運用 Kano Model 建立使用者經驗策略

Chun-Chuan Lin
Aug 25, 2017 · 13 min read

Youtube 上 Jared Spool 在 Delight 2013 研討會上演講的影片,主題是 Building a Winning UX Strategy Using the Kano Model。2013 年有點舊的內容,但還是很有價值。

我覺得最有共鳴的地方就是”加功能”,最後產品變得肥大、四不像。可是其實兩種設計策略,一種真的就是簡潔,只保留主要功能,專注把這個主軸做到最好。但也是會有軟體功能包山包海,為了讓使用者一直停留在自己的 App 內,通訊軟體就加新聞功能,更厲害的,像中國的食衣住行都包在一款 App 內了。但這個的額外功能和講者所說的算是不同的東西。一種是為了加而加,不知道下一代的產品該做什麼,所以就加了些雞肋,一種是有策略目的性的。

另外,應該先滿足使用者的基本期待,把障礙先排除之後,再去增加進階的愉悅感受。在開發產品時,也要時時提醒自己,產品和其他競爭者的差別在哪?我們有什麼優勢?不要再開發出一個和市面上其他產品都一樣,沒有獨特亮點的產品。而人們對產品的基本期待也會不斷進化,胃口會被養大,有些進階功能,最後也變成標準配備。

以下是演講內容,不負責任隨便跳著翻譯,僅當成個人讀書紀錄。


某國際連鎖知名飯店,因為顧客滿意度下降,所以想利用隨機優惠 (Random acts of generosity),隨機挑一些顧客,隨機給他們額外免費的服務,像是客房服務、按摩、客房升級等,希望顧客會感到非常開心,因而告知他們的親友,以提升飯店顧客滿意度。

但是飯店沒有去解決顧客滿意度下降的主因,對多數旅客而言,飯店該有的基本服務非常糟糕:像是空調常是壞的、客房服務馬馬虎虎、電梯很慢而且還常故障、外燴服務的食物是冰的、落在公共區域的破玻璃杯好幾天沒有人收拾。因此隨機優惠的行銷活動,並沒有提升顧客滿意度。

講者使用顧客旅程地圖,列出顧客線上和線下的接觸點,並根據體驗感受評比。例如可能出發前會在網站上搜尋客房,但是沒有找到客房的細節資訊,所以可能會感到挫折等。這張圖可以清楚列出顧客感到開心和沮喪的時刻。藉由這個工具,我們可以清楚看出哪些時刻顧客最為感到挫折,可以幫助設計師決定要改善哪一部分的流程。同樣這套也可以用在員工身上,而當員工開心,就可能會對顧客更為友善。

這張圖的情感量表,最上方為最開心(delightful),最下方是最令人挫折(frustrating),而中間則是實用 (usable)。從挫折提升到有用,基本上只要把使用者面臨的障礙移除即可,但是從有用提升到令人愉悅,卻是不容易的事。這時候就需要使用者經驗策略。需要考量:

  1. 你要建造什麼? What do you need to build?
  2. 怎樣把資源做最妥善的安排? how do you best allocate resources?
  3. 有什麼是應該說”不”的? what can you say no to?
  4. 如何衡量成效?是否達成目標? how do you tell if you’ve done a good job?
  5. 什麼地方讓你比競爭者更突出?what makes you different from your competitors?
  6. 你想在哪邊創新、增加價值? where should you innovate?
  7. 完成這些事,要花費多少? how much it will cost?

策略是一種投資,我們必須花錢、花資源以獲得回報。

Noriaki Cano 想出了一個模式,可以解釋怎樣可以在讓顧客滿意度上有好的投資。是哪一項的投資帶來的效果

Image Source: https://en.wikipedia.org/wiki/Kano_model

Performance payoff

當我們不知道下一個版本要做什麼的時候,就是加新功能,越加越多,以為有新功能,就是好事。對於 1.0 的版本來說,或許是好事,因為主要的功能不多,相對單純好用,但是如果每次版本更新到加新功能的話,幾個版本之後,功能越多只會越變越複雜,許多不必要的功能,導致使用經驗變差。

