vídeo depoimento, um parágrafo, um tweet, entrevista, etc). A Teravoz, startup de soluções de telefonia, usou vídeos com alguns dos clientes satisfeitos e sentiu impacto direto nas vendas após colocá-los no site.

Esse tipo de exposição pode ser usada como ferramenta de empoderamento do executivo (chamá-lo para um evento, por exemplo) e pode ter um valor muito grande. É importante, porém, demonstrar genuinidade nessa recomendação, uma vez que sugestão forçada pode soar pior do que não ter nada. Tenha cuidado, também, para garantir que não haja ciúmes entre os executivos da empresa (chamar alguém e deixar o outro de fora pode desenrolar uma situação chata).

Closing é uma arte

O momento de assinar um contrato pode ser delicado. O vendedor quer criar um senso de urgência para conseguir o acordo formal, mas não quer jogar fora todo o trabalho, tempo e recursos investidos naquela conta. Algumas dicas para fechar negócio:

  1. Você está falando com a pessoa que de fato toma a decisão? Normalmente você não está, mas precisa saber quem é.
  2. Existe budget aprovado para comprar sua solução? Se não tiver orçamento aprovado, existe grandes chances daquele deal não vingar.
  3. Com quem você está competindo? Se você souber seus competidores (quem está na conta ou no bid), poderá antecipar jogadas.
  4. Existe uma data para fechar o deal? Se não tiver, forçe.

Na Meetime, startup de Inside Sales que grava o podcast “Cast for Closers” os vendedores têm algumas estratégias para criar senso de urgência no cliente, mas o vendedor só pode usar uma delas, ou seja, ele deve entender o que importa para o potencial cliente (seja algum treinamento, desconto, etc), o que dá um poder de manobra para o vendedor na hora de fechar.

Uma enterprise é formada por muita gente. É um jogo de influências e de outras prioridades. Se você conseguir gritar mais alto (e tiver budget para isso), poderá sair ganhando. Mantenha o contato próximo, tome cafés, se mantenha no topo da cabeça do potencial cliente. Outra dica é sempre ter um “chefe” para criar o senso de urgência (seja o board, o CEO, o diretor, etc).

Personalização da solução — Clientes grandes sempre pedem que a solução seja personalizada a seu problema ou dinâmica interna. Há casos em que, mesmo depois de fechada a venda, na fase de desenvolvimento da solução, a interface do cliente muda e pede coisas diferentes. Em ambos os casos, se pergunte se o esforço vai valer a pena para fechar o negócio ou mantê-lo. O importante é não virar uma fábrica de software. Assim como na POC gratuita, talvez os founders sejam mais indicados para tomar a decisão final.

Evolua sempre — Depois de fechada a compra, é importante manter o brilho da sua solução. Uma vez que passou a “novidade” da contratação de uma startup, pode ser fácil substituí-la por um concorrente ou pela próxima “novidade”. A evolução do seu produto (features, experiência) e do seu relacionamento com o cliente deve ser constante.

Contratação e preparação da equipe

Conhecer como o cliente toma a decisão de contratação de um serviço dita, inclusive, qual perfil de pessoas necessário para o seu time de vendas. Se a venda for mais consultiva, vai precisar de alguém com mais conhecimento técnico na equipe. Se a ‘lábia’ e o relacionamento interpessoal que funcionam, encontre pessoas comunicativas e desenroladas. Muitas vezes a pessoa que é especialista no assunto explica a solução, mas não necessariamente sabe vender o benefício. O vendedor vende benefício (sabe traduzir seu produto/serviço em solução para a dor do cliente) e isso faz diferença. De qualquer maneira, é vital conhecer bem a dinâmica de decisão e contratação de fornecedores do cliente e as dores/problemas de seu mercado. Tem que entender porque a empresa está comprando o produto/serviço. Invista em formação e treinamento para estas pessoas. Na Tempest, por exemplo, tem uma equipe dedicada ao setor financeiro. Esse time conhece muito do mercado, e fala a língua dos clientes.

Remuneração e motivação

Parte da motivação da equipe de vendas de qualquer empresa é a remuneração. A dica dos empreendedores mais experientes é não ter medo de uma política de remuneração agressiva. Vendedor rico é vendedor motivado, e ele vai puxar sua equipe. Obviamente a política de remuneração deve encaixar no orçamento da sua startup (e não quebrá-la) e ser diretamente proporcional à meta comercial. Mas tenha em mente que, se o vendedor superar a meta pré-estabelecida, ele deveria ganhar muito dinheiro. Não tenha medo do seu vendedor ganhar mais do que você.

Pagar em períodos menores que um ano — a cada quatro ou seis meses, por exemplo, é uma boa estratégia. Há startups que pagam seus vendedores logo que eles fecham as vendas, mas isso pode dar algum problema lá na frente, de descasamento de fluxo de caixa, caso o cliente demore para pagar. O ideal é pagar o vendedor quando a empresa recebe o dinheiro. Um exemplo usado no mercado é pagar parte do salário fixo e a outra parte variável e, se o vendedor ultrapassar muito da meta, o bônus é multiplicado. A proporção e o múltiplo variam de acordo com a senioridade do vendedor. Alguém sênior, por exemplo, ganha 50% fixo e 50% variável e o múltiplo pode chegar a 12x o salário mensal (mais junior teria 60%/40% com 3x de bônus). O variável deve fazer diferença na vida do vendedor. A remuneração variável pode ser compartilhada com outras áreas que também participam do processo de vendas. Pré-vendas, por exemplo, integrantes de áreas técnicas voltadas a vendas ganham 70%/30%, já alguém de pré vendas pode ganhar 65%/35%.O variável é sobre o deal fechado (que pode ser margem, receita, vendas, etc).

Um ponto importante é: escreva a regra comercial e não a mude durante o período de vigência!

Gestão da equipe comercial

À medida que a startup cresce, o papel do fundador deve ser menos estar na linha de frente comercial e mais no papel de gestão e cultura. A cultura do time de vendas e como ele se relaciona com as outras áreas é um dos motores da empresa e você, como empreendedor, deverá ditar isso.

Em termos de gestão, a equipe de vendas requer disciplina e treinamento. Reuniões semanais com o time para acompanhamento de cada conta são bem recomendadas, sempre com o intuito de aprendizado e disciplina. Aprender com os erros dos colegas e garantir que não tenha recorrência é fundamental, além de estabelecer senso de comprometimento perante o time.

Se o seu produto/serviço exigir explicações mais técnicas, vale ter reuniões periódicas entre as duas equipes — vendas e desenvolvimento — para facilitar o trabalho de ambos (compartilhar feedbacks de clientes e esclarecer dúvidas). Ter disciplina é o mais importante, independente de qual dinâmica/processo interno seja escolhido.

Para conhecer mais sobre o Canary, acesse nosso site!