Malgré l’excellent travail mené par certains de ses acteurs, la corporation des « ESN » souffre d’une mauvaise image, ce qui incite de plus en plus ses salariés à devenir indépendants. Voici comment le modèle de SHODO propose de se renouveler et de redonner du sens au salariat à travers une approche qui repose sur la confiance, la transparence et une répartition différente des revenus auprès de ses membres.
Un constat clair
« Le salariat traditionnel ne fait plus rêver tout le monde »(1). Cette phrase que contient le premier paragraphe de l’introduction de la très sérieuse étude menée par Malt est sans appel. Elle met en perspective combien le modèle salarial, particulièrement dans l’IT, a perdu une grande part de son sens. Dans ce secteur, les termes « ESN » ou « SSII » sont devenus au fil des années extrêmement connotés, notamment parce que les vecteurs de collaboration s’avèrent désormais principalement court-termistes. Au sein de cette corporation, on ne rejoint plus une structure car on en partage la vision et qu’on est fier de la communauté qui s’y trouve. Dorénavant on privilégie davantage un salaire et une mission puis lorsque l’un de ces éléments n’est plus à la hauteur de ses attentes, la démission apparaît comme une alternative très concrète et plausible.
Il est difficile de déterminer avec exactitude le taux de turnover au sein des ESN, puisqu’à l’évidence, aucun acteur n’a intérêt à communiquer sur le sujet. Pour autant, les départs sont nombreux et fréquents, comme nous avons pu l’expérimenter nous-mêmes avec regret, quand bien même nous faisions partie auparavant d’une société dont l’excellence et la culture technique sont structurelles et renommées.
Quand les salariés ne partent pas à la concurrence, ils choisissent principalement de devenir freelances. L’augmentation de 52%(2) du pourcentage de salariés partant à leur compte sur les 10 dernières années montre que le désir d’indépendance, de flexibilité (choisir ses clients, travailler en « remote », avoir davantage de congés…) et de mieux gagner sa vie entre autres motivations font du freelancing un choix de plus en plus prisé.
L’indépendance, la flexibilité et mieux gagner sa vie sont les raisons qui poussent à devenir freelance
Nous ne remettons pas en question les bénéfices de ce modèle qui sont évidents. Pour autant, si certains salariés qui deviennent indépendants le font pour satisfaire une fibre entrepreneuriale, beaucoup d’entre eux rencontrent des difficultés structurelles(3) qu’ils doivent affronter seuls : trouver des clients, gérer des revenus fluctuants et l’absence de certains avantages, être sans collègue au quotidien…
Parce que le freelancing ne peut être la seule alternative, nous avons décidé de repenser le contrat social d’une ESN, afin de proposer un modèle de collaboration qui redonne du sens au salariat tout en répondant aux attentes de sa corporation.
SHODO est née de cette volonté : combiner les aspects flexibles et rémunérateurs du modèle freelance, tout en profitant de la sécurité d’un CDI et du soutien d’une communauté d’entreprise.
La nécessaire remise en question du modèle “ESN”
Les différentes transformations (agiles et digitales) qui animent le marché de l’IT depuis près de 5 ans ont permis à la corporation des développeurs de voir leur rémunération sensiblement augmenter. Le plafond de verre des années 2010 qui bloquait les salaires des profils IT aux alentours de 55K€ n’a plus cours, à raison, étant donné la valeur apportée par la profession. Certaines rémunérations peuvent désormais dépasser les 70–80K€, voire les 100K€ pour les profils type CTO.(4)
Cette hausse des salaires a comprimé les marges des ESN par le bas, provoquant en réaction :
- Une politique commerciale inflationniste qui entretient une augmentation drastique des TJM pour nos clients alors que les arbres ne montent pourtant pas jusqu’au ciel
- Une politique RH où les salariés fidélisés se retrouvent paradoxalement à gagner moins que la plupart des nouveaux entrants, pourtant sans historique avec l’entreprise, et pour qui partir devient l’inévitable moyen d’être correctement réévalués
- Une politique sociale où les meilleurs négociateurs obtiennent les meilleurs augmentations et avantages, faute de transparence et d’équité
- Une politique de recrutement dont la raison d’être n’est plus d’améliorer un collectif qualitativement, mais de remplacer des partants en augmentation constante
- Une politique d’investissement qui consiste à embaucher un staff toujours plus conséquent, pour recruter et placer les salariés tout en cherchant à acquérir des locaux toujours plus grands et chers pour espérer attirer et fidéliser ses collaborateurs
À l’évidence, cela ne peut être durable dans le temps et soulève au bout du compte une froide réflexion : n’est-il pas temps de cesser d’entretenir un modèle qui nous a changés en « Danaïdes », condamnés à remplir éternellement un tonneau percé ? Est-ce qu’au lieu d’augmenter sans cesse le nombre de personnes destinées à remplir ce tonneau plus rapidement qu’il ne se vide, il ne serait pas enfin temps de chercher à le reboucher ?
