6 errores y aprendizajes que tuvimos al lanzar nuestra startup: postmortem de Qhaceshoy

Este no es un artículo fácil de escribir. Un proyecto no está plenamente cerrado hasta que no se escribe su postmortem. El objetivo de escribir este artículo es porque a veces se gana y a veces se aprende, las menos ambas. El escribir postmortem en las startups es algo que se viene haciendo hace tiempo, empezó en el sector de los videojuegos, y creo que sería bueno no aplicarlo sólo al mundo startupil sino a más ámbitos de la vida.

Introducción

David (co-fundador de Qhaceshoy) y yo somos amigos, muy buenos amigos, desde el año 2007 cuando nos conocimos en Milán durante nuestro Erasmus. En el año 2010 hicimos un viaje a Granada a visitar a un amigo, y de paso salir de fiesta. Durante el viaje en coche pudimos hablar de mil cosas, y entre otras salió las ganas de montar una empresa. En ese momento aún no había llegado el boom de los emprendedores. En el viaje de vuelta a Madrid definimos con más concreción que cosas hacer y nos presentamos a un concurso de ideas de la UPM. A partir de ahí montamos junto a otro socio una primera startup, que no funcionó y vendimos nuestras participaciones, creamos una consultora de apps (que funcionaba), pasamos por Tetuan Valley, nos dieron algún premio, pasamos por 2020for2020 Startup Madrid— una iniciativa para unir startups con la fallida candidatura olímpica de Madrid — y finalmente lanzamos Qhaceshoy.

¿Qué es (era) Qhaceshoy?

Qhaceshoy empezó siendo la aplicación — sí, una app — de compra de entradas de último minuto con los mejores descuentos.

Para lograr la disrupción lo más difícil es inventar — que inventen ellos — y dar con una idea original. Siempre creemos tener ideas originales, pero la verdad es que la mayoría están inspiradas por lo que hemos aprendido/leído/visto, pues caminamos sobre hombros de gigantes. Es muy normal que más que tener una idea original y disruptiva se hagan copycats (copias) de startups que han triunfado en otros lugares de este punto azul pálido y se lleven en práctica en un mercado que tengamos más cercano. Un ejemplo fácil de ver es lo que hicieron con Tuenti viendo lo que hacía Facebook en EE.UU..

En Qhaceshoy la idea original era llevar al mundo de los espectáculos algo que ya estaba funcionando en otras verticales. La inspiración vino en Tetuan Valley por donde pasamos en el otoño de 2012 viendo lo que hacía HotelTonight con las habitaciones de los hoteles. Nuestra visión era lograr un producto win-win-win maximizando las localidades libres en teatros y espectáculos ofertando las entradas sin vender a precios muy competitivos. Con ello, nuestra premisa era, ganaban los promotores al llenar los espectáculos, ganaba el usuario al lograr entradas a muy buen precio y ganábamos nosotros al ser intermediarios cobrando una comisión.

David presentando en Tetuan Valley la idea de negocio — Noviembre 2012

Habiendo aprendido de experiencias anteriores intentamos hacer Qhaceshoy lo más lean posible. Es decir, antes de empezar a tirar una línea de código nos reunimos con promotores y les enviamos varios emails para validar la idea. Una vez que tuvimos una respuesta positiva por su parte — especialmente en teatro — nos pedían ver el producto, una app que todavía no habíamos desarrollado. Así que con esta idea nos presentamos al “2020for2020 Startup Madrid”, un programa de aceleración lanzado por el Ayuntamiento de Madrid y dirigido de una forma magistral por Raúl del Pozo. En la competición estuvimos junto a otras startups, en la final ganamos la presentación ante inversores con una gran presentación de David. Madrid 2020for2020 nos dio la oportunidad de lanzar Qhaceshoy con los primeros 10.000 €.

En 2020for2020 Startup Madrid

El modelo de negocio de una ticketera — empresa que vende entradas por Internet — así como la de muchas startups es el de un marketplace. Un marketplace es una plataforma que pone en contacto a vendedores y compradores reduciendo la fricción fricción en las transacciones (que es su valor añadido); por lo que hay que hacer una labor diferenciada de obtención de usuarios, por un lado los usuarios que compraran los productos, por los que serán vendedores de los productos. En el caso de la venta de entradas los promotores. El principal problema de iniciar un marketplace es la paradoja del huevo y la gallina: los compradores no se interesan porque no hay vendedores/productos suficientes y viceversa. Muchas startups superan esta fase con inversiones muy grandes de dinero para lograr una gran masa crítica, el problema en estos casos es saber si el modelo funcionará sin estar dopado.

