Planejamento Estratégico para quem atua em mobilidade a pé

Como Anda
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Nov 7, 2017 · 7 min read
Foto: Como Anda

O Projeto Como Anda definiu para os anos de 2017 e 2018 a atuação em 3 frentes de trabalho principais:

  1. Fortalecimento da pauta da mobilidade a pé;
  2. Fortalecimento das organizações atuantes com o tema no Brasil;
  3. Articulação da rede.

Sendo assim, realizamos no início de julho de 2017 a Oficina Como Anda sobre planejamento estratégico e captação de recursos com o objetivo de desenvolver atividades voltadas principalmente ao segundo eixo, focadas no fortalecimento das organizações. O conteúdo da atividade baseou-se nos resultados do relatório Como Anda de 2016, que identificou o planejamento estratégico e captação de recursos como sendo aspectos relevantes a serem trabalhados com as organizações que atuam pela mobilidade a pé no Brasil.

O conteúdo relacionado ao Planejamento Estratégico foi facilitado por Carla Cabrera Duarte e Fabiana Toyama, da Noetá, que realizam processos de consultoria, oficinas e grupos de estudos, tendo como centro o desenvolvimento de processos de reflexão que possam ampliar a compreensão e consciência sobre nós mesmos e nossa prática no mundo.

Referências e impressões Noetá sobre planejamento estratégico, ou talvez sobre o processo de aprender e vislumbrar o futuro!

Por Carla Cabrera Duarte e Fabiana Toyama

carla@noeta.com.br e fabiana.toyama@gmail.com

Qualquer organização está intrinsecamente conectada a seu contexto e ambos estão em constante evolução. O esforço de ver adiante e planejar só tem valor se mantido vivo e ligado à realidade a que serve. Um dos elementos fundamentais para um planejamento estratégico é a construção de uma visão sobre o mundo e sobre o contexto em que a organização está inserida e sobre o seu lugar neste mundo.

Foto: Fabiana Toyama — Noetá

“Contribuo para que indivíduos, grupos ou organizações atuem, a partir de sua essência, de forma consciente, responsável e colaborativa. Faço isso por meio da consultoria para organizações e grupos, e do coaching para indivíduos”

Fabiana Toyama

Assim sendo, o processo de planejamento deve buscar vislumbrar o futuro em uma imagem clara e ao mesmo tempo flexível, mantendo atenção à dinâmica da vida e às novas realidades que emergem a cada dia, a cada momento. O processo constante da organização de manter consciência de si própria e do sentido de suas ações, unido ao esforço de se abrir e ser permeável ao que suas interações com o mundo geram é o que ao longo do tempo sustenta sua atuação em direção a mudança que deseja promover.

Nesse sentido, o processo de planejamento estratégico passa pela construção de clareza, compartilhada por todos os envolvidos, sobre quem são e por que existem. Às vezes, para isso, é necessário resgatar, atualizar ou repactuar esta essência entre as pessoas que a compõem. A essência pode se manifestar nas mais diversas formas e conteúdos, como por exemplo: Missão, Visão, Valores, Propósito, Manifesto, Compromisso… fundamental é que se construa coletivamente algo que expresse, da forma que for melhor para a organização, a sua identidade e sua intenção.

Foto: Carla Cabrera Duarte — Noetá

“Pretendo com meu trabalho promover a reflexão e reorganização da prática, lançando mão de processos de formação, diagnóstico, sistematização e planejamento. Tenho especial interesse e habilidades na criação de espaços de aprendizagem, pois acredito que esses possam gerar contribuições na construção do sentido sobre a prática e na geração de resultados”. Carla Cabrera Duarte

Esse processo passa pelo olhar para a história da organização, seus aprendizados com conquistas e erros. De onde vieram, por onde passaram, o que aprenderam. Que habilidades desenvolveram. Quem são e onde estão na sua história. No olhar para sua trajetória, observa-se também sua relação com o mundo. Quem é, e onde está a organização com relação ao mundo? Como ela vê este mundo, e se vê nele? O que ela tem vontade de mover, mudar, transformar?

Essa imagem de seu mundo interno e externo também pode ser construída ouvindo aqueles que conhecem e se relacionam com a organização. O processo de planejamento pode ser uma oportunidade de ouvir aqueles que já passaram por caminhos similares, ou que têm experiências interessantes, e aprender com seus erros e acertos. Essa escuta entre pares tem o potencial de enriquecer de forma significativa a consciência que a organização tem de si própria e a construção de seu futuro.

Com a consciência de sua identidade, um exercício de construção de uma visão de futuro pode contribuir para que a organização tenha um sonho inspirador e dê sentido ao que é hoje com relação a esta visão. Em que realidade ela gostaria de estar vivendo no futuro? Como ela se vê neste futuro? Que sonho está perseguindo?

