Dans « L’autre côté du miroir », suite d’« Alice au pays des merveilles », Lewis Caroll met face à face la Reine Rouge et Alice.
La jeune fille trouve bizarre de courir sans pour autant avancer d’un centimètre :
« Dans mon pays, dit-elle essoufflée, on arriverait généralement à un autre endroit si on courait très vite pendant longtemps comme nous venons de le faire ″
La Reine Rouge lui répond : « On va bien lentement dans ton pays ! Ici, vois-tu, on est obligé de courir tant qu’on le peut pour rester au même endroit. Si tu veux réellement te déplacer, tu dois aller au moins deux fois plus vite″ .
Situation bien familière pour plus d’un dirigeant ou cadre, coincé entre une mondialisation de la concurrence et une accélération continue du « Juste à Temps », piégé dans la course aux résultats et la nécessité de maintenir un certain niveau de qualité, submergé par l’avalanche d’informations et le nombre d’ordres reçus ou donnés chaque jour.
« Je deviens un hamster qui tourne de plus en plus vite dans sa cage ! Avec, en plus, la sensation d’avoir de moins en moins prise sur le rythme des évènements !» : Voilà le type de propos recueillis auprès de plusieurs responsables, managers ou chefs de projet, que j’ai accompagnés.
Crunch et Burn out
Dans l’industrie du jeu vidéo, on appelle « Crunch » la période d’intenses efforts et de compte à rebours précédant la sortie d’un nouveau jeu. Des semaines frénétiques, avec 80 heures hebdomadaires pour tous, afin de tenir la date intangible de distribution fixée par la direction au regard des efforts de la concurrence.
Cette contrainte épuisante était acceptée, sans mot dire, par tous les développeurs et les fonctions supports lorsqu’entre chaque nouveauté, il s’écoulait plus d’une année. Mais depuis 3 ans, chaque éditeur important est obligé de mettre sur le marché, 3 ou 4 fois par an, des extensions ou des compléments scénaristiques pour maintenir l’attrait de son jeu-phénomène. D’où Crunch continu pour les équipes et leurs chefs de projet. Dès lors, l’atmosphère se dégrade nettement : nombreux sont ceux qui ont le sentiment de devenir des forçats enchainés à leur poste de travail. Le turn-over et les burn-out explosent alors au sein de structures initialement perçues comme bienveillantes.
Chez beaucoup de chefs de projet, le dépassement fréquent de leurs limites et l’overdose de responsabilités se traduisent par une dégradation marquée de la prise de décision et de la lucidité. La qualité de ces dernières est notamment régulée par le cortisol, hormone secrétée par le cortex surrénal. Le cortisol améliore les fonctions cognitives pendant des périodes courtes de stress (on parle alors de stress positif). Ce stress provoque une augmentation de l’afflux de sang vers le cortex préfrontal, responsable de l’agilité mentale et de la résolution de problèmes complexes. A l’inverse, une trop longue période de charge mentale et d’accumulation de cortisol altère les capacités du cerveau. La flexibilité mentale ralentit, tout comme disparait l’aptitude à considérer les choses avec un regardnouveau.
C’est dire l’importance pour tout cadre ou dirigeant de prévenir ce risque majeur d’altération de ses facultés cognitives et décisionnelles. D’abord pour lui-même, puis par souci du bien être de ses proches collaborateurs.
Cela s’apprend ! Savoir ralentir à bon escient, maitriser son stress, retrouver une hygiène de vie au travail et à titre personnel… voilà autant d’investissements judicieux sur soi-même pour assumer plus sereinement des responsabilités significatives.
Ce sont aussi quelques-uns des axes que nous proposons dans nos formations « Gestion du stress », « Intelligence émotionnelle », « Leader Agile » …
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Peter Drucker déclarait à la fin de sa carrière “ Je ne crois plus qu’il soit essentiel pour les cadres d’apprendre à gérer d’autres personnes, notamment leurs subordonnées. Maintenant, je leur apprends avant tout à se gérer eux-mêmes ″
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