Como inicialmente no teníamos usuarios, ni espectáculos, lanzamos una versión MVP — Mínimo Producto Viable — de la app para Android y para iPhone, error el lanzar al iniciar en dos plataformas, en la que ofertábamos entrar en la lista de discotecas de Madrid en dos taps. Con ello conseguimos los primeros 1.000 usuarios, y con ellos fuimos a los promotores a firmar los primeros acuerdos con promotores. Esta fue nuestra forma de superar el problema del huevo-gallina teniendo inicialmente unos usuarios conseguidos a bajo coste. Como los dos fundadores no teníamos experiencia como comerciales un amigo de un amigo (error) que estaba en paro se metió a colaborar inicialmente como freelance para hacer labores comerciales, error el contratar como comercial alguien sin experiencia comercial.

MVP Qhaceshoy

Inicialmente nos centrábamos más en lo que nos diferenciaba de la competencia — ser app móvil, el hype de las apps, ser last minute, gastos de gestión incluidos en el precio (siempre he odiado el ir a comprar algo online y que antes de hacer el checkout te claven unos gastos de gestión, por eso en Qhaceshoy siempre dábamos el precio final a los usuarios, y muchos de ellos nos lo agradecían), ofrecer grandes descuentos — más que centrarnos en cómo conseguir los usuarios.

Nos cerramos en ser sólo app ya que vía web ya había otros competidores. Y algunos muy grandes (Ticketmaster, Entradas.com, Ticketea, Atrapalo). Un mercado, el del ticketing que ya estaba muy maduro en el 2013 (Entradas.com se funda como cineentradas en 1995, entonces yo tenía doce años), y con unas fuertes barreras de entrada: muchos competidores, muy grandes, bien posicionados y con los que ya tienen acuerdos los promotores. La web sólo la usábamos para comunicar que había una app y que se la descargaran, en esa época descargarse apps parecía que molaba.

Imagen de una de las primeras versiones de la web de Qhaceshoy

Los primeros pasos estaban dados: teníamos una app (MVP)que habíamos desarrollado de forma rápida, teníamos usuarios (pocos, pero para empezar estaba bien), y teníamos clientes. El 12 de julio de 2013 vendimos las primeras entradas desde la app a alguien que no conocíamos, es decir, alguien que había llegado a descargarse nuestra app, y había pagado sus entradas a través de Qhaceshoy. Ya estábamos vendiendo. Un mes después creábamos la empresa en un notario de Madrid.

Creamos la empresa porque erróneamente queríamos seguir los pasos que habían hecho la mayoría de las startups que conocíamos, sobre las que leíamos y como creíamos que era el camino a seguir. Pero la verdad es que con una startup no hay un camino a seguir. Es decir: creas un MVP, validas el MVP, aprendes de los usuarios, vendes, creas la empresa, pides un ENISA, consigues una ronda de FFF, consigues una ronda A, tienes miles de usuarios, rompes el mercado, … ¿parece fácil verdad?, pero no, el golpe de realidad es muy diferente. Y el tortazo es muy grande. En una startup estás en una montaña rusa, un día te dan premio al emprendedor del año y al día siguiente ves que la gente empieza a desinstalar tu app.

El camino del éxito nunca es lo que parece

Así que para seguir los “pasos lógicos” y que oigo una y otra vez a muchos de los que se lanzan a emprender fuimos a pedir un ENISA, para lo que también conseguimos una inversión de FFF (family, friends & fools; en las primeras rondas de inversión suelen invertir familiares, amigos y sobre todo quienes piensan que tienen the Next Big Thing entre manos). Con este dinero inicial montamos un equipo, un buen equipo, donde estaba la labor comercial por un lado, diseño y atención al cliente por otro (Diego), desarrollo/programación por otro (Diego y los fundadores), y negocio por otro (fundadores).

A la hora de contratar como no teníamos mucho dinero cogimos a becarios que formamos y que después contratamos a los que fueron mejores. Además como el dinero era limitado tampoco pudimos nunca pagar grandes salarios. Por lo que siempre estábamos a la búsqueda de una inversión más grande con la que mejorar las condiciones del equipo y hacerlo más grande. Es un error hacerse ilusiones sobre lo que vendrá en el futuro, hay que ser realista y ver qué es lo que tengo ahora y qué puedo hacer con lo que tengo.

