Liderança

De onde vem este negócio?

“Líderes são considerados como os grandes estrategistas do inédito” 1

Falar sobre liderança soa como algo mágico. A pessoa identificada como líder logo é revestida de uma áurea; um feixe de luz sai das nuvens o iluminando e prontamente a pessoa é lançada à condição de “o cara!”. É a personificação de “todos os seus problemas estão resolvidos”.

O tema da liderança soa também como algo oportunista pelos batidos livros de autoajuda que existem nas prateleiras: lança o indivíduo do anonimato ao estrelato da noite para o dia, caso siga a receita mágica de como vencer a guerra. Mas… devemos considerar um fato: quem deseja a liderança não está no seu completo juízo perfeito.

O tema está em voga. Quando nos demos conta estávamos cercados por ele, como em uma revolução silenciosa. De onde veio? Para onde quer nos levar? E é nesse ponto que está o lado obscuro do assunto, deixando muitos sem um referencial sobre o que é a liderança.

Existem duas questões centrais para se começar a pensar sobre liderança:

A pessoa nasce líder ou o líder é formado?

Sob os holofotes, a Dona Joana: “analfabeta de pai, mãe e parteira”, é o centro das atenções em sua comunidade; é a querida de todos e a mais respeitada na vizinhança. Na hora que um problema acontece é a ela que todos recorrem e só ela consegue resolver. E o Joãzinho? Não adianta, o pátio inteiro do colégio seguem suas ordens! Uma pessoa nasce líder? Tem também o Gabriel. Quieto e calado, quando novo, poucos confiavam a ele alguma coisa por fazer, era muito tímido. Mas o tempo passou, ele cresceu, estudou, tornou-se uma pessoa muito capacitada. Na hora de um problema, sua aptidão para observação do ambiente, a palavra precisa dada depois de ouvir todos e atitudes coerentes, tornaram seus elementos para conduzirem as pessoas para fora de uma crise. Quando o caos se instala, só o Gabriel resolve. Forma-se um líder? Diante disso, devemos acrescentar mais um fato: que traços, estilos da personalidade ou circunstâncias de uma pessoa a capacita para o desempenho da liderança?

O tema liderança passou a ser alvo de maior atenção no início do século XX, juntamente com o surgimento da administração. Nesse período acreditava-se que uma pessoa nascia predisposta ao exercício da liderança. No entanto, as empresas que existiam naquela época não eram abertas para que as universidades as pesquisassem, logo, as observações sobre o comportamento em potencial que uma pessoa tinha para ser líder era feita com crianças durante o período do recreio. Depois da II Guerra Mundial ocorreu uma mudança na forma das academias estudarem o tema. Passaram a considerar o estilo da pessoa e avaliar que elas podem ser capacitadas para tal fim. Os estudos mais recentes, a partir da década de 1990, abrangem tanto o papel do líder quanto do liderado, além de considerar o ambiente no qual estão, que pode ou não favorecer a eficácia do processo de liderança.

Assim, de forma bem sintética, vemos que o assunto não se esgotou depois de quase um século, o que demonstra que não dá para tratá-lo com ou como receita mágica.

Teoria dos Traços

Vamos compreender cada uma dessas três grandes etapas. O nome dado à teoria que compreendia que as pessoas nasciam líderes é Teoria dos Traços. A nomenclatura “traços” vem dos atributos físicos que a pessoa possuía: alto, rosto quadrado, voz potente, forte, extrovertido, conciliador, etc. As pesquisas do período apontavam “três principais tipos de traços: 1- fatores físicos, 2- habilidades específicas inatas, 3- traços de personalidade. O líder eficaz conjuga as três habilidades. Os líderes eram medidos, pesados e sujeitados a baterias de testes”[2]. No entanto, entender como um líder se forma era muito mais complexo, assim, esse processo não supriu as necessidades do momento. Além do mais, tais estudos não consideravam duas vertentes relevantes: os liderados e o ambiente onde era exercida a liderança. Todavia, esse pensamento dos traços vigorou de 1903 até a década de 1940, sem muitas alterações.

Teoria dos Estilos

Ao determinar essa data não significa que os estudos dentro dessa perspectiva da Teoria dos Traços pararam, muito pelo contrário. As décadas de 50 e 60 representaram um período de transição no enfoque dos estudos sobre liderança. Essas mudanças foram estimuladas pelas consequências da segunda guerra mundial. Surgiu uma outra vertente, chamada pelos estudiosos de Teoria dos Estilos — com seus primeiros estudos ainda na década de 1940-, uma vez que a primeira teoria não dava conta de explicar todas as possibilidades necessárias para uma pessoa ser líder e apontar quais características seriam estas.