如果現在產品已經這麼多功能了,那我們該怎麼修正呢?聰明的公司就會去看看使用者怎麼使用,結果發現多數使用者,只知道該怎麼使用幾個功能而已。聰明的公司會把其他功能都捨棄,只保留使用者比較常用的功能。

有些公司會不想捨棄這些功能,他們想完全保留。此時,有其他競爭者就會看看這些功能哪些是使用者真正有在用的,然後做成一個新產品。

有些公司則是要加新功能時,會不斷辯論討論,這就是 Curation (篩選、整理、揉合資訊)。

對團隊而言,想要幫助設計,最重要的事就是,盡可能對新功能的點子說不。開發團隊必須對自己的產品了解,清楚知道產品應該要簡單、只做它該做的事,因為每個人都會對產品提出新的功能,他們必須抵擋這些新的功能要求,加以辯駁。

Performance Payoff

  1. 仔細篩選整合功能,以符合你想營造的經驗願景
  2. 隨著每一次發佈,修整掉一些會讓經驗毀壞的東西
  3. 做這些是因為你可以,不是因為你應該

Great Basic Expectations 基本期望

當我們進入一個客房,我們會很開心,因為房間超漂亮,但我們看到房間內有一道門,通往另一個房間,那個空間內有最酷的東西:水槽、蓮蓬頭、馬桶。但是在一百年前的飯店,並不會有這樣的設施。現在我們會預期房間內有蓮蓬頭,蓮蓬頭打開會有水,還會有冷熱水,熱水還會馬上就有。

飯店不會特別說我有浴室,因為他本來就該有,這些

使用者會有些基本期望,這不是旅館自己設定的,而是其他人設定的,但服務應該要滿足這些期望,這就是期望的功用,你必須滿足這些基本需求,即便這個期望不是自己設定的。誰設定這些期望?可能不會很明確,它可能來自於本身的歷史。

Netflix 開始在美國出現時,市場上多半都是在講 DVD 租借,但 Netflix 價值就在它提供使用者電影多樣化的選擇,而且很容易就可以取得這些影片,你選一選,他就會把影片寄給你,你只要坐著就享有三個月的影片。這就是 Netflix 提供的經驗,不僅提供大量影片,甚至有一些比較冷門的藝術電影也有。

當它開始轉為串流服務時,事情就變了。當 Netflix 運營 DVD 事業時,電影產業沒有注意到他們,覺得他們不重要,所以 Netflix 以便宜的價格購買 DVD,亦無大礙。當 Netflix 開始轉為串流服務時,電影產業已經發現他們的存在,若電影想要以串流的方式,不再只能付低廉的價格取得授權,他們也想分一杯羹。Netflix 不想再和電影業再簽訂一個更大的合約,所以最終,Netflix 只拿到了一些電影的版權。

但問題在於,他們的使用者並不知道 Netflix 和分銷商以及電影公司的合約版權問題,不知道為什麼有些電影可以在一些提供 DVD 的 Netflix 找得到,但在提供串流電影的網頁上找不到。所以可以想像在週末夜,當使用者想享受兩小時的電影時光時,會發現他們想要看的電影,幾乎都不能播放。原本預期會有這些電影,忽然之間,全部都沒有了。這會讓使用者非常挫折。

愛爾蘭的一個小地方叫做 Airfield,但在 iOS 6 發表的 Apple Maps 忽然把 Airfield 地名當成機場做了標註,每個人都覺得好笑,只有愛爾蘭聯邦航管局覺得這一點也不有趣,他們想到一個情境是,如果有一個飛行員的飛機可能引擎出現故障,需要找地方迫降,他可能就拿出 iPhone,找最近的機場,結果就找到了這個叫 Airfield 的地方,但其實這個地方根本就不是個機場。iOS 6 Apple Maps ,雖然它的地圖語音功能對視障人士幫助非常大,但它很多搜尋結果錯誤百出,它無法滿足使用者的基本期待。

基本期待事實上至佔了相當數量的投資,你必須花很多的費用,以確保你的產品可以符合這些基本期待。它會花很多錢,讓地圖的圖資正確,或是讓飯店的浴室能立即流出熱水。你可以把這些預算刪除,但是它就會增加使用者挫折。