Hablamos con muchos inversores, con casi todos los que hay en el panorama español (que no son tantos), pero no logramos seducir a ninguno de que invirtiera: los números eran débiles. Nos hubiera venido muy bien que nos dijeran verdades incómodas. Y nos preguntábamos como conseguían rondas de financiación millonarias nuestra supuesta competencia en apps cuando teníamos nosotros mejores métricas tanto de usuarios como de ventas (hablábamos con los promotores de espectáculos y sabíamos lo que vendíamos unos y lo que vendían otros). Eso generó frustración en el equipo, pues el negocio de las startups es un modelo de negocio donde the winner gets it all (quien gana se lleva casi todo el negocio, por ejemplo a finales de los 90 había buscadores y portales como setas, ahora bien dime cuantos buscadores usas además de Google). Pero también hay que decirlo teníamos un problema con los usuarios recurrentes, es decir aquellos que repiten compra, y los usuarios activos, ya que teníamos más usuarios mes a mes, una métrica vanidosa ya que lo difícil es que con el tiempo tengas cada vez menos usuarios o menos ventas totales, pero los usuarios eran usuarios nuevos.

Aunque no lo aceptemos realmente preferimos las mentiras reconfortantes

Identificamos un problema con nuestra app y con el ticketing: en primer lugar la mayoría de la gente no va al teatro todos los días, tampoco todas las semanas y sólo los muy teatreros, los menos, irían una media de todos los meses. Por lo que nuestro modelo de negocio tenía un problema de base para tener mucha recurrencia, o simplemente tener recurrencia. Por otro lado si vas a ir una vez al mes a un concierto o al teatro no tienes una app, te metes en la web y compras en la web. También descubrimos la estacionalidad de los mercados: casi nadie compra bufandas en Cádiz en agosto (tampoco online), que aplicado a nuestro negocio se traducía en que muchos teatros cierran en verano y en la época estival hay mucho menos oferta de teatro.

Con eso ya veíamos que nuestra idea de ser sólo app estaba haciendo aguas, así que en el año 2014 empezamos a probar vender vía web. En contra nuestra idea inicial los promotores no se quejaron de que les vendiéramos vía Web, ya que lo que importa es vender independientemente que sea web, app o una tienda de boletos en Callao.

Por el camino como teníamos un burn rate (gasto mensual de la empresa) importante, de casi cinco mil euros mensuales, había que conseguir forma de financiar y que el coche no se quedara sin gasolina. Conseguimos una subvención pequeñita del Ministerio de Educación y Cultura para proyectos innovadores, también solicitamos un préstamo Emprendetur (Ministerio de Turismo), y por esto también consideramos importante hacer público y transparente que hemos hecho con tu dinero, pues ese dinero que nos prestaba el Estado y que una parte hemos conseguido devolver, realmente me lo estabas prestando tú. También durante este tiempo empezó la UE a darse cuenta de la importancia de las startups y como estábamos perdiendo la batalla frente a EE.UU.. En estas la UE creó el Horizonte 2020, un programa que financia proyectos de investigación e innovación de diversas áreas. Para aprender como funcionaba me apunte como revisor de proyectos en la UE, y durante la primera hornada de startups en el H2020 en el año 2014 me fui una semana a Bruselas a evaluar proyectos financiables. Para la siguiente convocatoria presentamos Qhaceshoy a la fase 1 del H2020 y conseguimos 50k € de subvención. Para fases posteriores intentamos varias veces conseguir financiación, pero no lo conseguimos. En total, entre inversión, préstamos y subvenciones, conseguimos 350k €.

La mayor parte de la inversión recibida y de los ingresos obtenidos en ventas durante estos 3 años 2 meses y 3 días la dedicamos en su mayoría a formar un equipo — como explique anteriormente — y a la captación de usuarios. La captación de usuarios para una app es MUY difícil y caro. Es muy difícil porque requiere de una serie de pasos adicionales a un e-commerce para adquirir el usuario lo que hace que el funnel de adquisición sea muy bajo y que el CAC (coste de adquisición de cliente) se encarezca mucho. Por ejemplo, un anuncio de la app en facebook requiere que tu usuario objetivo vea el anuncio, después pinche, posteriormente vea la descripción de la app en Google Play/App Store, pinche en instalar, espere a que la app se descargue, una vez descargada antes de instalarla que el usuario acepte los permisos, la aplicación se instale, después abra la app y si la app tiene una pantalla de login/registro que complete esos pasos adicionales. Para una web los pasos son simplemente: pinchar enlace del anuncio y página de registro. La diferencia es importante. Probamos Google Adwords, Facebook Ads y Twitter Ads.

