Tech recruiting e management com Yellow, 99, Google, OLX, Gupy e Loft

Canary
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Nov 18 · 30 min read
Da esquerda para a direita: Robson Rodrigues, CTO e co-founder da Gupy; Renato Freitas, founder e ex-CTO de 99 e Yellow; Bernardo Carneiro: ex-CTO e ex-VP of Engineering da OLX; Marcelo Quintella: ex-senior Product Manager do Google, ex-diretor de Product Management do Peixe Urbano, ex-diretor de Data Analytics da Zwift e atual diretor de Tecnologia da Loft;
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Não é novidade para ninguém que contratar e reter talentos técnicos é uma das grandes dificuldades de founders, mesmo para aqueles que lideram startups maduras e bem capitalizadas. The pain is real: segundo dados levantados pela Trybe (investida do Canary que oferece cursos de formação em tecnologia), o número de vagas de tech no mundo deve bater os 50 milhões em 2030. E há grandes chances de não termos 50 milhões de devs para preenchê-las no ritmo em que estamos formando esse pessoal hoje (leia: 1 milhão de estudantes saindo de faculdades na China com seus diplomas e, no Brasil, só para constar, 60 mil).

Esse cenário deve mudar com algumas iniciativas públicas e privadas incentivando a formação em tech, mas até lá a situação parece ser bem desafiadora (para usar um eufemismo bacana). Ainda mais porque a demanda por talentos da área não virá somente das milhares de startups criadas a cada giro da Terra ao redor do sol, mas também de businesses old school que estão se digitalizando e tentando acompanhar o ritmo. Para deixar a situação toda ainda mais complicada: em tempos de trabalho remoto, a competição por talentos ultrapassou barreiras geográficas. Devs do Brasil são contratados como funcionários remotos de empresas em diferentes continentes.

Alguns líderes de tecnologia, porém, conseguiram encontrar maneiras de atrair e reter talentos técnicos e montar times que desenvolveram, cuidaram e melhoraram produtos usados em todo o país. Reunimos alguns deles por aqui, para um Canary Talks. Com vocês, os pensamentos sobre tech recruiting e management de Renato Freitas, co-founder e ex-CTO de 99 e Yellow; Bernardo Carneiro, ex-CTO e ex-VP of Engineering da OLX; Marcelo Quintella, que foi Senior Product Manager no Google, liderou Product Management no Peixe Urbano e Data Analytics na Zwift e hoje é diretor de Tecnologia na Loft; e Robson Rodrigues, CTO e co-founder da Gupy.

Indentação da contratação — porém sem branding

Com empresas de diferentes portes e perfis disputando talentos de tecnologia, startups no começo de suas jornadas, ainda sem uma marca conhecida no mercado, podem sentir dificuldade em contratar pessoal. Muito do trabalho do líder de tecnologia será, de fato, dedicado a recrutamento (em alguns casos, mais da metade do tempo). “Faz parte do job description. É preciso deixar isso claro para evitar frustrações dos dois lados. Os gerentes e líderes de tech devem encarar recrutamento como parte importante da função, e não como um ‘fardo’”, diz Quintella.

Depois de contratar o primeiro gerente de tecnologia, vale começar o quanto antes a tomar as primeiras medidas para construir employer branding — com uma equipe menor, é mais fácil ter uma gestão próxima/amiga de todos. Seus funcionários serão as primeiras pessoas a espalhar a palavra da sua empresa e você quer que eles falem coisas boas, tanto para quem é potencial cliente (família, por exemplo), como potencial candidato (ex-colegas de faculdade). Esse é um investimento que, provavelmente, se pagará no médio/longo prazo, seja por referral de funcionários (gente boa indicando gente boa) ou mesmo pessoas batendo à sua porta porque ouviram coisas legais a respeito da sua empresa.

Mesmo considerando a falta de oferta de profissionais no mercado e o fato de que empresas no início de sua jornada ainda não têm branding forte para contratar usando somente o recurso “todo mundo quer trabalhar aqui”, é importante não cair na tentação de contratar talentos técnicos que não têm fit com a solução que você está desenvolvendo ou não têm o perfil que você precisa para esse começo. As primeiras contratações do time de tecnologia devem ser feitas com o maior cuidado possível. “Você precisa de pessoas nas quais você confie para montar o founding team de engenharia. São essas pessoas que vão ajudar a evoluir o produto e o time”, diz Bernardo. Selecione os perfis considerando também o estilo de profissional que a fase do negócio pede. Geralmente, no começo da empresa, o founder precisa de pessoas com perfil mais generalista, do que especialista. “Os problemas que esse dev precisará resolver no começo são bem diferentes dos que ele terá mais à frente. Tornam-se menos técnicos conforme a solução avança.” É bom saber disso, também, para sacar quando a fase da startup exige renovação de equipes.

Algumas dicas para atrair:

1. Em eventos, conte histórias reais
Eventos são ótimas oportunidades de marketear o que acontece internamente na empresa. Essa é uma dica do Bernardo: aproveitar a participação em palestras e conferências de tecnologia para contar a história de algo legal que seu time fez — em vez de falar sobre algo como “as dificuldades de codar em COW”. “Para recrutamento, é mais legal você contar algo real do que você estudar um assunto e apresentá-lo. Porque aí a pessoa que está ouvindo tem um ponto de vista mais prático sobre quais os desafios da sua empresa.” Outra vantagem é que mostrar como seu time está resolvendo problemas gera employer branding — o colaborador fica feliz de falar sobre algo que ele viveu/ajudou/resolveu na empresa em que trabalha. Da mesma maneira, ter um time postando e contribuindo com projetos de open source pode ser bastante útil para mostrar à comunidade tech um pouco do trabalho feito internamente; Pode ser legal incentivar!