事實上,你可以修補這些挫折,但你永遠無法讓每個人都滿意,因為你做得再好,最多也只達到一般般的滿足。這些基本需求,當你滿足時,沒人有會談論它,當你沒做好時,就會出現抱怨。

當你滿足顧客基本需求時,不會有人特別誇獎,我們甚至會忽略,但如果你沒滿足,就會被抱怨。例如沒有人會讚嘆飯店內的浴室竟然有熱水,但如果飯店內浴室沒熱水,就會被抱怨。

Basic Expectations

  1. 要時時注意是不是有哪些地方失敗或是沒做到基本期待 Be on the lookout for failed and missing expectations
  2. 沒做到基本期待會引發極度挫折 Missing a basic expectation causes extreme frustration
  3. 注意這些細小的失誤可能造成的大損害 Beware of the death of a thousand cuts
  4. 一堆基本期待沒做到,競爭者可能就會取而代之 Lots of missed expectations opens the doors for competitors.

用愉悅、流程、意義來建立興奮感

顧客旅程地圖上,折線圖有高有低,反應出我們做得好和做不好的地方。我們期待我們服務都可以保持在愉悅的地方。有三種方式可以取悅顧客:愉悅 Pleasure、心流 Flow、意義 Meaning。(Dana Chisnell 的研究理論)

Design for Pleasure

密西根大學做了一項名為重要物 The Significant Objects 的專案,他們上 eBay 買了一些垃圾,再請他們的朋友,寫一些關於這個垃圾的故事,例如,他們在 eBay 買了一個 3 塊美金的舊木雕,他們朋友就把它寫成這是一個祖傳的幸運物,因為這個木雕,避開了很多災難,列出了一堆這個木雕幫助他們趨吉避凶的事蹟。這個教授再把木雕加上讓人信以為真的故事,放在 eBay 上販賣,最後以 193.5 美金成交。他們販售的就是故事,故事讓成就不同。

其實有很多類似的例子,我們做了一個研究,觀察人們怎麼在線上購物,我們邀請想要買照相機的人到實驗室,請他們在 Walmart.com 上找他們想要的產品,但在這個網站上這些產品的敘述都一樣,只是從製造商那邊做複製文案貼上。

另一個叫 Crutchfield 的網站,賣和 Walmart 一樣的相機,但他們不複製貼上製造商提供的產品描述,反而雇用喜歡這項產品的人在客服部門工作,請他們寫出喜歡這個產品的地方,和不喜歡的地方。也列出不同相機間的比較,還有一些細節內容。

實驗中,研究人員有給這些受試者足夠的錢去買他們需要的相機,受試者可買可不買,實驗結果,受測者在 Walmart 上花了 83% 的預算,而在 Crutchfield 上,他們除了把實驗的錢花光以外,還額外自己掏錢再花 137% 的錢。

故事提供愉悅,這個投資很划算,只花少少的費用,就可以獲得很高的報酬。

Design for Flow

因為受到過去電話申請流程習慣的影響,線上汽車保險剛出現時,會問顧客許多問題,通常會花上 20 分鐘填寫表格,接著再花 20 分鐘,確定你是否符合保險資格。而且主要不符合資格的原因,只是顧客居住的地方,該公司並不提供這樣的保險。

所以當 Progressives 保險開始提供線上服務時,他們決定要做不一樣的事。他會先問你郵遞區號,馬上確認該地區是否提供保險。下一步,顧客僅需提供姓名、寄送地址和生日,因為只要有這些資料,他們自己就能用你提供的資料,去汽車登記網站找到你的車籍資料。並在六個畫面內、少於五分鐘內,就給予報價。

Design for Meaning

設計意義就複雜的多,Zipcar 是在美國的租車服務,租賃計價是依小時而不是依天數,你填好申請表格,通過之後,再填入信用卡資料,然後你就可以租車了。你只要在你需要車子的時候租借即可,你不用付油錢、保險,Zipcar 都付了,而且車子也常常停在離你家不遠的幾個街區內,而這也是關鍵,車子離你家很近,所以你可以很方便就取車。如果你要還車的時候,發現油量太少,你就應該要幫忙加一下油,方便下一個使用者使用,因為你當你用車時,也會期待上一個人也加了油。

