【商業筆記】UNIQLO GMP Part1: Before we start…
在大約3月的時候看到 UNIQLO 這個參訪團計畫，當時其實對 UNIQLO 沒有太多認識，只想說剛好最近在準備跟服飾、穿搭相關的事情，平常也很喜歡他們家高品質的衣服，所以既然有這個機會就來報名看看好了。
一路從線上測驗、電話面試到好幾次的團面及個人面試後，準備出發前的一個禮拜，我想現在終於算稍微瞭解了一些關於 UNIQLO的內容，也終於了解這家日本企業是如何在世界服飾零售業中做到亞洲最大、世界第三大。
簡單介紹一下 UNIQLO GMP 的參訪團計畫：
UNIQLO GMP Introduction: The GMP (Global Management Program) is a 5-day intensive business study program in Tokyo, in which you get to visit our head offices and stores, and study a company with global business operations first-hand. Together, you’ll consider specific business challenges through sessions with individual market specialists and senior managers, debate solutions in teams with other talented international students, and present your conclusions to members of the Board. (Source: https://reurl.cc/QMmZ0)
這系列的文總共會包含三篇，希望篇幅夠讓我來包含 UNIQLO 的過去、現狀及未來發展。這是此系列的第一篇，寫的是我去東京參訪前對於 UNIQLO 的觀察及想法，第二篇則會著重於過程中的所見所聞，第三篇則會強調參訪後想法的改變及相關心得，如果有興趣的朋友可以持續關注這一系列的內容，我也會在臉書上持續更新這一系列文的相關消息。
這篇文章主要會分成三個部份來寫，分別是人、事、物。除了第一手與UNIQLO HR互動的感受之外，也閱讀了與 UNIQLO 相關的書籍及報導，包括創辦人柳井正先生的自傳：《一勝九敗》、《經營者養成筆記》、2018年迅銷集團的年報、外媒對於 UNIQLO 的報導及分析。雖然網路上有各種關於 UNIQLO 發展的看法，市面上也有許多報導指出 UNIQLO 成功的關鍵要素，我自己觀察認為這些成功的要素都可以歸納成人、事、物這三點。
以下將以三點論述，也會嘗試把這學期課堂上所學內容放進來一起討論：
人：找到適合的人選就會勇於讓他們去嘗試
事：秉持著不安逸於現狀、不斷創新的經營理念
物：致力於打造一個顧客喜歡的產品
‧ 人：找到適合的人選就會勇於讓他們去嘗試
柳井正先生非常瞭解公司在不同規模時應該要找到不同的人來參與整個公司的營運，在公司小規模時每個人都得是通才，但當公司規模一大時，每個不同的職能就應該找到適當的人選來擔任，這樣才能提升公司運行的效率及效果。這也可以用上學期產競上課時朱文儀老師所說的包絡曲線來說明：「當規模小的時候，通才較重要，但規模大的時候，專才將能發揮其用處。」
除了在不同規模應該找不同能力的人加入團隊之外，UNIQLO 還有超級明星店長的制度，在一勝九敗書中多次提到「相較於總部來說，店長才是最了解消費者的人。」因此只要店長提出的內容符合集團整體發展的方向的話，總部都是擔任支持店長的角色，讓店長成為主角，成為生意場上真正的經營者。
除了適材適用、超級明星店長制度以外，柳井正先生也寫了一本經營者養成筆記，希望用這本書讓接班人瞭解 UNIQLO 的企業文化，以及分享給接班人或是企業經營者一些指引。其中我很喜歡書中的這個理念「這是一本由自己完成的筆記本。」經營或管理絕對不是看書、實習就能學會的，而是需要不斷地嘗試、改變、學習才能慢慢在做中學體會出來的內容，這也是為何柳井正先生在每一本著作中都強調「實踐」的重要性。
最後在人的部分，我想要分享這次面試的過程及體驗：整個流程從4月初開始，一路有6個關卡，最後在6月中左右的時間會公布最終錄取結果。過程中有遇到很多本來就熟識的人，也新認識了很多厲害的人，最終很幸運地成為參訪團的一員，也在這過程中讓我更加瞭解到 UNIQLO 對於人才的重視及尊重。
