Imitando a Google nunca serás como Google

Como admirador de la filosofía Google que soy, me preocupa ver a demasiadas personas intentando imitarles desde lo superficial, desde lo que les llamó la atención en un sentido estético. Me refiero a imitar los sillones, la mesa de ping pong, la fruta gratis… Muchos se quedan en imitar las asombrosas historias de Google, en vez de profundizar en su filosofía y sus metodologías de trabajo.

Hay una explicación para este fenómeno. La economía del comportamiento, desarrollada por Daniel Kahneman (Premio Nobel de Economía), nos revela que nos dejamos llevar más por las historias que por la evidencia o la lógica que hay detrás de las cosas. Solemos dar más peso a las cosas que captan nuestra atención, olvidando fácilmente lo profundo.

No porque montes un “gravity point” las personas comenzarán a desarrollar proyectos que encanten a los clientes. Imitar los sillones, la mesa de villar y hasta su modelo 70, 20, 10 no garantiza ningún tipo de éxito. Es como creer que por imitar los movimientos de Michael Phelps, te vas a ganar una medalla olímpica.

Todas esas cosas no son más que la consecuencia de una filosofía más profunda, sin la cual Google no sería lo que es hoy. Y sin su propia filosofía nuestras organizaciones tampoco llegarán muy lejos.

Ve y habla con los ingenieros

En el libro How Google Works Jonathan Rosenberg (Vicepresidente de productos en Google) cuenta que cuando recién había entrado a la compañía, pensó que lo necesitaban para poner orden a una creciente y desordenada organización, donde las personas tenían una tremenda libertad para trabajar.

Jonhatan se puso manos a la obra y elaboró un plan para ordenar el desarrollo de productos, lleno de hitos proyectados a dos años y con una detallada cadena de ejecutivos que debían aprobar los proyectos, asegurando su calidad y ajuste a los objetivos estratégicos. Una obra maestra de la planificación.

A Larry Page (fundador) no le gustó nada. ¿Su respuesta?, le dijo a Jonhatan:

“solo ve y habla con los ingenieros”

Al decir los ingenieros se refería a los empleados, que en ese momento eran en su totalidad ingenieros (durante muchos años sólo contrataban ingenieros, cosa que luego cambió). Y lo que Larry quiso decir a Jonathan, es que en vez de someter a los equipos a una planificación estructurada, simplemente hablara con ellos directamente sobre los productos que estaban desarrollando.

Lo que quiso transmitirle es que una planficación tan estructurada quita capacidad creativa y empatía con los usuarios. El rol de Jonhatan no sería ordenar, sino de participar en los proyectos de estos equipos para mejorar los productos directamente con ellos.

La verdadera filosofía detrás de Google, paradójicamente, es algo que en apariencia nos puede alejar mucho de esa compañía. Porque tiene que ver con lo auténtico, con lo que nos diferencia. Fue precisamente esto lo que les hizo destacar de las demás compañías: un modelo de gestión que se negó a seguir las tendencias de moda y creyó en la capacidad de sus personas.

Dar libertad a las personas

Los directivos no tienen las mejores ideas todo el tiempo y en todo lugar. Hay que dar autonomía a los equipos para que desarrollen sus proyectos y los pongan a prueba. Los mandos intermedios deben monitorizar estos avances fomentando la capacidad de sus equipos para dar soluciones efectivas, que encanten a los usuarios.

Las ideas disruptivas nacen del detalle, de lo que nadie más ve. Por eso es importante que las organizaciones den libertad de movimiento a sus equipos y fomenten una colaboración significativa entre ellos. Laszlo Bock, ex Director del departamento de personas (CPO) en Google, tiene una célebre frase:

“Da libertad a las personas y ellas te sorprenderán”

En Google siempre han contratado a profesionales excelentes en lo técnico y con una gran noción de negocio, lo cual permite que esa libertad y autonomía funcione a favor de toda la organización. Pero esto no nos debería desmotivar al resto de mortales, hay muchas organizaciones que están obteniendo un éxito fundamental en este nuevo estilo de management, sobre todo porque se ajusta muy bien al mundo en que vivimos hoy.