Os novos estudos buscavam entender quem é o líder sob a perspectiva do que era capaz de fazer, ao invés daquilo que poderia ser[3]. Logo, sua personalidade, suas diversas formas e estilos de reação determinariam sua capacidade de liderar. A Teoria dos Estilo ainda focava-se no líder, mas sem considerar o ambiente do exercício da liderança e os subordinados. Se para a Teoria dos Traços o processo de pesquisa baseava-se em observação espontânea de crianças nas escolas, na Teoria dos Estilos foram realizadas várias pesquisas controladas, com questionários, processos estatísticos e qualitativos, além de ser aplicado no ambiente empresarial. Assim, os dados levantados eram mais acurados. Uma outra profunda alteração ocorreu: a pessoa agora não nasce líder, ela pode ser capacitada para tanto. Isso levou a uma grande corrida para os treinamentos. Isso porque observou-se que “os vários estilos de liderança têm sua origem nas diferenças individuais de personalidade. Essas diferenças estão presas às características intelectuais, emocionais, nas experiências vividas, nas expectativas pessoais e na motivação da pessoa”[4].

Tais pesquisas apontaram um campo que podemos resumir em dois aspectos: os líderes que são voltados para tarefas, focados em resultados; os líderes que são focados em relacionamentos, voltados para pessoas, para seus seguidores, aceitando suas sugestões e tratando-os de igual forma[5].

Mas ainda, há aqueles líderes focados em pessoas e que são mais abertos, pois compartilham com os liderados seu processo de liderança, incluindo-os no processo decisório, melhorando a comunicação, cooperação e redução de conflitos. Mas, acima de tudo, a palavra final vem do líder[6]. Diante dessas perspectivas, todos os executivos queriam ser vistos e reconhecidos como “líderes democráticos”, tornando-se coerentes com o pensamento ocidental de liberdade e democracia.

Teoria Contingencial

Outra corrente surgiu nos idos das décadas de 1960 para a de 1970, evoluindo os estudos, dando origem a uma nova linha de pesquisa sobre liderança, denominada de Teoria Contingencial ou Teoria Situacional. Em um primeiro momento, os estudos eram mais rudimentares, focados ainda somente no líder e sua personalidade, no entanto, com o tempo, os métodos utilizados pelos pesquisadores para entender essa realidade ficaram mais sofisticados, pois passaram a investigar o papel dos liderados e o ambiente interno e externo, pois entenderam que eles eram fundamentais para o bom desempenho e eficácia do líder[7].

“A palavra contingência significa eventualidade, incerteza. A abordagem contingencial, portanto, enfatiza a diferenciação e a variabilidade das formas de se lidar com as interfaces do ambiente, isso significa, que tanto a estrutura de uma organização como seu funcionamento são dependentes do ambiente externo”[8]. Esse tem sido o aspecto da liderança que vigora até os dias atuais, mas os pesquisadores concordam que o universo da liderança ainda é um vasto campo a ser desvendado.

A questão atual é que lideramos em um universo cheio de transformações rápidas, logo, quem está preparado para enfrentá-las? Os estudos estão revelando uma crise de liderança, não há pessoas capacitadas para agir em universo em constante mudança. E fato, a maioria das pessoas não estão preparadas para mudanças rápidas, necessitando de capacitação para enfrentá-las. Parte dessa percepção de “engessamento” vem das diretrizes rígidas dos processos, nos quais muito já são automatizados por sistemas de informação, o que vem gerando uma apatia no desenvolvimento de processos criativos e inovadores gerando, como consequência, a falta de pessoas que “sejam os estrategistas do inédito”, como aponta a pesquisadora Cecília Bergamini, da Universidade de São Paulo, Brasil.

A liderança que transforma

Logo, as visões mais recentes sobre a liderança entendem que um caminho percorrido nesse contexto está na esfera de uma liderança exercida de forma “transacional” para a “transformacional”. Esta proposição veio do pesquisador James MacGregor Burns em 1978, onde “‘Os relacionamentos na maior parte dos líderes com seus seguidores são do tipo transacional’, nesse caso existe apenas uma troca de interesse entre o líder e o seguidor. Burns também verifica que ‘as transações compreendem a grande parte dos relacionamentos entre líderes e seguidores, especialmente nos pequenos grupos’. Burns explica que a ‘liderança transformacional, enquanto mais complexa, é mais potente e ‘o líder transformador procura as motivações potenciais dos seguidores, tendo em vista satisfazer àquelas de nível mais alto e, ao mesmo tempo, assumem integralmente esse seguidor’”[9].

