Un vistazo general y algo más sobre el Modelo de OKRs

Panorama general y algunas recomendaciones desde mi experiencia sobre este Modelo de Objetivos y Resultados Clave para alineación, estrategia y ejecución en las organizaciones

8 min readJan 30, 2019

Hoy mucha gente está hablando de OKRs (Objectives & Key Results: Objetivos y Resultados Clave), ese modelo que usan Google y otras grandes, pero… ¿de qué se trata? ¿Puedo aplicar este modelo? ¿O está pensado sólo por y para las grandes corporaciones como Google, LinkedIn, Twitter? Antes de continuar, veamos un poco de dónde viene! (Atenti, quedó un poco largo el artículo, pero pueden navegar los títulos y quedarse en el que más les interese!).

Un poco de historia…

Primero, este modelo de objetivos no es nuevo! De hecho se deriva del modelo de gestión por objetivos MBO (Management By Objectives) de Peter Drucker, publicado en su libro de 1954 “The Practice of Management”. En 1968 Andy Grove cofundó Intel Corp. y, mientras era el CEO, evolucionó el modelo MBO en el modelo de OKRs que utilizamos hoy en día. Grove, considerado el Padre de los OKRs, documentó este modelo en su libro “High Output Management” de 1983. Es decir que este modelo existe desde 1968! Sin embargo faltaba mucho tiempo para que se mostrara en público.

En 1981 George T. Doran creó el criterio “S.M.A.R.T” para la definición de objetivos en su paper “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives” en el que analizó la importancia de los objetivos y la dificultad de establecerlos. Este concepto vino a complementar la forma como se definen los objetivos.

Y entonces… ¿por qué lo relacionamos tanto con Google? Bueno, en 1974 John Doerr se unió a Intel y aprendió el modelo de OKRs durante su permanencia allí. En 1999 Doerr se unió a Kleiner Perkins Caufield & Byers, uno de los primeros grandes inversores de Google y se convirtió en asesor de Google desde sus inicios. Doerr presentó el modelo de OKRs a los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin. La idea se arraigó y los OKRs se convirtieron rápidamente en el centro de la cultura de Google como una “metodología de gestión que ayuda a garantizar que la empresa centre sus esfuerzos en los mismos temas importantes en toda la organización”. El mismo Larry Page dio crédito a los OKR en el prólogo del libro de Doerr “Measure What Matters”: “Los OKRs nos han ayudado a crecer 10 veces, muchas veces más. Han ayudado a hacer que nuestra misión, locamente audaz, de ‘organizar la información del mundo’, sea quizás alcanzable. Me han mantenido a mí y al resto de la compañía a tiempo y en el buen camino cuando más importaba”.

Desde que se popularizó el modelo gracias al éxito en Google, los OKRs se han vuelto el favorito de otras corporaciones tecnológicas como LinkedIn, Twitter, Uber y cada vez más encuentra adeptos en otras industrias! Les dejo un gráfico a modo de resumen de la historia:

Bien, ahora sí… ¿De qué se trata el Modelo de OKR’s?

OKR son las siglas que se refieren a Objectives and Key Results (Objetivos y Resultados Clave). Tal como lo define Ben Lamorte, “el modelo de OKRs es un marco de pensamiento crítico y disciplina continua que busca asegurar que los empleados trabajen juntos, enfocando sus esfuerzos para hacer contribuciones mensurables que impulsen a la compañía hacia adelante”.

Básicamente, el modelo de OKRs es una forma sencilla de establecer los objetivos de la organización, de los equipos y de las personas, y luego conectar cada objetivo con 3 ó 4 (máximo 5) resultados medibles. En la medida en que se van logrando esos resultados, el objetivo se va cumpliendo. Estos objetivos se formulan y revisan por períodos cortos, por ejemplo, mensualmente o trimestralmente, lo que permite ir ajustando y adaptándose a los cambios sin perder de vista la estrategia:

Estrategia Anual ➡ OKRs 1er. trimestre ➡ Revisión ➡ OKRs 2do. trimestre…

La Estrategia Anual sirve como guía para marcar un norte a lo largo del año, y puede variar según sea necesario. Los OKR se pueden definir trimestral, bimensual o mensualmente, y se mantienen durante este período. Al finalizar el período se hace una revisión del cumplimiento de los resultados clave. La escala va a depender de cada organización; por ejemplo, Google utiliza una escala entre 0 y 1 y anima a su gente a alcanzar un 0,7, que se considera muy bueno, y así se estimula para que los resultados clave definidos sean lo suficientemente desafiantes como para que logrando un 0,7 tenga un fuerte impacto en el objetivo!

Entonces, en cuanto a su estructura los OKRs se componen de:

Un Objetivo establece una dirección clara y proporciona motivación mientras que el Resultado Clave es una métrica con un valor inicial y un valor objetivo que mide el progreso hacia un Objetivo.