Fazer eventos dentro de casa (como meetups ou tech talks) também são uma boa, porque aproximam profissionais da sua startup. Atente-se, porém, ao fato de que você está convidando colaboradores de outras empresas para trocarem ideias, fazerem networking e desenvolverem o ecossistema no qual estão. A “etiqueta” sugere que essas não são ocasiões ideais para fazer recruiting. Mas são bons momentos para aproximá-los da casa e começar a criar branding.

2. Busque referências que puxem outros talentos
No começo da 99, Renato fazia um esforço maior para contratar pessoas que fossem referência ou micro-referência em algum assunto (por exemplo, numa linguagem de código específica). “Eles atraem uma galera que já os conhece e que vai que querer trabalhar ao lado deles. É um esforço maior trazer essas pessoas, às vezes vai demorar meses para você convencê-la, mas vale o trabalho.”

3. Benefícios são bons, mas não são o foco
Para que a sua proposta faça brilhar os olhos de alguém que recebe algumas ofertas por mês, você terá de oferecer benefícios. Às vezes, serão benefícios com os quais você não está totalmente feliz. Mas a demanda por bons profissionais hoje é tão grande que, dependendo do caso, o gerente vai ter de se conformar e encontrar um jeito de fazer a coisa toda funcionar (considerando que sua empresa tem outras áreas, que provavelmente não terão os mesmos benefícios…). Exemplo: no mundo ideal, sua equipe de engenharia trabalharia junta, todos os dias, das 9h às 18h, pelo menos. Na vida real, é bem capaz de o time nunca estar completo no horário comercial, seja porque home-office uma vez por semana é a lei ou porque algumas pessoas preferem entrar às 11h, sair às 16h, para só terminar de trabalhar de madrugada. And that’s life. Além de fazer essa estrutura de trabalho funcionar (mais sobre trabalho remoto abaixo!), sua tarefa como líder ou founder será manter, ao mesmo tempo, alguma organização na empresa.

Uma startup early stage tem um limite de regalias que pode ceder. E, no final do dia, você não quer pessoas trabalhando na sua empresa só porque ela tem uma máquina de M&Ms infinitos e de graça no corredor. Como founder ou líder de tecnologia, cabe a você, na hora de recrutar, entender o desafio (ou drive) de cada candidato. E mostrar como a sua empresa oferece (não só a máquina de M&Ms, mas também) a oportunidade perfeita para que ele(a) encontre justamente o que está buscando profissionalmente. Era isso o que o Renato fazia: “eu gastava muito tempo indo atrás das pessoas que eu queria, explicando os problemas que queríamos resolver, falando sobre como os desafios técnicos eram incríveis.”

“Seis meses de casa, no nosso mercado, já é muito tempo. Lembre ainda que a pessoa vai receber 5 ou 6 contatos de outras empresas por mês. Você tem de encontrar uma maneira de mantê-la concentrada e conectada ao objetivo final da sua startup o tempo todo”, diz Renato.

Extra tip: O Dia da pizza da OLX
Sabe aquela história de que, se cada pessoa no mundo te desse 1 real, você seria bilionário? O Bernardo da OLX desenvolveu um pensamento parecido, só que voltado para talentos. Num dia batizado de “o Dia da Pizza”, ele reunia os engenheiros e lhes dava a seguinte missão: olhem o LinkedIn de vocês e me indiquem as melhores 10 pessoas que puderem. “Mesmo com overlap, você vai sair com uma lista muito grande.”

Lembrando também que equity e stock options são boas estratégias de atração e retenção de talentos.

Java já foi hype: vale a pena adotar a tecnologia do momento para atrair?

Quando a 99 começou a usar Kotlin, a linguagem para aplicativos Android não estava nem na versão 1.0. Fora o motivo óbvio de desenvolver o app da empresa para o sistema operacional que se tornaria o mais usado no mundo, a decisão também foi útil para contratação e acabou atraindo devs que queriam trabalhar com a tecnologia do momento. Mesmo assim, não é aconselhável usar novos sistemas para atração com recorrência. “É preciso fazer isso com muito cuidado e não adotar várias novas tecnologias ao mesmo tempo para que as coisas não saiam do controle.”

Um downside: essa decisão pode fazer com que o time fique muito focado na tecnologia e, por consequência, acabe deixando de lado o propósito da empresa no final do dia. O hype muda. Até por isso, na 99, os engenheiros não eram avaliados por quantas linhas de código escreviam, mas pelos resultados do business. As equipes de devs eram envolvidas nas decisões de negócio da startup. E isso funcionava também como ferramenta de retenção. “Deixar os engenheiros executando uma estratégia que foi definida sem eles, resolvendo algumas features porque alguém, lá em cima e e distante, decidiu que era preciso, pode desanimá-los”, diz Renato.

Na OLX, para evitar o desfoque, os profissionais não eram divididos por tecnologias. “Na hora de contratar, nos apresentávamos como especialistas em engenharia de software e dizíamos que, se o candidato se juntasse a nós, ele se tornaria um especialista em engenharia de software também”, diz Bernardo.

Toda tecnologia já foi hypada um dia. Java já foi maneiro. “É preciso manter na cabeça que o objetivo final é entregar valor para o usuário. Uma startup morre se não fizer isso, não importa se ela usa as tecnologias do momento”, diz o ex-CTO da OLX. “Às vezes, o sistema menos sexy é o que vai gerar mais valor para o usuário. Tecnologia é ferramenta para ajudar o usuário.”

“Você vai ter muitas startups trabalhando com tipos diferentes de tecnologia. Algumas vão ser mais modernas do que a sua. Conectar o time ao propósito é uma abordagem mais sólida, genuína e tende a durar mais”, diz Robson, da Gupy.