Probamos Twitter ads porque nuestra competencia en Londres, Yplan ($37.7M de inversión), lo había hecho y parecía que les funcionaba. Fuimos de los primeros en España en probar con las herramientas de Twitter Ads. Conseguimos miles de impactos, pocas descargas, menos ventas. Después de gastar bastante dinero en conseguir usuarios probando, midiendo, aplicando técnicas de growth hacking, motores de crecimiento y captación de usuarios… decidimos dejar de quemar dinero en comprar usuarios y sólo aplicar políticas de revenue share para la adquisición de usuarios. Así que creamos nuestro propio sistema de afiliados y empezamos a ofrecérselo aquellas webs que tenían buen SEO y visitas sobre espectáculos pero que no vendían entradas como a comparadores de entradas.

Entre las técnicas de growth hacking aplicamos especialmente el sistema de members get members(MGM,). Este sistema lo aplicó con mucho éxito Dropbox, es un sistema en el que por traer a alguien a tu plataforma le pagas una recompensa. Nosotros dábamos un saldo a los usuarios de 1 € por cada usuario que nos traían invitados y 5 € más si los usuarios compraban entradas. Además pusimos un sistema de códigos de descuento. El problema que tuvimos y para el que tuvimos que dedicar muchos recursos fue el evitar a los usuarios “tramposos” que intentaban saltar el sistema para conseguir mucho saldo y poder obtener gratis las entradas, pero las entradas no eran gratis sino que las pagábamos nosotros.

Sobre las técnicas de growth hacking, como la descrita anteriormente (MGM), lo que hemos identificado es que el mercado aprende, como una inteligencia colectiva global y técnicas de marketing y motores de crecimiento que funcionan muy bien en un momento dado, cuando se hacen mainstream pierden su efecto. Es como en “El Origen de las Especies” de Darwin, donde pone las bases de la evolución, donde diferentes especies co-evolucionan en paralelo, depredadores y presas, y como con cada salto evolutivo del depredador (técnica de growth hacking) la presa (usuario) pasado el tiempo desarrolla una resistencia a ese método y deja de tener la efectividad inicial. También hay que conseguir dar con el método exacto, barato y en el momento adecuado. Por ejemplo, cuando empezamos anunciarnos en Facebook conseguimos optimizar el CAC hasta menos de 0,5 €, al poco tiempo Facebook cambió su algoritmo y la forma de monetizar por su parte los anuncios y el CAC en Facebook se nos disparó y dejó de ser rentable por lo que tuvimos que abandonar el hacer Facebook ads.

El problema del sistema de afiliación y que nos ocurrió con más desarrollos y funcionalidades de Qhaceshoy es que los desarrollábamos, probábamos pero fallábamos al vendérselo a los potenciales usuarios. El sistema de afiliados estaba desarrollado a mediados de 2014. No empezamos a tener afiliados hasta enero de 2015. En cuanto empezamos a tener afiliados el sistema de revenue share, que consiste en repartir los beneficios de la venta con la fuente que te ha llevado el usuario a tu web para realizar la venta, y vimos que funcionaba empezamos a dedicar más esfuerzos en adquirir nuevos afiliados. Es un acierto tener un sistema de compartir beneficios ya que el CAC siempre se recuperará en la venta. Por otro lado sistemas de marketing online, anuncios, etc. a fondo perdido para nosotros nunca resulto beneficiosos y la opacidad en los datos de quienes venden publicidad por CPC (coste por click), CPL, … nos ha confirmado después de probar las razones de esta opacidad. Error que tuvimos: invertir en marketing online en vez de revenue share.

Así que cuando descubrimos, tarde, que si otras empresas venden vía web es porque lo importante es vender, sin importar el medio. También aprendimos que cuando creas una startup es para solucionar un problema, en concreto el problema más importante que tienen tus usuarios/clientes. Y el problema a resolver de los promotores es vender las entradas de sus espectáculos. El problema de los usuarios es adquirir esas entradas. Los usuarios para buscar entradas/planes en la mayoría de los casos lo hacen preguntando a Google. Así que pivotamos a vender vía web y a mejorar el SEO para que esa fuera la fuente de adquisición de usuarios.