Assim, nesse amplo contexto da “Teoria Contingencial”[10], proposta por E. P. Fiedler, encontramos outros que se juntaram a ele, posições que são defendidas sob a batuta da “Teoria das Trocas”[11], de E. P. Hollander, da “Teoria Caminho-Objetivo[12], de House e Mitchell e a “Teoria da Expectância”[13], de Victor Vroom, todas dentro do campo contingencial, mas todas contribuindo para uma “liderança transformacional”[14], nome dado ao que hoje se considera de campo mais equilibrado para o exercício da liderança eficaz.

A teoria das trocas implica que “o seguidor só dará ao líder autoridade para dirigi-lo caso a percepção positiva que se tem dele perdure de forma clara. Essa percepção só se forma quando o liderado reconhece na atitude do líder alguém que conhece bem suas expectativas motivacionais e está aberto a ajuda-lo a satisfazê-las, não abandonando, é lógico, a busca dos objetivos organizacionais”[15]. A teoria caminho-objetivo indica que “o líder eficaz deixa claro o caminho a ser tomado, para facilitar que seus seguidores possam atingir a realização dos próprios objetivos. Assim, cabe a ele tornar o caminho mais fácil e, com isso, trabalhar no sentido de reduzir barreiras e afastar possíveis armadilhas. É a partir dessa situação que o seguidor passa a considerar seu líder como um recurso para a satisfação de suas expectativas e realização pessoal no momento atual e futuro”[16]. Na teoria da expectância “a motivação para realizar um determinado trabalho está ligada a uma escolha racional feita em termos de desejabilidade do resultado de um determinado esforço. As pessoas podem estar dispostas a fazer um grande esforço quando tiverem como resultado situações altamente desejadas por serem muito valorizadas por elas, como, por exemplo, o reconhecimento”[17].

Assim “chegou-se a conclusão de que uma teoria global de liderança terá de encontrar um meio de lidar com as três facetas do fenômeno liderança: (1) o líder e seus atributos, (2) o seguidor e a (3) situação do grupo. Definiu-se liderança como influência interpessoal em uma situação, por intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida uma meta, ou metas específicas. A liderança sempre envolve influência por parte do líder (influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado) ou seguidores numa situação”[18]

Administrador versus Gerente

Dois outros fatores precisam ser compreendidos no universo da liderança, que é a relação com o poder e a diferença do líder em relação a um administrador/gerente. A liderança está para um estilo de vida, um estado de espírito, assim como o poder está para o cargo estabelecido, uma posição legal. Bergamini diz que o líder é aquela pessoa procurada espontaneamente por todos quando um problema mais complexo aparece em um dado ambiente. É comum vermos pessoas fundindo esses dois conceitos. Muitos pensam que a liderança só acontece quando existe um cargo formalizado, mas quem detém o nome do cargo, não necessariamente é um líder. Isso não é liderança e sim exercício de poder. Considerando a espontaneidade da liderança, podemos ver muitos desses líderes naturais assumirem posições de comando em função de suas habilidades e passaram a acumular “o poder delegado”. Podemos ampliar este cenário e reconhecer que muitos líderes naturais não desempenham bem a função delegada quando formalizam uma posição de comando hierarquizada, como para outros tal combinação funciona como o estado da arte.

Esta questão do poder nos leva a pensar outra diferenciação, que é “ser líder” versus “ser administrador”. Faz-se necessário deixar bem claro que tais posições não são opostas, mas complementares. É necessário que haja maturidade das pessoas e do ambiente para aproveitar o máximo desse potencial. A liderança está para a visão, assim como a administração está para a ação. A visão é uma percepção holística do problema, uma visualização do todo, enquanto a administração é a busca pelo processo sistêmico, que permitirá a implantação da visão. A. J. Dubrin diz que “sob uma perspectiva mais ampla, liderança lida com os aspectos interpessoais dos cargos gerenciais, enquanto o planejamento, a organização e o controle lidam com aspectos administrativos. Seguindo o pensamento habitual, a liderança lida com a mudança, inspiração, motivação e influência. Em contrapartida, a gerência lida mais com a manutenção do equilíbrio e do status quo”[19].

O campo administrativo está para a manutenção das questões rotineiras e operacionais de uma organização. Há pessoas que se identificarão com tais posições e as desempenharão em ótimo estado, sem que necessariamente seja um líder natural. A questão da liderança eficaz, como vimos, depende do seu ambiente e muitos desses líderes naturais, ao serem levados para outro lugar, talvez não disponham da mesma desenvoltura, pois o contexto é diferente e as reações a ele também. Assim, vemos que a liderança e o gerenciamento possuem papéis distintos, mas complementares.