Refatoração da atração

Os canais mais comuns para divulgar vagas de engenharia são Stack Overflow, GitHub e LinkedIn. Mas, para usar as palavras do Renato: “não dá para só divulgar a vaga e ficar de braços cruzados esperando os currículos chegarem. Os caras bons estão trabalhando em algum lugar e o seu desafio será tirá-los de onde estão”. Mesmo assim, é importante estar nesses canais (se não for para atrair, que seja até por uma questão de conseguir compartilhar o link das vagas).

No começo, é normal o founder fazer o papel de headhunter e ir atrás dos profissionais que podem ser um bom fit para a startup. É comum ele fazer isso não só pela falta de braço, mas também porque o fundador acaba trazendo mais peso à oferta. Uma boa dica para o recruiting aqui é usar o mesmo pitch feito a investidores para os engenheiros que você quer contratar no early stage. “Isso ajuda a apresentar melhor o problema que você quer resolver e mostrar como o desafio técnico é relevante a um potencial candidato”, diz Quintella.

Como o trabalho de recrutamento toma bastante tempo (e há um número limitado de pratos que um CTO é capaz de equilibrar sem deixar cair nenhum), uma hora, será preciso contratar gente para executar essa tarefa full-time. Essa pessoa não será um canal de recruiting, mas alguém que criará canais. Foi o que rolou na 99. A profissional escolhida, no caso, não tinha background tech, então, para que soubesse com precisão as skills que deveria buscar nos candidatos e como avaliá-los antes de uma potencial entrevista, o time fez um esforço para ensiná-la tudo o possível sobre o tema. “A gente a ‘catequizou’ em tech”, diz Renato. Com algum tempo, ela se tornou excelente no recrutamento de engenheiros — “se quisesse, ela conseguiria até codar”.

Para founders: quando sua empresa já tiver recrutadores ou gerentes de engenharia encarregados da atração de talentos, uma boa dica é tornar seu papel nesse processo uma espécie de “super trunfo”. Geralmente, uma entrevista com o founder tem grande peso para o candidato. Se o time quiser muito contratar algum profissional, o recrutador ou gerente tem uma “carta” a mais na manga para convencê-lo: uma entrevista com o founder para vender o sonho, do jeito que só founders sabem fazer.

Bugs do trabalho remoto

As opiniões sobre ter ou não funcionários remotos são bem distintas. Variam de acordo com a maneira como os founders ou líderes de tecnologia se organizam/gostam de trabalhar. Por exemplo, na 99, tanto Renato quanto seu co-founder, Ariel Lambrecht, preferiam trabalhar com o time todo junto. “Tentamos ter uma equipe remota bem no comecinho da 99 e não tivemos uma experiência legal. Há empresas que conseguem fazer funcionar muito bem e esse é um super asset para elas, mas a gente não gosta. É algo nosso.”

A Gupy é um caso de empresa que tem bons resultados com trabalho remoto. Com 45 pessoas na equipe de tecnologia atualmente, a HRtech operou durante seus dois primeiros anos com devs à distância. “Então, fomos contratando algumas pessoas em São Paulo. Mas, como começamos remoto, temos essa cultura ainda hoje”, diz o CTO. Foi necessário determinar algumas regras remote first e garantir que elas seriam seguidas. Vão desde detalhes técnicos (por exemplo, comprar bons microfones e equipamento para calls) até cultivar hábitos para evitar desentendimentos.

Se numa startup com todos trabalhando juntos, comunicação pode se tornar um problema, imagine em uma empresa com funcionários em partes diferentes do país (e, às vezes, até do mundo)? Por isso, é importante redobrar os esforços de comunicação com quem está distante. Tudo que é discutido ou decidido pelo time da Gupy tem de ir para o Slack ou para o Confluence (software de colaboração). Nas reuniões, o pessoal desenvolveu o hábito de levantar a mão antes de falar, para evitar muita gente discutindo ao mesmo tempo e a falta de entendimento que isso gera para quem está acompanhando via call. “Nós fomos aprendendo, testando e adaptando para funcionar. Mas certamente a mentalidade ‘remote first’, ou seja, de sempre pensar que tem alguém remoto nas reuniões, ajuda muito.”

“É essencial garantir que todo mundo tenha contexto para entender questões internas do business e usar o ferramental necessário para isso. Na Trybe, não há uma conversa de corredor que não vire uma mensagem no Slack”, diz João Dias, CTO da Trybe, investida do Canary, que participou do Talks. O mensageiro, inclusive, passou a ser encarado por todo o time como um grande repositório de conteúdo. “Transferir a cultura do presencial para o remoto é um desafio gigante. O caminho é dar muito contexto para que todos entendam exatamente a página em que estamos.”

Na Gupy, há também um esforço para que os funcionários remotos consigam viver a cultura (super forte) da startup. “Os engenheiros que trabalham remoto vêm uma vez por semana ou uma semana por mês, no caso de quem mora mais longe, para manter sempre a conexão com a empresa. Os ‘Dias T’ [data em que a empresa divulga e comemora resultados do trimestre] ajudam bastante, pois todo mundo da empresa vem para São Paulo e temos dinâmicas de team building.”

Para Quintella, usar o trabalho remoto como benefício pode ser bom, se a sua empresa liga mais para entrega do que para controle de horários de trabalho — as it should be. “Ter flexibilidade para facilitar a vida do time é ótimo. Se a pessoa precisa ficar um dia trabalhando de casa, não vejo problema”, diz. A dificuldade do trabalho à distância, segundo ele, está na troca de ideias, que se torna menos orgânica, e na distância que os engenheiros podem começar a sentir da empresa: “o profissional remoto tem mais chances de se desconectar do propósito”.