La valeur-ajoutée qu’apportent les ESN à leurs clients repose sur 2 piliers :
- Savoir attirer et proposer un casting de haute volée capable de tirer vers le haut les équipes de leurs clients.
- Savoir fidéliser. Si le premier point est encore l’apanage de plusieurs bons acteurs du marché, au savoir-faire éprouvé en la matière, il est désormais clair que le second n’est plus une évidence, ce qui provoque de l’insatisfaction au sein de toutes les composantes du marché.
Si ce n’est espérer optimiser les profits, quel est le sens d’être de plus en plus cher et condamné à recruter davantage sans pour autant toujours satisfaire ses clients et ses salariés ? Pourquoi entretenir un modèle qui fait des ESN une corporation si connotée ?
Redéfinir la raison d’être et le fonctionnement de l’entreprise
Parce que nous ne voulions pas retomber dans les travers du modèle actuel, quand bien même il est rémunérateur, nous avons souhaité redéterminer notre raison d’être. Nous avons choisi de ne plus considérer la valeur d’une entreprise à l’aune de son chiffre d’affaires, de ses parts de marché ou de la maximisation de ses profits. Pour nous, ce qui fait la valeur d’une entreprise réside en sa capacité à faire communier des individus autour d’une vision, d’une direction et d’un partage de valeurs, plutôt que des moteurs éphémères comme un salaire et une mission.
“Pour nous, la valeur d’une entreprise réside en sa capacité à faire communier des individus autour d’une vision, d’une direction et d’un partage de valeurs”
C’est dans cette optique que chez SHODO, nous avons apaisé le dialogue social en faisant rapidement voter des accords d’entreprises qui contractualisent un mode opératoire communautaire basé sur la transparence et le partage. Nous y avons acté un fonctionnement et des avantages semblables pour tous nos membres, sans possibilité de discrimination, parmi lesquels :
· Des congés supra légaux pour respecter l’équilibre vie pro/vie perso :
- 1 semaine pour nos juniors (0–3 ans d’expérience) bien qu’il n’y en ait aucun à date
- 1,5 semaines pour les confirmés (4–7 ans d’expérience)
- 2 semaines pour les seniors (8 ans et plus).
Nous avons volontairement avantagé nos seniors pour deux raisons : tout le monde le devient un jour si tout va bien 😊 et généralement ils ont une famille et des enfants dont ils souhaitent profiter.
· Des jours d’ancienneté :
1 jour par année d’ancienneté dès la première année jusqu’à atteindre 5 jours supplémentaires. Ainsi, après 5 ans d’ancienneté, un membre senior de SHODO bénéficie contractuellement de 3 semaines supplémentaires, soit 10 semaines au total en incluant les 5 semaines réglementaires et les RTTs.
· Une politique salariale transparente :
Cette dernière est régie par une grille assurant pour tous nos membres les mêmes salaires fixes basés sur le nombre d’années d’expérience ainsi que des augmentations automatiquement appliquées et qui n’ont donc plus à être négociées.
· Une répartition des richesses transparente :
Un seuil de marge annuel fixe est déterminé collégialement tous les ans pour chaque catégorie de nos membres. Au-delà du seuil, les revenus dégagés sont intégralement reversés ce qui permet à SHODO en moyenne de redistribuer 85% de sa facturation à chacun de ses membres sous diverses formes (salaires fixes, jours de destaffing communautaires, jours de congés supplémentaires et bonus financiers). En 2020 le seuil établi est de :
- 30K€ pour nos juniors et confirmés,
- 25K€ pour nos seniors
- 20K€ pour les membres de notre équipe Direction Technique (qu’on appelle « innkeepers »* en interne et qui sont chargés de véhiculer nos valeurs et nos règles de vie en interne).