Leyendo, estudiando y aplicando lo que aprendíamos sobre SEO, posicionamiento, programación web, lo divino y lo humano, fuimos mejorando nuestro posicionamiento hasta bajar de la posición 20.000 en el índice Alexa en España (es decir, estar entre las 20.000 webs más visitadas en España). Eso fue en marzo de 2016. Unos meses antes tuvimos que despedir a gran parte del equipo porque con los bajos ingresos que teníamos se nos acabaría el dinero rápido. Así que nos quedamos Diego (ingeniero informático y principal desarrollador web) y los dos socios fundadores. Tuvimos que hacer entre tres lo que antes hacíamos entre seis y siete: atención al cliente, newsletters, notificaciones en las apps a los usuarios, responder emails, desarrollo (web, iPhone y Android) y labores comerciales. Trabajábamos 15 horas al día incluidos los fines de semana.

Eso fue también un error. Los fundadores siempre nos sentimos con una gran responsabilidad con nuestros inversores, pues la mayoría eran amigos, y lo dimos todo para lograr llevar a éxito nuestra startup. Ahora con perspectiva creo que trabajábamos demasiado, pensando en nuestra startup 24 horas, y eso ni es bueno ni sano. No fue sano pues descuidamos el hacer deporte y nuestra salud (en mi caso concreto pase de no tener gafas a tener que utilizarlas para casi todo).

El trabajar tanto tiempo y casi siempre enfocados en “apagar fuegos” del estilo: la integración con el proveedor equis falla, a unos usuarios les da fallos en la compra, … lo cual unido a que llevábamos ya más de dos años en el mismo proyecto, con un crecimiento lineal hizo que nos quemáramos. Así que si no empezaban a cambiar las cosas y los cambios en la web y el posicionamiento funcionaba teníamos previsto cerrar en marzo de 2016.

Lo que ocurrió en los meses de febrero a abril de 2016 es lo de las cosas peores que te pueden ocurrir para tomar una decisión drástica como decidir cerrar la empresa que has creado. La cosa estaba clara: si seguíamos con las mismas métricas o menos de ventas (nuestra métrica principal) cerrábamos; si subíamos fuertemente continuábamos. Pasamos de facturar 7–8k € al mes a facturar 10k, 15k y 35k al mes (en los meses de marzo y abril de 2016). El dinero se estaba acabando y aunque estábamos cerca de break even (equiparar gastos y beneficios), aún era insuficiente.

Además cada vez se hacía más cuesta arriba ya que empezamos a devolver los préstamos, había terminado el periodo de carencia, y tuvimos que tomar otra decisión dolorosa: si no suben suficientemente los beneficios hay que recortar en los gastos. Recortamos en todos los gastos que pudimos quedándonos sólo los dos fundadores, sin oficina y eliminando todo aquello que no fuera necesario. Mientras tanto nos llego la estacionalidad del mercado en el que estábamos y en verano cayeron las ventas a la mitad tal y como ya sabíamos de los otros 2 años.

Entonces nos pusimos otra fecha para ver si cerrábamos la empresa para octubre de este año, cuando pasara la época estival y volviera la temporada teatral para comprobar si éramos capaces de remontar la situación y subir las ventas hasta cantidades superiores para que la empresa entrara en beneficios y devolver los préstamos. En septiembre facturamos 30k €. En octubre la evolución iba a los 36k €. En verano estuvimos haciendo desarrollos para mejorar la web, la usabilidad, los funnels de ventas, … pero no logramos el objetivo.

Si has llegado hasta aquí enhorabuena, pero no creas que el postmortem lo escribo para ti, uno que es egoísta sabe que lo escribo para mí, para aprender de los errores. Hasta ahora hemos visto una visión general de lo que hemos hecho durante este tiempo pasamos a responder: ¿cuáles son las cinco decisiones o circunstancias que llevaron al éxito a un proyecto o a su fracaso? (el orden no es por importancia).

1) Mirar siempre a corto plazo

Los árboles nos han impedido ver el bosque. Hemos mirado siempre a corto plazo. No hemos tenido paso corto y mirada larga; sino paso corto y mirada corta. Durante fases largas del desarrollo y aprendizaje de Qhaceshoy nos hemos dedicado más al ahora que a trazar una misión y visión a medio y largo plazo. Haciendo analogía con la fábula de los tres hermanos de Silvio Rodríguez: hemos sido el hermano mayor que para no equivocarse ni errar sólo miraba en el presente cercano.