“Dito isso, eu acredito em times distribuídos.” Quintella, inclusive, irá começar a montar o time da Loft no Rio de Janeiro. Criar uma célula da empresa em outra localização não é uma empreitada super fácil de fazer, mas o diretor de tecnologia viu de perto como ela pode ser bem executada. “A maneira como os times distribuídos trabalhavam bem entre si no Google era impressionante. A cultura era uniforme: mesmo se eu começasse a trabalhar no escritório deles em outro país, meu ramp up era de uma semana.” O segredo, segundo ele, é conseguir envolver os times de escritórios diferentes, seja dando projetos para serem desenvolvidos entre eles em conjunto ou mesmo colocando pessoas em localizações diferentes no mesmo squad. “Isso faz a pessoa que está distante, num escritório longe do HQ, sinta que ela faz muito mais do que escrever linhas de código. Ela sente que faz parte de um time.”

Para justamente evitar alguns dos efeitos que o trabalho remoto pode gerar (pouca proximidade com propósito, ruídos de comunicação, falta de contexto), a OLX começou seus times distribuídos pelo país em duplas. “Funciona bem porque as pessoas não se sentem isoladas”, diz Bernardo.

Um ponto importante: contratar um funcionário remoto para poder pagar menos (porque a pessoa mora em algum lugar onde a média salarial é mais baixa do que em São Paulo, por exemplo), geralmente, não compensa no longo prazo. Primeiro, porque, se por um lado você economiza em dinheiro, por outro, tem de gastar em energia para acompanhar o trabalho desse profissional e deixá-lo engajado. Outro ponto é que, atualmente, é difícil imaginar devs que não estejam recebendo propostas de outros países para trabalhar remotamente — por um salário maior.

Home office: um breve manual, segundo Bernardo Carneiro

Há algumas áreas em que faz sentido ter folha de ponto. Outras, nem tanto — engenharia é uma delas. Por isso, oferecer a possibilidade de home office como benefício tem se tornado uma estratégia para atrair e reter programadores. Para que essa política funcione bem, é importante estabelecer regras. Aqui vão algumas que Bernardo já testou e que podem evitar que sua medida de atração e retenção se torne um tiro no pé.

1) Comunique o resto da empresa
Se você tem um grande time operacional que não pode trabalhar de casa, pode ser que esse pessoal fique bem chateado ao ver a equipe de tecnologia não aparecendo ao escritório uma vez ou outra. Mesmo que essa pareça uma conversa desconfortável de se ter, é importante que as pessoas saibam por que os engenheiros têm esse benefício. “Explicávamos que a natureza do trabalho era diferente. É muito importante a liderança estar conectada e explicar o porquê de suas decisões.”

2) Avós pelo mundo estão certas: “o combinado nunca sai caro”
Para implementar uma boa política de home office, é bom estabelecer algumas regras de como ela irá funcionar. Como geralmente equipes de devs não tem horário fixo, uma das tarefas do líder será conseguir criar um cronograma que permita que as pessoas se encontrem. Afinal, você não quer que as pessoas do seu time trabalhem em horários tão diferentes a ponto de não conseguirem conversar sobre o que estão fazendo ou mesmo interagir com outros times. “Não se engane: um desencontro assim afetará o resultado da equipe e da empresa.”

Vale montar um dashboard bem estruturado com as tarefas, metas e responsabilidades do time. Ajuda se for bastante visual, e, portanto, de fácil entendimento. Além disso, gera accountability e faz com que os gestores (ou mesmo founders não técnicos) não percam de vista o que está sendo feito pela equipe.

3) Horas mínimas/máximas de jornada: precisa?
“Se você está batendo metas globais e as pessoas estão trabalhando cinco horas por dia, talvez suas metas estejam baixas”, diz o Bernardo. Ao mesmo tempo, é importante traçar um caminho de equilíbrio, porque não é o ideal também se deixar guiar pelo outro lado da moeda e criar um ambiente no qual todo mundo trabalhe mais do que o necessário (algo que, no final do dia, só vai valer mesmo para você, como líder, ter a paz de espírito de que todos estão dando o seu máximo). “Há um limite de horas de trabalho por semana que ajuda a ter uma ideia do que funciona. Pode ser que trabalhar mais do que isso todos os dias comece a deixar o time improdutivo. Se você tem um engenheiro trabalhando 60 horas por semana, saiba que uma hora essa conta vem. Por outro lado, se ele trabalha 25 horas, pode estar faltando trabalho.” Lembre-se também de que as demandas de trabalho alternam entre fases de alta pressão e baixa pressão.

4) It all comes down to good management
Na OLX, a política era de que os membros do time de engenharia poderiam trabalhar de casa uma vez por semana. O próprio Bernardo usava essa regra para os dias em que tinha muito e-mails para responder, fazer relatórios e conseguiria executar essas tarefas com mais foco ficando em casa. “Se você é um bom gerente e um bom líder, tudo o que precisa fazer é enviar uma mensagem no Slack — avisando que estaria online. O mesmo funciona para o time. Já aconteceu de pessoas falarem que estavam online e não estarem? Sim. E por isso essas pessoas não estão mais na empresa.”

Na Gupy, todo mundo tem direito de fazer home office uma vez por semana. Para isso, a startup criou um board de delegação que organiza as tarefas de cada um, de segunda a sexta. Se a pessoa vai tirar mais um dia para trabalhar de casa, aí é necessário avisar e alinhar com o líder. “É importante ter clareza, para a exceção na virar regra”, diz Robson.