· Un outil de modélisation accessible à tous :
Il permet à chaque membre d’entrer son TJM pour établir de manière très précise son chiffre d’affaires, la marge qu’il dégage et sa ventilation. Il est basé sur le réel avec les coefficients de cotisations qui sont déterminés par l’URSSAF, sans y inclure les coûts de structure (locaux, masse salariale du staff).
À grands pouvoirs, grandes responsabilités
Nous avons souhaité que SHODO remplisse 3 missions auprès de ses membres : protéger, accompagner et partager.
1- Protéger notre communauté à travers une politique sociale :
- En introduisant le concept de « jours communautaires », qui sont des jours de destaffing permettant de se réunir pour échanger, progresser ou être ensemble, nous avons voulu remettre un maximum d’activités professionnelles (ex : formations, conférences internes…) sur le temps de travail. Nous considérons que les meetups ou réunions en soirée doivent cesser d’être la norme pour devenir l’exception, au bon vouloir de chacun. A ce titre, aucun événement majeur chez SHODO n’a lieu en dehors des horaires de travail. Chaque membre se voit au moins garantir 5 jours communautaires par an.
- Une caisse communautaire a été créée pour venir en aide à nos membres qui, pour certaines raisons, n’auraient plus assez de jours communautaires pour leur permettre de continuer à participer à la vie d’entreprise (intercontrat inopiné, longue absence pour maladie, TJM moins élévé…)
- En accordant contractuellement des congés supplémentaires, nous donnons la possibilité à ceux qui le souhaitent de se reposer lorsque le besoin s’en ressent et les préservons du « burnout ». A l’inverse, nous donnons à ceux qui le veulent, le choix d’utiliser ces jours supplémentaires, et uniquement ceux-ci, pour aller travailler, auquel cas la facturation ôtée des cotisations leur revient intégralement sous forme de bonus financiers.
- En scellant contractuellement nos avantages sociaux de sorte qu’ils ne puissent hypothétiquement être remis en question un jour.
2-Partager les richesses et le savoir :
- En reversant en moyenne 85% de sa facturation à chacun de nos membres, notre modèle nous permet de rétablir un équilibre plus juste à nos yeux entre Travail et Capital. Ce faisant, nous avons ainsi souhaité assurer à nos membres une rémunération plus significative tout en ayant plus de congés sans qu’un de ces éléments ne soit attribué au détriment de l’autre.
- Un salaire fixe capé à 70K€, mais une rémunération globale illimitée.
Cette mesure permet de préserver la liberté de choix du consultant. Pourquoi ? Dans certaines ESN, les profils qui font du conseil (les coaches) et sont facturés aux alentours de 1000€/j ont des rémunérations fixes qui peuvent dépasser les 70K€.(3)
Pour maintenir leur marge, les ESN sont forcées de vendre à un TJM élevé et poussent donc leurs salariés à rester coaches. En d’autres termes, il devient délicat de revenir se facturer sur des postes de développeur quand bien même le consultant le souhaiterait. Pourtant, nous considérons chez SHODO que pour être crédible auprès de ses pairs, un coach doit pouvoir régulièrement prendre part à des projets de développement.
Ce qui reste possible avec un fixe à 70K€, quelle que soit la mission choisie par notre membre.
Par exemple :
— Chez SHODO
Y. est facturé sur une mission de coaching 1000€/jour.
Il peut percevoir jusqu’à 120K€/an avec un fixe à 70K€.
Demain, Y. souhaite se diriger vers une mission de lead dev. Il est en mesure de démarrer sur une mission avec un TJM dès 665€/jour, sans porter préjudice au modèle.