Zipcar 也圍繞著車子建立了社群,常常會有鄰居派對,常租借車子的人可以到這個派對上,認識其他也使用該服務的人,參與的人在衣服上的名牌除了姓名之外,也還會有他們平常租借的車型,所以你也會遇到一些也喜歡你車子的人。所以你現在也會知道究竟是誰用車完後,讓車子有點髒亂,或是誰沒有加油。因為這個派對,會讓你比較遵守規則。

Zipcar 還做了其他的事,例如在聖誕節,如果你幫忙送玩具到比較不是那麼富裕的家庭,你可以免費用車。或是在投票日,如果你也幫忙一些載無法自己去投票的人,車資可以半價優惠。

他們建立了這些社群為底的元素到他們的專案內,他們的顧客也對這些專案產生迴響。許多人告訴我們,他們喜歡 Zipcar 是因為這些社群活動。

建立意義是最困難、最貴的事,因為它非常複雜,你也必須花費許多工夫讓這些活動真的起作用。建立意義,你必須相信你所做的事,而且顧客也要相信。

舉個美國聯合航空的例子,它真的非常努力盡可能去趕走每位顧客。他們努力讓人印象深刻,但他們常常試圖讓你相信他們正在做對的事情。為了達到這目的,他們就用廣告去說他們多在乎奧林匹克運動員的搭乘他們的飛機。但這個建立意義的點子顯然無效,顧客並不買單。在廣告內,他們看到奧林匹克運動員享有美好的服務,但他們沒看到自己也會享有這樣的對待,這並不真實,他們並沒有真的這樣對待他們的顧客。意義必須是真實的。

上述三點愉悅、流程、意義是成功的重要因素。愉悅是最不昂貴的,而意義最難做到好。

但基本上順序,你應該先把基本功能做好,滿足顧客的基本期待,然後再去追求一些讓顧客愉悅的地方。

愉悅因子最終會變成基本期待。六七年前飯店內有無線網路,會覺得很棒,現在無線網路已經變成基本配備,如果沒有的話,是無法接受的。同樣的飛機上的無線網路,現在也已經變成顧客的基本期待。

創新的角色

基本上,從顧客旅程地圖內,不愉悅之處,要晉身到愉悅,這當中就需要創新。改進讓使用者挫折之處,最後令人愉悅。

美國稅務是非常複雜的事,沒有人會期待,但有家叫 Intuit 想到一個叫做 Snap tax 的解決方案,你只要拿起手機拍下稅務表格,它會自己掃描這張圖上的表格,基本上你的稅務資料,就已經在你手機上。如果你有多個員工,你可以掃描每一張表單,然後資料就進到手機,然後就看到稅務表單已經填好,然後問問對方資料有沒有問題,然後如果員工沒問題,就會馬上把檔案傳給員工,員工就會得到退稅。對 48% 的美國人而言,稅務要的資料基本上都在他們的表單上,只要 15 分鐘就能完成。這令人愉悅,這就是創新。

許多研討會都會討論創新,而且有些人認為創新就是投資新事物,並產生過去沒有人有過的東西。但是值得注意的, Intuit 並沒有投資在相機上,也沒投資在光學掃描、電子文件上,他們只是把世上現存的東西,組合起來,然後加上價值,這就是真的創新。創新就是關於如何增加價值。

演講總結

  1. 修剪功能,避免過多功能造成不好的體驗
  2. 產品要達到使用者的基本期待,找出那些遺漏的並努力改進
  3. 使用愉悅、流程、意義,定義出可能取悅使用者的因素
  4. 記得這些可以取悅使用者的因素最後會變成基本期待
  5. 創新就是一步步慢慢從不好的體驗改進到完美體驗的過程

Reference

https://www.slideshare.net/DelightConference/building-a-winninguxstrategyfromthekanomodel

)

Chun-Chuan Lin

Written by

Interaction designer. Be.net/designlcc designlcc@gmail.com

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