“Oi, eu vim para uma entrevista”

Pode valer a pena dividir os processos de seleção entre candidatos juniores e seniores, porque o que você precisa buscar em cada um vai ser diferente. Profissionais juniores estão muito mais inclinados a passar o final de semana resolvendo um desafio técnico, por exemplo, do que os seniores que já estão em bons empregos. A 99, que gosta desses desafios, decidiu enviá-los somente para quem ainda não tinha muita experiência de mercado. Os profissionais com mais bagagem eram chamados para uma entrevista presencial, na qual resolviam o problema técnico junto com o entrevistador.

Seja sênior ou júnior, uma boa dica do Renato para poupar tempo é sempre fazer um phone screening antes de chamar o candidato para uma entrevista presencial. “Como CTOs gastam muito tempo recrutando, precisam fazer bom uso desse tempo. Muitas vezes, numa ligação de 10 minutos, você já consegue perceber se a pessoa tem o perfil que você busca.”

No geral, o processo de recrutamento e seleção funcionava mais ou menos assim na 99:

  1. Seleção de currículo ou LinkedIn.
  2. Contato da recrutadora com o potencial candidato. Como muitas vezes o profissional já estava empregado, esse papo era para “vender o sonho” da empresa, deixá-lo interessado e, caso houvesse interesse, tentar entender por quais motivos ele gostaria de trabalhar na 99.
  3. Phone screening de tech, com algum especialista da empresa. Essa etapa não tinha como objetivo se aprofundar muito nos conhecimentos do profissional, mas entender em qual nível de senioridade ele estava. Se fosse junior, ele receberia um projeto para entregar. Se fosse sênior, ele era convidado para uma conversa in loco.
  4. Entrevista presencial. Não havia um número fixo de entrevistas presenciais pelas quais um candidato deveria passar, o número variava em cada caso. No geral, segundo o Renato, o processo para tech, como um todo, tinha entre 5 ou 6 etapas. Até o funcionário número 40, era ele mesmo que fazia a entrevista final e, se fosse o caso, a proposta.

Em busca da entrevista perfeita

Se você, assim como Renato na época da 99, está montando seu primeiro time, saiba: provavelmente, você levará algum tempo até se tornar um exímio entrevistador. “Vai ter de iterar muito. Vai perceber que algumas perguntas não levam a lugar nenhum e que outras podem ser melhoradas para levarem às respostas que você procura” diz. Uma lição importante que ele aprendeu durante esse período: é preciso padronizar a entrevista para cada vaga.

Parece um conselho básico, mas é fácil tentar deixar a entrevista com cara de conversa e acabar se perdendo na hora de avaliar os candidatos depois. “Havia momentos em que eu tinha conversado sobre estrutura de vagas com um candidato e sobre privacidade do Facebook com o outro — e ambos estavam entrevistando para a mesma vaga. Como eu podia comparar essas duas pessoas?”.

Recrutadores de startups do Vale do Silício dizem que há um equilíbrio importante a alcançar aqui. A entrevista não deve ir para um lado super formal. Primeiro, porque você está tentando encantar o candidato e isso é muito difícil de fazer se você não consegue conversar naturalmente com ele sobre assuntos diversos. Depois, porque as chances de ele ser honesto com você diminuem quando ele se sente num ambiente de muita tensão. E você quer reduzir a margem de erro no recrutamento o máximo que puder. Por isso, a regra deles (e a do Renato) é ter uma lista com algumas perguntas (10 ou 15) que devem ser feitas. “Padronize para comparar.”

Vale destacar que o encantamento de um candidato não rola somente pela simpatia que o entrevistador jorra por todos os cantos de uma sala de reunião. O encantamento também vem de processos bem-feitos, avaliados por gente inteligente, com experiência. Bons profissionais querem trabalhar com bons profissionais.

Algumas das perguntas que o Renato costumava fazer para profissionais seniores:

  • Com quantas ferramentas você já trabalhou?
  • Qual projeto mais difícil no qual você já trabalhou tecnicamente?
  • Qual o maior impacto de negócio que você já causou na sua experiência? (esse é bom medidor de senioridade, porque mostra se o candidato sabe/sabia os números da empresa e qual era a repercussão do time tech no business).
  • Quais as suas habilidades técnicas? (experiência com HTTP ou cloud ou mobile, por exemplo?).

Candidatos ganhavam pontos extras se tinham algum projeto pessoal no qual trabalhavam. “Podia ser uma iniciação científica, por exemplo. Eu gosto de olhar as coisas que a pessoa fez fora do trabalho.”

Algumas perguntas que o Renato costumava fazer para avaliar culturalmente candidatos, no geral:

  • O que você acha que a gente deveria fazer com um motorista mal avaliado na plataforma? A resposta aqui mostrava o quanto a pessoa se preocupava com o usuário e se era capaz de se colocar no lugar dele.
  • Qual a maior besteira que você já fez no trabalho? “Quem é muito bom normalmente tem uma lista de besteiras para contar, porque fez coisas grandes. Se o cara fala que ‘não vem nada à cabeça’, ou ele não fez nada grande ou não refletiu muito sobre as coisas que fez”, diz Renato. Quintella tem uma interpretação parecida. “Normalmente, a pessoa tem entre 25 e 30 anos quando faz uma entrevista para a Loft. Eu quero saber o que ela fez de interessante na vida dela até ali: pode ser quando criança, na faculdade, não precisa ser algo técnico. A pergunta que eu me faço é: se essa pessoa não fez nada de que se orgulhe até aqui, por que ela faria agora?”.
  • Qual o seu palavrão favorito? (Numa empresa com clima descontraído, essa pergunta ajudava a ver se o candidato conseguia se soltar).