— Sans caper le fixe
Si Y. avait eu un fixe à 100K€, il aurait été contraint de démarrer une mission à partir de 877€/jour. Il n’aurait pas eu autant de choix, les missions de dev supérieures à ce TJM sont rarissimes. - Les seuils transparents que nous fixons permettent à SHODO de pouvoir investir durablement dans le développement de l’entreprise afin qu’elle puisse apporter à ses membres un service de qualité. En aucun cas nous considérons que le développement de SHODO et l’augmentation potentielle de ses frais fixes doivent entrainer l’augmentation des montants du seuil de ses membres. En d’autres termes, notre développement ne peut se faire au détriment de nos membres, ce pourquoi nous n’intégrons pas dans le calcul de la marge des coefficients intégrant nos coûts fixes (locaux, staff, dépenses diverses etc…)
“Notre développement ne peut se faire au détriment de nos membres”
- Nous considérons qu’au-delà de mieux partager les richesses, le rôle de SHODO est également d’assurer la diffusion des savoirs. A ce titre, nous avons contractualisé le fait que chacun de nos membres, quel que soit son profil, dispose d’un compte de formation annuel de 5000€ dont il peut disposer librement. Son fonctionnement est simple :
— Chaque membre finance son destaffing au réel (le compte de formation est débité de son TJM réel à chaque jour d’absence), ce qui permet à nos profils plus juniors de pouvoir se destaffer plus que nos seniors (qui avec leurs TJM plus élevés génèrent davantage de jours de destaffing)
— Le compte de formation finance selon les choix de nos membres toutes dépenses (ticket d’entrée et logistique) relatives à une participation à des conférences, à des trainings ou à l’achat de matériel professionnel dont il bénéficiera au nom de l’entreprise.
— Chacun peut chaque année décider de bénéficier de 50% du montant annuel du compte de formation en prime pour s’acheter du matériel dont il bénéficiera alors en son nom propre et non plus au nom de SHODO
— Le solde annuel de l’année N est automatiquement reversé aux 5000€ qui sont versés l’année N+1
3- Accompagner nos membres :
- En instaurant un seuil de marge identique par catégorie de membres, nous leur envoyons le message que tous leurs projets professionnels seront considérés de manière égale chez SHODO puisqu’ils participeront à la même hauteur au développement de l’entreprise. Nous nous prémunissons ainsi contre tout conflit d’intérêt visant à les pousser à évoluer vers des profils à forte facturation (coach agile, coach technique…) pour qu’ils génèrent une marge opérationnelle plus importante. Dès lors, nous accordons une place prépondérante à « l’emotional safety » qui permet à chacun d’être lui-même. Celui ou celle qui veut rester un « do-er » a autant sa place chez SHODO que quelqu’un qui souhaite être visible et devenir coach.
- Nous permettons ainsi à nos membres de choisir leurs missions et de piloter leurs choix de carrière en fonction de leurs envies et besoins, en ayant pleinement connaissance des impacts qu’auront leurs décisions sur leurs rémunérations et avantages.
- Plutôt que de bâtir une Direction Technique qui reposerait sur un seul individu, un CTO, nous avons fait le choix de constituer une équipe pluridisciplinaire composée d’« innkeepers ». A l’image des aubergistes qui accueillent, aiguillent et accompagnent leurs invités, ils sont les garants de la culture d’entreprise, du respect de ses règles de vie et de ses valeurs tout en animant notre ligne éditoriale et technique. Pour devenir «Innkeeper» il est nécessaire de satisfaire trois conditions : être senior, avoir un an d’ancienneté chez SHODO et être unanimement adoubé par les autres «Innkeepers».
La confiance et le bien-être comme ciment des relations
Nous considérons qu’il est important de redonner une dimension protectrice forte à l’Entreprise qui a perdu sa qualité d’Etat Providence au sein de notre corporation si tant est qu’elle ne l’ait jamais eue.
