L’equilibrio sta nel mezzo.

Il problema ricorrente nelle piccole imprese é la mancanza di struttura. Il problema ricorrente nelle grandi imprese é l’eccesso di struttura. Mediare con una organizzazione a cluster o unità di business potrebbe rivelarsi, per queste aziende, una effettiva soluzione. Allo stesso modo per una piccola impresa, che nella suddivisione dei ruoli troverebbe l’opportunità di fare (finalmente) ordine.

Sí ma come si fa?

Alle aziende familiari non va. Non hanno voglia di inventarsi un lavoro nuovo. Spesso trovano nel fare tutto, tutti insieme, la loro prediletta ragione di diletto o di discussione a tavola. Per non parlare delle strutture ciclopiche:lí serve una intera armata Accenture per fare ordine.

Il punto é che non si può tornare indietro molto velocemente, quando il danno é fatto, benché comunque si possa ed esistano macchine manageriali inventate allo scopo. Si può invece crescere velocemente quando si é piccoli.

La ragione per farlo sta nell’efficienza, tanto fantomatica quanto semplice. Se si sa chi fa cosa, si lavora meglio. Se si assegnano delle responsabilità specifiche, si sa chi fa cosa.

Il trucco sta nel non volersi trasformare a tutti i costi in una grande impresa. L’equilibrio sta nel mezzo. Non serve parcellizzare troppo il lavoro, creare procedure inutili, appesantire i processi. Basta individuare delle direttrici verticali e delle attività orizzontali, cioè condivise fra queste aree. Le direttrici andranno individuate in modo semplice: dando un nome alle nostre attività chiave. Direzione e e Amministrazione - quelle non possono mancare. Segreteria, comunicazione, commerciale. Aggiungete le vostre e punto. Molti piccoli imprenditori sono assolutamente convinti di averlo fatto, di avere già organizzato la propria struttura in questo modo, ma é falso. Mentono a loro stessi, perché la vera applicazione di questo si vede nel quotidiano. Chi prende davvero le decisioni? Chi si occupa concretamente di una certa attività chiave? Non é che figli, nipoti e mogli sono tutti, alla fine, tutti dei segretari tutto fare? Qualcuno, là in mezzo, deve sedersi a tavolino e farsi promotore di una piccola rivoluzione.

Stabilite le attività chiave.

Individuate gli obiettivi strategici e che cosa occorrerà per il loro raggiungimento.

Scrivetelo in un documento chiaro e intelleggibile da chiunque.

Scegliete le persone in base alle loro attitudini, ponendo molta attenzione anche ai rapporti.

Proponete un funzionigramma al fondatore e, subito dopo, una ipotetica assegnazione dei ruoli.

Fatelo presentare a lui o, se i fondatori siete voi, parlatene di persona a ciascuno individualmente.

Individuate un supervisore, una persona di fiducia con una visione a 360 gradi che sappia monitorare l’applicazione del piano.

Attuatelo, stabilendo le prime attività a breve termine.

Non date alle persone il tempo materiale di accavallare nuovamente i ruoli.

Ridisegnate il tutto in itinere, non temiate i cambiamenti in corsa:siete piccoli, potete farlo.

Pensate come una grande impresa, comportatevi come una media.