Esses são apenas três exemplos, mas avaliação cultural da 99 ia bem além. Foi, inclusive, uma iniciativa do próprio Renato que determinou as perguntas que refletiriam o fit dos candidatos com a startup. “Queria ter certeza de que quem estava entrando conversava minimamente com a nossa cultura. Então, eu sentei com os valores à minha frente e tentei ser criativo: que pergunta pode mostrar se o cara tem esse valor?”. Com iterações durante as próprias entrevistas, é possível aprender quais questões levam às respostas que você busca.

Newsflash: você vai contratar errado

Um cálculo que Renato costumava fazer quando a 99 contratava muita gente era o do percentual de vagas que seriam preenchidas por pessoas erradas. “Você vai errar. Nem que seja em 10% das contratações. Mas 10% de 200 pessoas, por exemplo, são 20 vagas, são 20 pessoas.”

Além de ter de se acostumar com esse fato, o founder ou líder de engenharia também vai precisar se habituar a demitir. E a demitir rápido. Em algumas empresas, o processo de desligamento pode ser tão devagar (ou sequer acontecer) que as pessoas que recrutam começam a colocar salvaguardas no processo de entrada para evitar que erros se repitam. Há dois problemas nessa abordagem: 1) reter alguém que não é bom para a empresa faz com que a cultura não se solidifique; 2) Torna a contratação mais lenta do que já é.

“A pior sensação para um bom profissional é a de que a empresa não tem controle sobre quem está lá, de que não há processos. Gera muita insegurança. Você precisa respeitar quem já faz parte do time e entrega, trazendo gente boa e demitindo quem não performa no mesmo ritmo”, diz Bernardo.

Diversidade, papo sério

Faz parte das regras do jogo da contratação buscar pessoas que sejam parecidas em alguns aspectos. Você não quer uma cultura diversa. A sua cultura precisa ser única e capaz de se espalhar por todos os níveis e times da startup. O que você quer é que pessoas diversas se sintam pertencentes à sua cultura. Ninguém vai dourar a pílula aqui (problema tem que ser tratado como problema para ser resolvido): se há um gap de profissionais de tecnologia no mercado, há um gap ainda maior de profissionais de tecnologia que representem certos grupos da sociedade no mercado. Um futuro está sendo construído com tecnologia e tem gente que não está participando dessa discussão. Gestores podem se ver em situações difíceis nesse aspecto. É fácil cair na armadilha de tentar contratar gente que pensa parecido e, sem querer, propagar uma falta de diversidade que, no final das contas, é ruim até para os resultados do business.

Na Loft, Quintella usa um viés consciente para tentar ter diversidade no time, ao mesmo tempo em que garante a qualidade de quem está entrando: se vierem dois candidatos com background parecido, diversidade vira fator de desempate. Outra sugestão dele é, já que falta diversidade nos talentos tech, por que não espalhar diversidade ao redor dos times de tech, no time de Produto, por exemplo? Para promover esse valor na Gupy, o Robson tem apostado em desenvolver talentos que representam diversidade, especialmente em vagas de entrada, estágio ou junior.

Na 99 e na Yellow, uma maneira que os founders encontraram para evitar viés na hora de contratar foi colocando mulheres para serem recrutadoras de tech. “Elas tinham uma missão pessoal de contratar ‘devas’ — era como elas chamavam devs mulheres”, diz Renato.

Mas quando trabalhar para ter diversidade?

Se o founder conseguir, logo no primeiro momento, contratar pessoas de diferentes backgrounds, gêneros etc, ótimo. Mas há chances de que, em tech, essa tarefa exija um esforço muito grande para alguém que está tentando, antes de tudo, colocar uma empresa de pé. Quando a startup atinge um estágio mais avançado, pode, então, criar programas de treinamento, determinar vieses conscientes na contratação, soltar a mão na criatividade de canais de recrutamento, etc.

Por exemplo, o Quinto Andar está treinando mulheres que querem ser devs — é uma maneira de já engajar novas profissionais na missão da firma e ainda gerar mão de obra. No processo seletivo da Uber, se uma mulher está sendo entrevistada, haverá ao menos uma mulher no grupo avaliador da candidata, para evitar bias.

“São incentivos de médio e longo prazo. Mas uma das vantagens de você estimulá-los no time inicial é a de conseguir embasar esse valor na cultura e também conseguir gerar empatia no mercado — o que ajuda a trazer mais talentos diversos”, diz Quintella.

O ramp up dos devs

Um estudo de Stanford mapeou os 7 momentos-chave de uma startup — e como o tipo de pessoa recrutada em cada uma dessas fases deve mudar (também fizemos um Q&A sobre o assunto). No Talks, os speakers resumiram o processo em duas fases principais:

Fase #1

No início de uma empresa, os founders vão ter uma porção de incertezas. O negócio ainda é disforme, pessoas acumulam cargos, ninguém sabe exatamente o que terá de fazer a cada mês. Há pessoas que navegam muito bem nesses mares da incerteza e estão dispostos a colocar a mão na massa para resolver qualquer tipo de problema. Nesse período, os principais fundamentos da engenharia do negócio serão pensados, discutidos e construídos (com muitos testes) e a arquitetura central começará a ser elaborada. Conforme a startup se aproxima da fase #2, essas estruturas começarão a ficar mais robustas e eficientes.

Fase #2:

O product market-fit já foi encontrado, talvez um series A ou B esteja a caminho, e os indicadores de sucesso do negócio já estão bem definidos. “Nesse estágio, o que você precisa fazer, basicamente, é pegar alguns KPIs e melhorá-los infinitamente”, diz Renato. O trabalho de engenharia fica mais óbvio, a equipe já sabe quais partes do código terá de mexer, as grandes peças de estrutura já estão feitas, as grandes filosofias de tech estão construídas. “Tudo o que será feito dali para a frente é incremental. E é normal alguns engenheiros desinteressarem pelo desafio. Ao mesmo tempo, um leque de devs seniores se desdobrará à sua frente: profissionais que são especialistas, que têm habilidade de coordenar e motivar o time e trabalhar em assuntos específicos.”