1 — Bien-être
. Une mutuelle 100% financée par SHODO : nous avons souhaité assurer le bien-être de nos membres en leur finançant intégralement l’accès à une mutuelle de qualité, qu’elle soit individuelle ou familiale. Notre choix s’est rapidement porté sur Alan, dont le modèle est extrêmement novateur et transparent, tout en véhiculant une politique sociale et salariale qui converge avec nos valeurs.(5)
. Une conciergerie professionnelle à disposition de tous les membres : Parce que nous considérons que tout le monde doit se concentrer en priorité sur son cœur de métier, nous avons choisi de nous appuyer sur un service de conciergerie. Celui-ci accompagne chacun de nos membres dans toutes leurs demandes, qu’elles soient par exemple logistiques ou organisationnelles, afin qu’ils restent pleinement concentrés sur leurs missions et se libère du temps libre supplémentaire en supprimant des micro-tâches sans valeur ajoutée. On retrouve par exemple fréquemment : réserver un billet pour un déplacement, un logement pour assister à une conférence, trouver et réserver une table pour un déjeuner professionnel et se procurer du matériel bureautique ou des viennoiseries dans le cadre de l’animation d’une formation. Plus besoin d’Office Manager, chacun pilote ainsi ses dépenses avec bon sens dans un climat de confiance.
2 — De la confiance nait la transparence
Chez SHODO, nous sommes convaincus que la confiance ne se gagne pas, elle se donne d’emblée. Nous considérons que par opposition, au-delà du message que cela véhicule, le micro-contrôle prend du temps et de l’énergie sans apporter un quelconque bénéfice. Nous pensons que les potentiels contrevenants sont toujours minoritaires et ne doivent pas impacter la grande majorité. De ce fait, nous avons choisi de proposer un modèle dans le cadre duquel nous pourrions donner le maximum, tout de suite. C’est dans cette optique que par exemple nous avons choisi de donner des jours d’ancienneté dès la première année plutôt que de suivre la SYNTEC qui n’attribue le premier d’entre eux qu’au bout de 5 années.
“Chez SHODO, nous sommes convaincus que la confiance ne se gagne pas, elle se donne d’emblée.”
Nous votons les décisions « importantes » ensemble : Puisque notre modèle repose sur la transparence, nous avons fait le choix de faire voter les décisions importantes afin qu’elles restent toujours au service du bien commun. Nous utilisons Framavox, l’outil de Framasoft.org. En effet, avec un modèle moins générateur en revenus, il nous revient de faire des choix et de prioriser certains investissements a fortiori lorsqu’ils sont significatifs. Nous avons à titre d’exemple décidé dernièrement ainsi du mode de rétribution des cooptations et demain nous aborderons d’autres sujets importants :
- Nos prochains locaux : de quelle superficie utile aurons-nous vraiment besoin, à quel emplacement et à quel budget ?
- Notre séminaire : quelle destination et quel budget y consacrer ?
- A-t-on besoin d’un plus grand staff ?
De la même manière, tout futur membre du staff (profil recruteur ou commercial) de SHODO devra avoir été validé en entretien par des représentants de notre équipe de Innkeepers afin de préserver notre culture d’entreprise.
Chacun dispose d’une carte bancaire d’entreprise. Aucun membre ne doit avoir à avancer des frais sur ses propres deniers pour travailler. Chacun d’entre eux s’est vu remettre la carte bancaire de SHODO dont il peut disposer pour financer ses frais d’activités : déjeuner en clientèle, achat de matériel ou dépenses dans le cadre de son compte de formation.
Une marge transparente aussi pour les clients. Nous avons fait le choix fort de travailler à marge ouverte (voir plus haut) auprès de nos clients et de nos membres car nous sommes convaincus que de la transparence naît la confiance.
“Coconstruire un TJM faisant sens à toutes les parties.”
Nous proposons ainsi une politique tarifaire claire. À chaque niveau d’expérience correspond un TJM seuil qui permet à SHODO d’atteindre son objectif de marge sans avoir intérêt à vendre plus cher. Le surplus de marge revenant intégralement à nos membres, nous trouvons en bonne intelligence un compromis entre l’objectif de SHODO, les souhaits de ses consultants et les moyens dont disposent nos clients pour coconstruire un TJM faisant sens à toutes les parties.
. Pour plus de détails, cliquez sur la grille ci-dessous
Ainsi, nous entretenons désormais une politique tarifaire raisonnée et beaucoup moins inflationniste.