¿Por qué limitar el número de OKRs?
3 Objetivos x 3 Resultados clave = 9
4 O x 4 KR = 16
5 O x 5 KR = 25

Las personas pueden recordar y concentrarse en 9 cosas, pero no en 25 o más! Esto es muy importante para tener en cuenta y ayuda a que todos realmente mantengan el foco!

Acá un resumen de cómo se ve el árbol de OKRs:

Beneficios de usar OKRs

En general, usar OKRs mejora la comunicación, el enfoque y la alineación para lograr mejores resultados de negocio. Algunos de los beneficios son:

Aplica para organizaciones de cualquier tamaño e industria! Incluso para gestión personal de objetivos!
Es una excelente forma de ayudar a todos en la organización a comprender lo que es importante y cómo se va a medir.
Facilita enormemente la manera de comunicar la estrategia y cómo saber si se va logrando. Es una gran manera de asegurarse de que todo el mundo entiende y está en la misma página!
Facilita que las personas y equipos conecten sus propios objetivos con los objetivos de la organización.
Mejora la transparencia. Los OKRs y su progreso son públicos para todos los integrantes de la organización.
Cada una de las personas en la organización entiende su aporte al resultado global.
Todos “reman en la misma dirección”.

Por experiencia… Algunos “tips” al momento de definir OKRs:

Acordarse de poner al cliente/usuario en primer lugar!
No quedarse corto con la ambición!
Vincular los OKRs a los objetivos generales de la organización. Cada equipo define sus propios OKRs sin perder de vista su aporte a los objetivos y estrategia general.
Definir sólo los Objetivos y Resultados claves, sólo los mínimos indispensables.
Si no se puede medir, no es un buen KR.
Los KR son resultados, no tareas!
Es conveniente que los KR tengan a alguien como Owner.
Es importante tener todas las conversaciones necesarias para identificar impactos e interacciones con otras áreas y equipos.
Tratar de involucrar directamente a todos en la definición de los OKRs y obtener retroalimentación constante.

Y también por experiencia, algunos errores a evitar!

Mantener los OKRs como algo privado, secreto.
Establecer demasidos OKRs (recordemos, máximo 5)
Definir Resultados Clave poco claros, ambiguos.
Olvidarse de alinear los OKRs con los demás equipos y la organización! (recordemos: “Remar todos en la misma dirección”)
Definir KRs 100% alcanzables.
OKRs definidos exclusivamente por los Altos Mandos de la organización, tipo Top-Down.
Confundir Resultados Clave con Tareas (recordemos: Los Resultados son números, hitos, algo numérico)
Vincular el logro o completitud de los OKRs a las evaluaciones de desempeño! (Puede sonar tentandor, pero realmente resta en lugar de sumar!)

Y… ¿Los OKRs se relacionan con la Agilidad?

Si bien los OKRs son un modelo que surgió independientemente del movimiento Ágil, encontré algunos puntos en común o sinérgicos:

Los OKRs ayudan a crear una cultura enfocada en lo importante (los OKRs apuntan a los objetivos con más impacto de valor para el negocio).
Facilita las Transformaciones Ágiles porque permite reemplazar los planteos de predictibilidad a largo plazo (relacionada con la gestión “tradicional”) con resultados en períodos cortos.
Mejora la autonomía y la auto-organización de los equipos. Son ellos quienes definen sus propios OKRs, definen su aporte como equipo a los objetivos de la organización y la forma de lograrlos.
Ayuda a cada equipo a priorizar mejor su backlog de trabajo.

Plus: Check list si estás como Facilitador de los OKRs (en la organización, área, equipo, lo que sea)

Si llegaste hasta acá te tengo un regalo. Armé una lista de chequeo con las cosas que considero más importantes a tener en cuenta si estás como responsable de velar por los OKRs. Es interesante contar con alguien que facilite el proceso, que sea responsable de acompañar a las diferentes áreas y equipos y de recolectar feedback constante para mejorar el proceso!

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Checklist del Facilitador

⬜ Existe a nivel Organización una estrategia anual y se revisa y actualiza periódicamente.

⬜ Los OKRs se están seteando periódicamente (trimestralmente) con una agenda acordada con anticipación.

⬜ Cada área / equipo / persona tiene un máximo de 5 objetivos con máximo 4 resultados clave cada uno.

⬜ Los objetivos definidos son cualitativos, motivantes y breves.

⬜ Los Resultados Clave definidos son cuantitativos, fácilmente medibles y desafiantes y miden el progreso hacia el objetivo relacionado.

⬜ Los OKRs son públicos para la Organización, de fácil acceso y su seguimiento es transparente para todos.

⬜ Las personas de la organización están al tanto de que un progreso del 70% ya debería ser un resultado impresionante.

⬜ Todas las personas de la Organización actualizan el progreso de sus OKRs cada quince días (o en el periodo acordado).

⬜ Los OKRs se cierran y se evalúa su progreso al final de cada trimestre.

⬜ Toda la gente en la Organización participa en la definición de los OKRs de su equipo y da feedback sobre los OKRs de la Organización.

⬜ Se recopila feedback sobre el proceso, ya sea a través de encuestas, retrospectivas u otros recursos.