Foto: Como Anda

Construir essa clareza sobre a essência da organização e sobre o mundo e encontrar o sentido de sua atuação no mundo é o que faz do planejamento um exercício prático e conectado à realidade. Sem isso é possível que se construa algo genérico e teórico, com grandes chances de ser uma discussão até fascinante, porém descolada da realidade e pouco aderente às características únicas da organização e às motivações com as quais vieram ao mundo.

Com esse pano de fundo, o exercício de planejamento passa ainda pela construção dos “comos”: O que fazer? Como? Quando? Por quem, com quem a organização quer fazer? Quais recursos necessários? Que habilidades temos que desenvolver? Como o avanço é medido? Tradicionalmente, essas perguntas relacionadas aos “comos” são materializadas por elementos chamados Estratégias, Objetivos Gerais, Objetivos Específicos, Plano de Ação (prazos, responsáveis, recursos humanos, financeiros e parcerias), Indicadores. Aqui, a nomenclatura pouco importa; o que importa é que as questões importantes sejam endereçadas e sistematizadas em uma forma que faça sentido para a organização. Como em uma árvore lógica, as respostas se desdobram em detalhes cada vez mais operacionais revelando a forma pela qual a organização vai caminhar em direção à transformação que deseja promover em um determinado horizonte de tempo.

Sobre o horizonte de tempo, ele pode variar. É interessante abranger um período no qual as pessoas possam realizar etapas relevantes da construção que desejam, sem perder de vista a reflexão sistemática sobre as mudanças de contexto.

Há inúmeras metodologias e ferramentas para a construção de um planejamento estratégico, e a organização pode experimentar aqueles que forem mais aderentes ao seu estilo, ou tiverem curiosidade de aprender. O ponto chave aqui é que o ato de planejar por si é um exercício transformador, mas não suficiente. O que o faz verdadeiro e útil é incorporar no dia a dia o hábito de observar e refletir o que se deu na prática, e reconstruir constantemente o sentido do fazer.

Vale destacar que ao longo de todo o processo, é comum surgirem questões e temas que, à primeira vista, podem parecer inadequadas ao planejamento. Algumas vezes são questões individuais, momentos pessoais, aspectos da relação entre os envolvidos e até elementos de contexto externo. São temas que de alguma forma acabam permeando diversas discussões e emergindo em diferentes momentos do processo. É importante ter atenção à esses temas. É possível que para o grupo de envolvidos, eles precisem ser endereçados, inclusive para que o grupo consiga se movimentar no planejamento. O planejar pode perder sentido se questões que mobilizam as pessoas, e portanto a organização, não couberem no processo.

É importante considerar que a identidade e vontades dos indivíduos impactam diretamente sobre quem é a organização, o que, e como ela atua. Isso pode ser observado mesmo em organizações de maior porte, nas quais a crença é a de que as pessoas são substituíveis e a ‘máquina’ gira independente de quem está lá. Assim, para que um processo de planejamento seja potente o suficiente para impulsionar as pessoas e ajudá-las a partir para a ação, é necessário que ele se dê com maior engajamento possível dos envolvidos e que seja um espaço de aprendizagem, de forma que cada um se aproprie do que a iniciativa e o grupo de envolvidos, como um todo, se propõe a realizar.

REFERÊNCIAS

FONTE, Instituto. Publicações. Disponível em <http://institutofonte.org.br/node/178> (em especial o Guia Pés Descalços)

PAULA E SILVA, Antonio Luiz. Utilizando o Planejamento Como Ferramenta de Aprendizagem. Editora Global, 2000.

ENDEAVOR. Planejamento estratégico: o que você precisa saber antes de começar. Disponível em <https://endeavor.org.br/tudo-sobre/como-fazer-planejamento-estrategico/>

OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation — Inovação em modelos de negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. Disponível em <https://strategyzer.com>

MINTZBERG, Henry et al. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.

Sobre a Fabiana

Formada em Administração de Empresas pela EAESP/FGV; cursou o MBA em Gestão e Empreendedorismo Social no CEATS/FIA, e o MBA em Gestão Executiva na Fundação Dom Cabral. Atualmente, estuda a abordagem goetheana para o campo do desenvolvimento no Programa Artistas do Invisível, do Proteus Initiative e Instituto Fonte. Coach formada pelo Instituto EcoSocial (fabiana.toyama@gmail.com)

Sobre a Carla

Formada em administração de empresas pela PUC-SP e em Coordenação de Grupos Operativos. Estudou também a abordagem goetheana para o campo do desenvolvimento humano e social no Programa Artistas do Invisível, do Proteus Initiative e Instituto Fonte. Desde 2013 atua como consultora no desenvolvimento de pessoas, grupos e organizações de forma independente e pela noetá, iniciativa da qual sou sócia (carla@noeta.com.br)

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