No parar el desarrollo para analizar lo que habíamos hecho.

Esto se ha hecho especialmente patente en los últimos meses que hemos intentado sin éxito vender la empresa. Hemos aprendido que si quieres vender tu empresa tienes que ofrecer algo que alguien quiera comprar. Cristiano Ronaldo costó 90 millones de Euros porque el Real Madrid estuvo dispuesto a pagarlos y los pagó. Para vender una startup hay que valorar tanto los activos (desarrollos, tecnología, contratos firmados, usuarios) como los pasivos (préstamos). A las diferentes empresas con las que hemos hablado para intentar vender siempre les frenaba nuestra deuda ya que no se compensaba con nuestros activos. Después en el caso de los activos que teníamos de usuarios (121k usuarios registrados en octubre 2015), además de ser un número pequeño, se daba el caso de que muchos de estos usuarios estarían repetidos ya que ya los tenía nuestros posibles compradores. En el caso de los contratos con promotores, ocurría lo mismo, el número de promotores en España es limitado, y viendo los contratos casi todos se repetían. Hubo una oferta formal sobre una empresa que quería meterse en ticketing y nosotros le proporcionábamos una marca, una plataforma, usuarios y contratos con promotores; el principal problema que encontramos es que la oferta que nos hicieron no era consistente ya que prometían millones de impactos a Qhaceshoy que posteriormente se convirtieron en máximo de 1 millón de impactos mensuales, después en menos, y que lo que ofertaban no quedaría por escrito; eso unido a que pedían una permanencia de los fundadores con un salario de 800€/mensuales nos pareció tan poco serio que enviamos una contraoferta en el sentido contrario. Obviamente no salió.

2) No resolver un verdadero problema

El problema que intentamos resolver nosotros como otras plataformas similares ya estaba resuelto por otras empresas. Intentamos resolver el problema de una forma diferente aportando un valor añadido, pero si miramos con brocha gorda no resolvimos el problema.

Otro de los problemas a resolver y que intentamos antes de pivotar hacia ser una empresa de ticketing fue el problema del “event discovery”. Nosotros lo intentamos mediante recomendaciones a usuarios vía notificaciones conociendo la música que escuchaban y recomendando los conciertos de artistas que escuchaban. Como indican en el artículo enlazado, entre otras muchas cosas, para que un algoritmo de recomendación funcione bien necesitas muchos datos de los usuarios y una recurrencia de eventos que le gustan y entradas que ha comprado. Nosotros no teníamos esos datos por lo que a los usuarios nuevos que venían no podíamos hacerles recomendaciones. Es un problema a resolver y será interesante ver como lo resuelven aquellas empresas que sí tienen los datos para atacar este problema.

3) Gastar mucho dinero al principio

Cuando probamos el modelo, empezamos a vender y teníamos el dinero inicial tomamos una decisión: invertir en desarrollar el mejor producto con un equipo. Gastamos demasiado dinero en contrataciones, en comerciales, en un mentor con experiencia en nuestro mercado (que queríamos darle equity pero él quería facturarnos), y mucho en marketing online. En vez de hacer crecer los motores de adquisición de usuarios era más fácil invertir en anuncios y así conseguir tráfico. Llegó un momento en que nos dimos cuenta que estábamos gastando dinero demasiado rápido y que así no llegaríamos lejos, entonces cambiamos nuestra filosofía para no malgastar nada de dinero en marketing pero continuamos el equipo inicial ya que había muchas tareas que hacer y no teníamos suficientes manos.

La lección aprendida es que hasta que no tienes un crecimiento orgánico y perfectamente probado el producto todo el dinero invertido en marketing es dinero malgastado. Nos queda la duda de si hubiéramos conseguido todo lo que conseguimos si no hubiéramos pagado tanto por esos usuarios y descargas.

Esto llevó a que como he indicado anteriormente, el equipo no quemamos demasiado debido a que el pivotaje de la idea inicial nos llevo hacer algo que no era nuestra pasión y para lo que había nacido Qhaceshoy: ser disruptivo.

También caímos en el error de las contrataciones más por una falsa necesidad que porque realmente lo necesitáramos. Además no contratábamos a los mejores, sino aquellos que podíamos pagar.