面過不少間公司的實習生，很少聽過有公司要面6關才能決定最終的人選，更何況這次面的只是一個參訪團的計畫而已。但從第一次 GMP Day 見到大家開始，我就打從心底地感謝 UNIQLO 如此的重視我們每個面試者。每位 HR 手上都拿著好幾張 B4 的表格在紀錄我們每個人的表現，甚至在我們一對一相處的時候亦能自在地說出每個人過往的經歷及特殊事蹟。在那之後我都很期待每次 UNIQLO 的面試，期待每次能更認識這間企業，每次能跟大家擦出什麼樣特別的回憶。
透過許多書籍的內容及一連串面試實際感受下來，真的能感受到 UNIQLO 是多麼看重人才的培育制度，也越來越期待7月底 GMP 這8天能跟經理們、其他國家的同學們激盪出什麼樣的火花。
點擊看 Bloomberg 對於重視人才的報導
Uniqlo Owner Considers Paying Star Employees $280,000 After 3 Years
‧ 事：秉持著不安逸於現狀、不斷創新的經營理念
柳井正先生一直強調 UNIQLO 要不斷創新，從產品的設計及開發到組織結構上的變革，絕對不能安逸於現在的榮景而不去思索還有哪邊能夠改進。因此在一勝九敗的書中，柳井正先生也不斷地提到他總是會問自己「還有哪邊能改進？還有哪邊能做更好但是我們沒有做到？」
Fast Retailing 迅銷集團， UNIQLO 及 GU 還有其他品牌的母公司，在書中柳井正先生也有提到為何 FR 要叫 Fast Retailing，正因為他希望公司能快速創新及改變。
UNIQLO 從原本專門生產男士西服的小店面變成世界第三大的服飾零售業者，1992年做了 ABC 變革從既有的商業模式轉變為 SPA 模式，從原本總部主導轉變成現場主導的組織結構。柳井正先生並不害怕創新可能帶來失敗，只要創新不把現金燒完都沒事，反之如不創新、不改變反而容易讓公司僵化、沒效率，最壞可能導致破產清算。只要每次創新都考慮著如何把這些產品迅速賣出去，迅速轉變成企業利潤，那冒一點險試試看也是可以的。
今年迅銷集團的財報表現亮眼，除了營收持續突破新高之外，UNIQLO 在國際的表現也首度超越日本國內市場的表現，這堪稱是日本企業成功走入國際市場的一個重要指標。但 UNIQLO 並不以此自滿，持續推動變革像是今年逐漸看到成效的 Ariake Project，未來也準備投入一千億日圓在導入自動化倉儲及優化供應鏈的效率。
但怎樣的計畫能幫助企業發展？又怎樣的計畫才能稱得上一個計畫呢？柳井正先生在《一勝九敗》前段就提到生意人跟經營者的差別，經營者是有目標且制定出嚴密的經營計畫，其中要能夠被執行的計畫才能被稱為計畫。雖然這段話看起來很普通很易懂，但上學期上 CTPS 時不斷地被 Sherman 問說「這個點子可以落地嗎？客戶現在有這些資源來執行這些點子嗎？」柳井正先生跟老師都在講同一件事情「這個目標能不能被達成」、「別人能不能把這計畫執行出來」雖然這些看似很容易理解的想法，但在解決問題或是企業在做策略時很常被人忽略吧。
‧ 物：致力於打造一個顧客喜歡的產品
如果現在問你「UNIQLO 中你最有印象的產品是什麼？」進入腦中的可能是羽絨外套、超級抗皺的商務襯衫、Skinny Fit 的特級彈性牛仔褲、或是一件簡單的白T。但如果現在問「Zara 或 H&M 你最有印象的產品是什麼？」可能就沒有那麼好答了吧。
UNIQLO 以往常常被認為是一家主打「快時尚」的服飾公司，但事實上它更想要打造「LifeWear」的形象。整個公司的理念並非希望人們不斷地購買、淘汰衣服，而是希望能透過一件件高品質的衣服，讓顧客透過不同的搭配展示出屬於自己的風格。
秉持著這樣的理念，UNIQLO 依據市場需求來設計顧客喜歡的產品，目前正與 Google 及 Accenture 合作，透過線上官網及線下門市的數據來分析未來的市場趨勢，但這樣的概念早在1995年時便被 UNIQLO 引入其產品開發的部門中。當年 UNIQLO 即發布廣告「以100萬日圓來徵集對 UNIQLO 的不滿。」
在上學期修王韋中老師的創業課時，老師也不斷提及「你的商品顧客買不買單？」、「這個商品有沒有被市場驗證過？」這些問題都是一家還在市場驗證階段的新創得做的功課，而這些也是 UNIQLO 到現在這麼成熟還是不斷問自己的問題「這個產品顧客喜不喜歡？」、「這個產品哪邊可以改得更符合顧客的需求？」
以上分別從「人、事、物」三點來分別說明我目前認識 UNIQLO 的過去及現況，期許此行到東京能看到更多 UNIQLO 對於未來的想像及佈局，也希望過程中能與其他背景的學生們一同交流、激盪出對於公司有助益的解決方案。
如果喜歡這篇文章的話，可以拍手讓我知道，也會成為繼續寫下去的一種動力（不然太少人看真的會懶得寫下去XD）！如果想要繼續看到Part2, 3的話也可以追蹤我的Medium，之後會陸續把這些經驗都寫出來（能寫的就盡量寫！）