Motivação

Por fim, resta falar da motivação. A motivação é algo intrínseco à pessoa. As conclusões de vários estudos mostram que não existe maneira de motivar uma pessoa. Ela está ou não motivada para interagir com pessoas, circunstâncias e ambientes. É por esta via que vemos a importância de levar as necessidades ao encontro do que motiva cada pessoa, para que haja uma troca favorável de interesses, dos pessoais com os organizacionais.

A motivação é outro aspecto que pesquisadores têm debruçado e é um assunto capaz de produzir vários livros. Motivação e liderança se cruzam na caminhada. Em nossa condição humana sempre teremos carência de algo. Uma vez suprida esta necessidade, outra carência surgirá. Destarte, a motivação não surge das questões externas, mas das internas, das necessidades que “criamos” para nós mesmos. “Líderes só podem oferecer fatores de satisfação ou contrassatisfação da necessidade que reside no interior das pessoas, como é o caso do seu seguidor. O líder não pode instalar ou colocar a necessidade no interior dos seguidores, nem a própria pessoa controla muitas das suas necessidades, como, por exemplo, só ter fome ou sede num determinado momento, e assim por diante”[20], logo, um líder não motiva seu seguidor, mas é seu papel descobrir e equilibrar os interesses das partes.

Finalizando…

Até aqui procuramos dar uma rápida e concisa visão panorâmica sobre a história da liderança, conhecendo o posicionamento sobre as diversas posições que vários autores têm nos apresentado. Não é possível esgotar este tema, por isso tantos estudos ao longo do tempo. Nos dias atuais, está certo a relevância que o contexto e o ambiente exercem sobre o exercício da liderança, é isso que proporcionará a percepção por parte do liderado se o seu líder é ou não eficaz.

Mas o ponto focal da liderança, recentemente, está na capacidade de transformação que o líder exerce. Isso condiz com os dias atuais, que são caracterizados pelas rápidas mudanças, o que demanda habilidade. Há poucas pessoas que sabem surfar com perfeição nas ondas das transformações e circunstâncias adversas. Outros adquiram tal habilidade por meio de capacitação. Esses líderes conseguem atrair pessoas em torno de si e de um projeto e mantê-las por um longo tempo enquanto os interesses e motivações coincidem. Logo, “a liderança transformacional diz respeito à mudança, à inovação e ao empreendimento”[21], diz Tichy e Devanna.

É dentro dessa visão de contexto e transformação é que caminharemos nessa obra.


[1] BERGAMINI, Cecília Whitaker. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2009, p. 23. a. Bergamini será a autora de referência nesse estudo por dois motivos: 1) Por ser uma pesquisadora do assunto; 2) por ser brasileira, logo, suas observações estão considerando a realidade e contexto do país.

[2] BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança, administração do sentido. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2009, p10–11. b.

[3] Ibidem, p. 20.

[4] Ibidem, p. 21.

[5] BERGAMINI, op. cit., p. 115, nota 1.

[6] Ibidem, p. 115.

[7] BERGAMINI, op. cit., p. 39, nota 2.

[8]Teoria dos estilos de liderança, traços de personalidade e teoria contingencial. http://pt.shvoong.com/business-management/management/1790558-teoria-dos-estilos-lideran%C3%A7a/#ixzz1OP8HoNlv. Acesso em 3 jun. 2011.

[9] BERGAMINI, p. 38, nota 2.

[10] BERGAMINI, p. 43, nota 2.

[11] BERGAMINI, p. 39, nota 2.

[12] BERGAMINI, p. 46, nota 2.

[13] BERGAMINI, p. 49, nota 2.

[14] BERGAMINI, p. 58, nota 2.

[15] BERGAMINI, op. cit., p. 129, nota 1.

[16] BERGAMINI, op. cit.; p. 130, nota 1.

[17] BERGAMINI, op. cit, p. 49, nota 2

[18] MENDONÇA, Tatiane da Costa. Liderança e espiritualidade no trabalho. 2004. 47 f. Monografia (Pós-graduação em administração) — Programa de Pós-graduação Latu Sensu em Gestão de Recursos Humanos, Universidade Cândido Mendes, Rio de Janeiro, 2004, f. 14–15.

[19] BERGAMINI, op. cit.; p. 60, nota 1. Cita DUBRIN, A. J. Leadership: research findings, practice and skills. New York: Houghton Miffin, 1998, p. 3.

[20] BERGAMINI, op. cit., p. 87, nota 2.

[21] BERGAMINI, op. cit., p. 57, nota 2. TICHY, N. M.; DEVANNA, M. A. transformational leader. New York: John Wiley, 1990.

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