El intentar crecer a toda costa y a cualquier precio hace que rápidamente te quedes sin dinero.

El tema de la contratación de comerciales y las comisiones que les pagábamos merece un capítulo a parte. Los fundadores no teníamos ninguna experiencia trabajando con comerciales, no sabíamos marcar los objetivos mensuales y las tablas de comisiones a los comerciales las hacíamos por prueba y error.

4) No contar ni explicar bien a inversores/equipo lo que hacíamos

Durante algunas fases de la empresa intentamos contar tanto a los inversores como al equipo la evolución de la empresa. Pero no lo hicimos bien pues no recibimos mucho feedback sobre lo que opinaban y como veían el negocio. Dentro de la empresa como cada uno tenía un “TODO list” (cosas que hacer) que crecía exponencialmente en el tiempo, no teníamos tiempo a analizar que es lo que hacíamos unos y otros, y eso llevaba al descontrol de la empresa. Todos trabajábamos mucho, pero trabajábamos mal.

No teníamos objetivos semanales/mensuales de crecimiento, adquisición, … y cuando juegas con la diosa fortuna al final gana la banca.

5) No tener un método científico de análisis de los datos

No fijarnos en las alertas que las métricas y funnels nos decían. Siempre teníamos una justificación para autoconvencernos de que ese mes no habíamos vendido lo suficiente o que el último desarrollo no estaba funcionando.

6) Escalabilidad

El negocio de las entradas tal y como lo habíamos concebido teniendo por un lado que conseguir promotores/teatros con comerciales nos hacía que para crecer en otras ciudades necesitábamos una inversión en adquisición de teatros. Cuando uno crea un negocio online cree falsamente que su usuario objetivo es el mundo, pero no. Si vendes algo muy focalizado en sitios locales (como pueden ser restaurantes, entradas, …) tu cliente tienes que empezar a descubrirlo a partir de los usuarios que viven en esa localidad. En nuestro énfasis por crecer pasamos de empezar en Madrid, a empezar a vender entradas en Barcelona y en muy poco tiempo en Valencia.

A los pocos meses en Valencia tuvimos que cerrar. Y después Barcelona lo tenemos pero como añadido y sin dedicarle casi esfuerzos. Antes de intentar crecer tienes que hacerlo muy bien en un sitio, aprender como vas a crecer y coger suficiente cuota de mercado antes de lanzarte a otros sitios.

La escalabilidad del negocio del ticketing es limitado. Está limitado por:

  • El número de entradas para un espectáculo que es limitado
  • El número de espectáculos de una localidad son limitados
  • A los espectáculos de un sitio suele ir la gente de esa localidad
  • Tener espectáculos en nuevas ciudades/países require hacer toda la labor comercial de esa localidad casi desde cero

Hemos tenido muchos errores, y no hemos sido capaces de aprender lo suficientemente rápido de ellos para poder corregirlos y aunque estemos facturando más que nunca la falta de liquidez, que no exista una key difference de nuestros competidores (y el que incluyamos en el precio los gastos de gestión no lo es), aferrarnos a premisas iniciales incorrectas, la pérdida de ilusión y el tener que devolver la deuda de la empresa nos lleva a tomar la decisión de cerrar.

Según el ‘libro negro del emprendedor’ el 90% de los emprendedores fracasan antes de los 4 años. No hemos superado el Gran Filtro.

¿Qué hemos conseguido? Algunas métricas y datos sobre Qhaceshoy.

  • Funnel de conversión. Por cada usuario que visita una página de un espectáculo el 4.23 % acaba comprando.
Funnel de venta
  • Visitas en la web

Gracias (no necesariamente en este orden):

  • A mi amigo y socio David.
  • A los empleados que han pasado por Qhaceshoy que siempre dedicaron más tiempo y esfuerzos de los que les podíamos pagar.
  • A los inversores. Inversores que invirtieron más en el equipo que en la idea y con los que tendremos una deuda eterna.
  • A Raúl del Pozo y equipo de Cink Emprende por su mentoring, ayuda y consejos.
  • A Roberto Espinosa por su ayuda y métodos para descubrir como ganar mercado.
  • A los promotores de conciertos y teatro que confiaron en nosotros.
  • A las más de 10.000 personas que han comprado a través nuestro.

La empresa la hemos declarado en concurso de acreedores, lo que hace que lleva un tiempo hasta que finalmente se cierre.

Gracias.

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