De startups, liderazgos y CTOs

En los últimos años he tenido la oportunidad de colaborar en más de una veintena de proyectos, todos ellos enmarcados en lo que llamamos startups. Esas colaboraciones han sido desde distintos roles; consultor, desarrollador freelance o programador asalariado. Y en todas ellas había un denominador común: un CEO y un CTO.

En este post expongo por qué la figura del CTO me parece no sólo innecesaria, sino contraproducente para la mayoría de startups. También propongo una alternativa como forma de organización, que vendría a ser una suerte de liderazgo distribuido.

¿Para qué sirve un CTO?

El CTO está a cargo de dirigir el área de tecnología. “Dirigir” es un verbo fácil de pronunciar pero difícil de ejecutar, de modo que el estilo de dirección depende en gran medida de las responsabilidades que el propio CTO se otorgue a sí mismo. Un CTO puede orientarse hacia aspectos más organizativos o más técnicos, en función de sus gustos e inquietudes.

La existencia de un CTO supone como premisa segregar al cuerpo técnico del resto de la organización, formando un departamento. A menudo el CTO vertebra la comunicación entre su equipo y el resto. Se sitúa por tanto en una capa superior que aísla a sus subordinados del exterior. Esta organización jerárquica tan natural en la empresa clásica puede resultar algo menos lógica en organizaciones de diez o veinte personas, donde la comunicación directa resultaría mucho más eficaz. Y sin embargo, a día de hoy, es una forma organizativa casi incuestionable.

En cualquier caso, se presupone al CTO una destacable capacidad técnica así como de gestión de equipos y dotes de mando. Virtudes que no siempre se dan, como veremos a continuación.

¿Cómo se gesta un CTO?

En la mayoría de los casos, la figura del CTO tiene un origen dinástico y vitalicio. Generalmente surge de la asociación de una persona que tiene una idea (CEO) con otra que puede llevarla a cabo (CTO). Es decir, el experto de negocio echa mano de algún técnico de confianza para ejecutar su proyecto.

El puesto de CTO entra en el paquete para seducir al técnico. A falta de dinero, se ofrece a esa persona la posibilidad participar en el éxito del proyecto y la promesa de dirigir una parte de la empresa. El problema es que, cuando el CEO ofrece al CTO su puesto, no siempre tiene mucho de donde elegir. Es posible que no disponga de contactos mejores, tal vez porque muchos técnicos de prestigio no están dispuestos a rebajar su listón económico y asumir incertezas. Mi sospecha es que el mercado de candidatos a CTO de pequeñas startups ofrece, por lo general, candidatos de talento más bien discreto.

Otro modo de convertirse en CTO es mediante una buena capacidad de adaptación. En una ocasión me entrevisté con una empresa cuyo CTO había llegado al puesto por la salida del resto de desarolladores. Ni que decir tiene que esta forma de selección termina aupando como CTO al más acomodaticio o conformista.

En general, salvo defunción o renuncia, el puesto se le concede a quien llegó primero. Por supuesto se trata de una generalización, bastante subjetiva, y existen otras formas de convertirse en CTO. Desde luego, entre las startups que conozco, no ha habido un solo caso de CTO imbuido por aclamación.

¿Es el CTO un líder?

La autoridad de un CTO proviene de su cargo, que como hemos comentado anteriormente es en muchos casos dinástico o accidental, y generalmente vitalicio. El liderazgo es una forma de autoridad otorgada por los demás y no sujeta a cargos. La autoridad debida al liderazgo fluctúa en función de lo que los demás perciben, y se puede perder o reconquistar.

Por lo tanto un CTO puede ser líder o no, dependiendo de sus capacidades técnicas y/o sociales. No cabe duda de que algunos CTOs disponen de grandes dotes de liderazgo.

¿Qué hay de malo en un CTO?

En primer lugar, la existencia de un CTO supone estructurar una jerarquía entre los miembros del equipo técnico. Se divide a quienes contribuyen a llevar adelante el proyecto en dos categorías, en las que una única persona ostenta una posición de poder y privilegio mientras el resto se subordinan. Dado que la naturaleza de la empresa es jerárquica y el cargo de CTO es, por lo general, vitalicio, los subordinados no encuentran modo de promocionarse si no es con la creación de nuevos niveles en la jerarquía.

En segundo lugar, el cargo de CTO denota una visión muy personalista de cómo funciona un equipo de desarrollo. Nos llegan de Silicon Valley grandes nombres como Steve Wozniak, CTO por excelencia. En España ya se conoce algún CTO que lleva tiempo alimentando su leyenda. Se organizan charlas y mesas redondas donde CTOs de diversas empresas son convocados para sentar cátedra. Convertirse en uno de ellos es una aspiración para muchos desarrolladores, en su hambre de crédito, reconocimiento y fama. Tanto es así que desarrolladores full-stack en microempresas con un solo técnico se apresuran a autodenominarse CTO y mostrarlo lustroso en su currículum.

Por fortuna, la realidad en los equipos de desarrollo es mucho más compleja que esa visión personalista. Librémonos de aquel equipo donde una sola persona es tan determinante que convierte al resto en comparsas.

El último punto, y quizá el más importante, se fundamenta en la difícil relación que los seres humanos desarrollamos con el poder, sea cual sea su naturaleza. El poder alimenta el orgullo y nos convierte, a casi todos, en verdaderos cretinos. Yo he sido un cretino cuando he ostentado una posición de poder, os lo puedo decir de primera mano. Todos hemos sufrido actitudes de quienes ejercían una posición de dominancia debidas a una voluntad de reafirmación de la autoridad o a una distorsión de lo que el Auctoritas piensa que se espera de él mismo.

¿Hay alternativas?

En los últimos años he ido desarrollando una posición cada vez más acrática en cuanto a organización de equipos de trabajo. Pienso que las estructuras jerárquicas limitan a quienes habitan los estratos inferiores. Tengo una visión muy negativa de los efectos del poder nominal en las personas y sociedades, aún en sociedades tan insignificantes como una pequeña empresa.

Sin embargo, creo firmamente en la capacidad de crecimiento de las personas a través de su búsqueda de autorrealización. El poder, fundamentado en estructuras jerárquicas y títulos nominativos y vitalicios, aparece como una barrera en esa búsqueda. Espero, por tanto, que el futuro se pueble de proyectos abiertos al liderazgo distribuido. Un liderazgo fluctuante, basado en las iniciativas, capacidades y entusiasmo de los individuos, de acuerdo con sus propias motivaciones. En convencer y no en competir y consolidarse en la posición dominante.

El camino no será fácil. Tendremos que desaprender a mandar y obedecer, y aprender a trabajar como iguales. A vivir en sociedad como iguales. Necesitaremos aprender a establecer consensos, a hablarnos sin ofendernos y a respetarnos. No necesitaremos CTOs, sino árbitros, psicólogos, sociólogos y expertos en resolución de conflictos. Gente que vaya abriendo camino a la utopía y único futuro que concibo.