Claro que, em ambas as fases, você quer que o ramp up dos engenheiros seja o mais rápido possível. Aqui vão alguns conselhos para ajudar e acelerar o onboarding dos devs:

Torne a vida mais fácil no longo prazo

Ter instrumentos que facilitam o trabalho torna o ramp up de novos integrantes do time mais veloz. 10% dos engenheiros da OLX pertenciam a uma tribo que desenvolvia ferramentas de produtividade para os outros devs, por exemplo. “Se alguém queria fazer um deploy no Kubernetes já tínhamos uma porção de templates prontos, toda a parte de segurança já estava embutida”, diz Bernardo. “Você tem que ir construindo essas coisas e usar sistemas open source que já estão prontos para acelerar esse processo”. Quanto mais fácil é de fazer a coisa, mais provável ela ser feita corretamente.

Code or code not. There is no try.

Parear os novos engenheiros com quem já tem mais tempo de casa é uma solução adotada por muitas empresas de tecnologia. “O novato começa a codar ao lado de alguém e a fazer entregas desde o primeiro dia. É algo que ajuda a pessoa a entender os processos, a pressão e funciona rápido. Em pouco tempo, ela estava produzindo sozinha”, diz Bernardo. Algumas empresas chamam esse “par” para os primeiros dias de “anjo”. Na OLX, o termo era “Yoda” e o “mestre”, no caso, acumulava algumas outras funções: também tinha de avaliar com quem o novo contratado deveria falar, quais reuniões de onboarding deveria ter.

No Google, o onboarding era quase um curso. “Demorava um mês para você passar pelas as etapas e tudo era explicado no detalhe”, diz Quintella.

Para quê mais um squad?

Uma das dificuldades de qualquer startup é conseguir priorizar e saber quando dizer “não”. Tem sempre um projeto que seria legal de tocar, um squad que poderia ser criado. Um conselho do Quintella:

“Não monte um time novo para um nova necessidade da empresa imediatamente. É melhor inflar um time que já existe. Só quando esse time começar a ficar maior do que deveria, você quebra ele em dois.”

Squads maiores ajudam no ramp up de quem está entrando e a espalhar a cultura de forma mais orgânica:

“Se a empresa desenvolver o hábito de criar muitos squads, das duas, uma: ou o time original vai ficar pequeno demais ou você vai colocar gente que sequer conhece a empresa num time novo. Vai faltar profundidade, os times ficam rasos e ninguém irá conseguir focar em nada direito.”

Profissionais Seniores — um rápido Q&A

Pergunta: contratei um profissional sênior, quero que ele comece a gerar valor o mais rápido possível — como sênior. Ou seja, não quero que ele já esteja codando em duas semanas. Quero que ele esteja codando como sênior em duas semanas. É possível? Como fazer?

Quintella: depende do tamanho da empresa. Uma das primeiras coisas que faço para todo novo profissional de engenharia e produto que contrato é criar o job description de cada um — ou seja, um documento que explica o que eu espero de cada nível de engenheiro. Você não precisa ter os 11 níveis de engenharia que o Google tem. Cinco níveis já são o suficiente. Mesmo que você ainda não tenha processos de avaliação estruturados, colocar o que você espera no papel ajuda muito. Porque você consegue saber se a pessoa está entregando naquele nível ou não e fica claro para ela o que é preciso fazer para crescer.

Renato: geralmente, o que você espera de um engenheiro sênior é muito menos parte técnica e muito mais comunicação, alinhamento, resultado. É muito mais sobre refletir como resolver um problema do que colocar a mão na massa para resolvê-lo.

Bernardo: pode ser que, quanto mais sênior a pessoa seja, mais ela demore para mostrar que é sênior. Pode demorar um ano até um novo novo CTO mostrar, de fato, o trabalho dele. Isso porque ele não vai chegar e começar a executar como alguém mais novo faria — sem pensar muito, testando, sem sabedoria por trás. O sênior já vai vir com aprendizados e vai querer entender a empresa antes. É claro que você vai ter sinais claros de que ele está empenhado ou não, ao longo desse período. Mas às vezes só é preciso tempo.

Quintella: e é preciso combinar cedo o que você espera dele e como isso será medido. Se tempo vai ser sua medida ou uma das suas medidas, ótimo. Mas isso precisa ser combinado.

Bernardo: e se ele aceitar alguma coisa louca que você propõe (por exemplo, quero que você conserte o meu time em um mês) você já percebe que algo não está certo. Às vezes, a pessoa diz ‘não’ para alguma coisa porque sabe o tamanho do pepino.

[Risos]

Competição por talentos: construindo relações de longo prazo

A competição por engenheiros é global. Não são poucas as startups ou grandes empresas de tecnologia que passaram a mirar seus canhões de contratação mundo a fora, montando até escritórios em outros países para atrair mais talentos. Startups podem ter uma vantagem grande nessa competição, se conseguirem trabalhar bem o propósito de suas empresas entre as equipes de desenvolvimento. É importante trazer essa missão de mudar o mercado/ melhorar a vida das pessoas/ gerar inovação e emprego sempre para perto dos devs, que podem ficar afogados atrás de telas e códigos, e não entender o impacto do que fazem (seja para o cliente ou a própria empresa — olá, times de site reliability!).