Transmitir el sentido de la organización

Si trabajas en un lugar donde no cuentas con personas que trabajen con mucha autonomía, el desafío está en encontrar el modo de implicar a las personas, que comprendan las dinámicas de la empresa y los proyectos en que participan y busquen desde lo micro, impactar en lo macro.

¿Cómo hacer esto si no ves en las personas esta capacidad? La respuesta no es esperar a que de pronto se iluminen, o a que la organización “madure” para entonces implementar un modelo más participativo. La clave está en aplicar nuevas metodologías de trabajo, cambiar el enfoque y permitir que ocurra. Existen muchas metodologías que van en esta línea, como el Design Thinking que el 2016 ha experimentado un boom en las organizaciones.

A las personas les gusta sentir que hay un impacto detrás de lo que hacen. Cuando se les transmite el sentido de la organización con objetivos claros y libertad para alcanzar esos objetivos, las personas se mueven, preguntan, cuestionan. De esta forma no solo se hacen una buena idea de cómo funciona la organización, sino que se generan nuevas relaciones que pueden llevar a mejores soluciones.

Por eso es tan importante que todo el equipo comprenda el sentido de la organización, su modelo de negocio y el rol de todos los stakeholders. Pero no es algo que se aprende con un aburrido discurso, se aprende en la práctica, proponiendo ideas y viendo con los propios ojos por qué no resulta, o por qué sí.

En los tiempos que corren, las organizaciones que no sean capaces de brindar espacios de autonomía a sus profesionales, no serán lo suficientemente veloces ni lo suficientemente autocríticas con sus productos, servicios o políticas internas.

Impacto y autonomía

Hay muchas personas que ya están de acuerdo con este tipo de enfoques, pero les cuesta llevarlo a resultados concretos. El error está, otra vez, en implementar antes de analizar. Un clásico ejemplo es el directivo que decide hacer más reuniones con su equipo para fomentar el trabajo en equipo. Esto no genera ningún impacto, más bien una larga lista de propuestas que no llevan a nada, pérdida de tiempo y desmotivación.

Antes de dar libertad a los equipos, conviene tener muy claro el objetivo. No en cuanto a su detalle, sino en cuanto al resultado final que se quiere obtener. Enfocarse en un resultado concreto, por ejemplo, aumentar el beneficio por producto en un 8%, o reducir un 5% el número de reclamaciones de un servicio, son metas lo suficientemente amplias para fomentar la creatividad y lo suficientemente concretas para orientar al equipo y medir resultados.

Lo importante es fijar un objetivo general, que sea fácil de comprender y medir, y sobre todo, que sea un objetivo de impacto. Veamos una diferencia en lo que podrían ser objetivos para recursos humanos, estos los he vivido en persona:

α Mejorar la evaluación de desempeño 360, para dar un mejor feedback a los evaluados

β Buscar la forma de que las personas sean más conscientes de su desempeño y que se motiven a alcanzar todo su potencial.

La opción α es una opción cerrada. Por muy bien que trabaje el equipo y logre mejorar la entrevista 360, tal vez el problema sea que la entrevista 360 sirve de muy poco para mejorar el desempeño de las personas (se estima que tienen un 20% de efectividad).

En cambio es mejor dejar una pregunta más abierta y dirigida a lo que realmente queremos obtener, ¿cómo podemos ayudar a los colaboradores a tener una evaluación más objetiva acerca de su desempeño, y a la vez motivarles a mejorar? La respuesta podría ser algo muy distinto a una encuesta de evaluación del desempeño.

Equipos que trabajan con autonomía, que hablan con los usuarios de sus proyectos y que miden sus resultados en torno a un objetivo claro, priorizando sólo lo que genera resultados. Eso podría ser la mejor forma de lograr cosas como las que Google ha logrado, a fin de cuentas eso es lo que las organizaciones realmente buscan.

Tener una nevera llena de fruta o un parking de bicicletas pueden ayudar. Lo radical es tener trabajadores felices que utilizan todo su potencial.