Gagner moins, c’est gagner quand même
En faisant le choix de proposer un modèle rééquilibrant la répartition des richesses entre Travail et Capital, nous avons opté pour un modèle structurellement moins rémunérateur pour l’entreprise. Pour autant, les bénéfices générés par notre modèle économique nous permettent un développement durable. Pour preuve, il existe déjà depuis très longtemps des structures qui travaillent exclusivement en portage avec des indépendants ou des salariés en conservant une partie du chiffre d’affaires en guise de rémunération.
Notre modèle impose cependant des choix différents :
1- La logique du Cloud appliquée aux locaux
Dans une corporation où la majorité de nos membres sont éparpillés chez nos clients, nous sommes convaincus de ne pas avoir besoin en permanence de locaux immenses et coûteux. Nous avons un siège social destiné à 5 personnes, adossés à un espace communautaire de coworking et nous louons à la demande et à la journée des locaux dont la taille et les ressources spécifiques sont adaptées aux besoins de l’événement, nous permettant d’accueillir tout le monde dans de très bonnes conditions de travail.
2- Small is beautiful
Nous faisons le pari qu’il n’est pas nécessaire d’avoir un staff immense dès lors qu’on se repose sur un modèle clair, transparent, communautaire et attractif. Certains de nos membres se sont staffés seuls en activant spontanément leur réseau d’anciens clients et collègues. De la même manière, nous avons eu le plaisir de bénéficier d’un nombre de cooptations très supérieur à celui qu’on pouvait avoir auparavant.
Du “JE” au “NOUS”
Les mêmes devoirs et les mêmes droits pour tous
Chez SHODO nous avons souhaité que tout le monde soit logé à la même enseigne, sans aucune exception. Quiconque boucle le process de recrutement intègre la structure avec les mêmes droits et les mêmes devoirs. En instaurant une politique sociale et salariale claire et transparente, nous assurons ainsi à nos membres :
- Un socle commun d’avantages sociaux dont nous sommes fiers tant ils préservent le bien-être de chacun de nos membres
- Des moyens importants pour aller puiser le savoir à sa source : dans les conférences (en France ou à l’étranger) ou à travers les meilleurs trainings
- Un partage équitable à nos yeux des richesses et de leur répartition entre Capital et Travail
À travers notre approche, nous sommes fiers de pouvoir affirmer que le facteur X n’est plus un élément inhérent à SHODO. Dorénavant, le TJM est l’unique source de tous les avantages variables de notre modèle. Il dépend de divers facteurs subjectifs et structurels tels que : le client, le secteur d’activité, le budget alloué, la culture technique d’une entreprise et la conjoncture économique. Il dépend aussi des choix individuels et professionnels qui sont faits par nos membres, sans aucun conflit d’intérêt possible désormais. En fixant un seuil de marge forfaitaire annuel, nous leur avons assuré que chaque projet professionnel était respectable et important pour SHODO indépendamment de sa rentabilité.
2- #RaiseTheBar!
Nous tenions à remercier celles et ceux qui sont parvenus au bout de cet article !
Albert Einstein affirmait “on ne résout pas un problème avec les modes de pensées qui l’ont engendré”.
A travers ces lignes, au-delà d’affirmer des convictions profondes et qui nous sont chères, nous souhaitons vraiment inspirer d’autres acteurs du marché et participer à un nouvel élan qui saura redonner du sens à la collaboration et au salariat en ESN.
Beaucoup de nos décisions sont basées sur le bon sens et le bien commun.
Elles sont toutes conditionnées par une meilleure redistribution des richesses.
sources citées dans cet article :
(1)Slide 1/25 de l’étude « Le freelancing en France en 2019 » https://blog.malt.fr/wp-content/uploads/2019/05/Etude-Malt-Freelancing-en-France-en-2019-light.pdf
(2)Slide 6/27 de l’étude « Freelances et fiers de l’être 2017 » https://cdn.malt.com/etude-freelance-2017/etude-complete-malt-ouishare-2017.pdf
(3)https://www.chooseyourboss.com/barometre-des-salaires-c%23-paris
Slide 13/25 de l’étude « Le freelancing en France en 2019 » https://blog.malt.fr/wp-content/uploads/2019/05/Etude-Malt-Freelancing-en-France-en-2019-light.pdf
*Nous remercions Thales Digital Factory dont nous nous sommes inspirés du nom “inkeepers” :)