Esse é um drive importante que a equipe de engenharia precisa ter. É um fato que elas serão abordadas por outras companhias. E brigar por salário pode ser uma batalha que já começa injusta quando se é uma startup em estágio inicial. Se o profissional consegue criar um vínculo com o propósito do negócio, com o impacto que trará para a cidade/país/sociedade, você tem uma grande vantagem nas mãos. É importante, também, apostar nos aspectos que já abordamos acima: dar autonomia, gerar aprendizado e mostrar cuidado com a qualidade de vida de quem está lá. Um exercício que o Bernardo fazia na OLX era projetar, ao lado do colaborador, como estaria depois de um ano trabalhando lá: no que ele estaria melhor, o que poderia aprender, quais projetos poderia desenvolver.

“Bons profissionais querem estar evoluindo sempre. E o tamanho do peixe é limitado pelo tamanho do aquário. Então, você tem que criar um aquário grande. Às vezes, dependendo do tamanho da sua empresa e do espaço que há para as pessoas, elas vão sair porque a ambição delas naquele momento é maior. E tudo bem. Sua empresa vai crescer muito e aí, daqui a dois anos, vai ter um match novamente com aquela pessoa.”

Mesmo assim, Bernardo tomava algumas medidas de precaução para não ser pego de surpresa, caso vários devs saíssem ao mesmo tempo. Por exemplo, calculava o número de engenheiros que poderia perder a cada mês para outras empresas e fazia um esforço de contratação extra — para sempre ter gente a mais. Não é exatamente fácil (ou barato) contratar devs, mas ele preferia ter esse trabalho/custo do que ficar sem gente na equipe.

Quando um profissional recebia um convite para se mudar e trabalhar em uma empresa fora do país, a preocupação do líder era a de que ele soubesse exatamente o shift de vida que teria. “Se ele decide ir porque quer ter uma experiência no exterior, ótimo. Agora, se ele quer fugir do Brasil, as chances de ele se frustrar são grandes.” Alguns colaboradores da OLX chegaram a voltar para a empresa depois de uma temporada fora, porque não se acostumaram a ficar tão longe da família ou porque o custo de vida era alto. “Sair do Brasil para ganhar USD 10 mil/mês e trabalhar em São Francisco parece uma proposta legal. Mas é bem diferente ganhar R$ 40 mil/mês e morar em São Paulo. Só o custo de aluguel em São Francisco já vai pegar mais da metade desse salário” diz. “Existe uma visão bastante glamourizada da vida no exterior que é diferente da realidade.”

Até para ajudar os engenheiros a ponderarem melhor antes de tomarem uma decisão definitiva, a empresa chamava os profissionais que haviam morado fora e retornado para a OLX para contar suas experiências. “É claro que, se o cara já está decidido a ir, isso não vai fazê-lo mudar de ideia. De qualquer jeito, a gente quer que ele saiba que, caso vá e não goste, ele sempre pode voltar.”

É por isso que o Robson sugere que todo gestor desenvolva um bom termômetro de como seu time está — para que não fique sabendo de insatisfações quando é tarde demais. “O líder tem que fazer um follow contínuo do ânimo da equipe. Quando a pessoa já tá querendo ir pra fora, é tarde para reverter.”

Na Gupy, inclusive, os engenheiros são estimulados a manter o LinkedIn em dia e a terem conversas com o mercado. “Se você quer reter o colaborador em condições piores do que as que ele teria trabalhando em outro lugar, você está fazendo algo que parece ser bom para a empresa, mas é muito ruim para ele. Não faz sentido”, diz Robson. Outro ponto é que, quando o líder puxa essas conversas com alguma frequência, o assunto “estou-pensando-em-sair” deixa de ser tabu. “E aí a pessoa não vai esperar para te contar que está pensando nisso só quando estiver pronta para pedir demissão. Ela vai falar antes e você pode tomar as medidas de retenção necessárias. Se você faz o assunto virar tabu, só está se enganando. Essas pessoas estão sendo roteadas o tempo inteiro.”

No App Prova (empresa do mesmo grupo fundador da Trybe, que foi vendida para a Somos Educação) a história foi parecida, mas não se aplicava somente ao time tech. “Contratamos gente muito júnior, era a primeira experiência profissional de muita gente. Em algum momento, chegava a hora de elas terem outras experiências. Mantenha a relação de longo prazo, fale para a pessoa ir, experimentar, aprender, mas que, qualquer coisa, ela pode voltar depois. É a ‘política das portas abertas’. Muitas vezes o cara vai receber propostas que são incríveis — trabalhar em outro idioma, ter experiências diferentes. Mas como a gente tinha isso de construir relações de longo prazo, muita gente lembrava que tinha sido feliz trabalhando com a gente e voltava. No longo prazo, se paga. O time começa a trabalhar dessa forma, as pessoas que eles contratam começam a agir dessa forma e se torna um ciclo que se retroalimenta”, diz o João, da Trybe.

“Engajar é a receita”, diz Renato. Algumas vezes não vai ter jeito: mesmo tendo um senso de propósito alinhado com o da empresa, a pessoa pode estar num momento no qual ir viver em outro país, receber salário em outras moedas, é mais importante — e tudo bem. “Você vai perder algumas pessoas. Ao mesmo tempo, vai encontrar uma galera que vai querer ficar por muito tempo”.

“Eu tinha devs com senso de propósito bizarro: um deles dizia que ficava imaginando alguém olhando para o planeta Terra e pensando na 99: ‘tem a maior startup de todos os tempos [a Uber, à época] e aí tem uma empresa pequenininha, aqui do Brasil, querendo competir com esses caras.’ O drive do cara estava justamente aí”, diz Renato. Cada pessoa engaja de um jeito e você precisa entender os drives e propósitos individuais para atrair e reter”.

Canary

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Canary

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