10 raisons de laisser tomber les focus groups.

Nous sommes en 1988. Sony vend son walkman iconique depuis presque 10 ans. Il est temps d’innover! L’idée de sortir une version sportive de son produit phare, jaune, est lancée. Sony organise alors des focus group pour en apprendre plus sur la réception que cette nouvelle version recevra sur le marché. Lors des focus group, les utilisateurs sont unanimes: la version jaune est beaucoup plus moderne et dynamique. Le succès semble être au rendez-vous. A la sortie de chaque session de focus group, les participants se voient offrir un cadeau à choix: le walkman noir, traditionnel, ou le nouveau walkman jaune, sport. Résultat des courses: tout le monde choisi le noir.

Le problème des focus groups peut être résumé assez brièvement en deux observations qu’a fait Susan Weinschenk dans un ouvrage désormais culte chez les designers:

Les gens ne savent pas ce qu’ils se veulent.

  1. Nous sommes de mauvais prédicteurs: nous surestimons nos réactions en cas d’évènements plaisants ou désagréables.
  2. Notre préférence n’équivaut pas à réalité: il y a une importante différence entre ce que l’on dit et ce que l’on fait.

Les gens mentent.

De manière inconsciente, néanmoins ils le font, pour différentes raisons, lorsqu’ils sont en groupe:

  • La motivation de chaque participant prenant part à un focus group est variable: certains désirent qu’on leur donne de l’attention et veulent être écoutés, d’autres sont là pour le gain monétaire, d’autres cherchent à obtenir des informations ou font carrément de l’espionage industriel.
  • On tend à confondre ce que l’on fait vraiment avec ce que l’on aimerait faire. Combien de fois affirmez-vous que vous allez acheter ceci, partir là bas, pour finalement n’en rien faire du tout?
  • Notre égo déforme la réalité: nous avons une tendance naturelle à nous mettre en valeur afin de gagner l’assentiment et la validation sociale de nos semblables.
  • Nos pensées et nos sentiments sont inconscients, 10 à 15 minutes de focus group ne sauraient suffire à les révéler publiquement, ni même à en prendre conscience sans biais.
  • Le contexte d’un focus group est biaisé de base: des inconnus, modérés par un autre inconnu, confrontent leurs opinions, exprimant chacun de leur propos, entrainant la friction qu’engendrent tous les paramètres susmentionnés.
  • Un focus group consiste souvent à demander l’avis de gens qui n’ont, soit pas utilisé le produit ou le service testé — autrement dit on leur demande de spéculer sur l’utilisation qu’ils en feraient ou de faire appel à leurs souvenirs, donc de reconstruire un évènement avec tous les oublis et déformations que notre cerveau crée au passage.
  • Nos préférences sont sujettes à nos émotions: en fonction de notre humeur, notre appreciation peut varier de dithyrambique à merdique. Nos émotions étant instables, elles rendent notre jugement peu fiable.

Les focus groups servent donc essentiellement à satisfaire une chose: le biais de confirmation des vendeurs. Ils sont en définitive largement inefficient pour confirmer un besoin ou une appreciation auprès de l’acheteur.

Par ailleurs, il existe un second danger lorsque l’on demande à ses clients ce qu’ils veulent: on obtient des réponses qui ne sont pas alignées avec les intérêts de l’entreprise. Une étude de cas concernant Walmart l’a démontré. Le géant américain a demandé à ses utilisateurs s’ ils souhaitaient que les allées de ses magasins soient plus spacieuses afin de laisser plus de place aux clients qui y faisaient leurs courses. Les clients ayant répondu favorablement à cette demande, Walmart a libéré 15% de place en réduisant son inventaire. Les questionnaires de satisfaction client ayant suivis cette initiative étaient très positifs, le chiffre d’affaire en revanche diminua de 1.85 milliards de dollars. Il s’avère que ce que recherchent réellement (et probablement inconsciemment) les clients de Walmart c’est l’inventaire le plus large possible, au plus bas prix possible.

Méthodologiquement, on ne peut pas mettre une “solution” devant les yeux de son client et lui demander de confirmer que c’est ce qu’il souhaiterait.

Une meilleur méthode:

Le design centré humain propose de nombreux outils afin de découvrir les besoins non exprimés d’utilisateurs , parmi lesquels une méthode à la simplicité trompeuse mais qui peut s’avérer redoutable lorsqu’elle est utilisée correctement : l’interview qualitative.

Il s’agit d’interroger des utilisateurs dans un contexte informel, de la manière la plus ouverte qu’il soit. Par une suite de questions en entonnoir, on cherche à toucher les sujets qui nous intéressent. Les personnes interrogées révèlent ainsi de nombreux détails insoupçonnés de leur quotidien autour du domaine de recherche qui nous intéresse.

Des actions sur le terrain peuvent ensuite confirmer ou infirmer ces comportements. Nous avons eu recours à cette méthode à de maintes reprises, notamment lorsque nous avons créé notre agence et nos cours. Dans un deuxième temps, nous l’avons enseigné à nos participants et utilisé lors de projets avec des clients, les résultats sont étonnants et les informations se révèlent extrêmement puissantes afin d’aider à de recadrer une problématique, faire apparaître un nouvel univers de solutions potentielles et concevoir des prototypes. Pour générer de l’innovation discontinue, je n’ai à ce jour pas trouvé de meilleure méthode.