DSS Framework 2.0

A evolução do modelo empírico em um novo contexto

Há quase um ano atrás, tive a oportunidade de compartilhar um certo experimento que vinha executando junto a equipe de designers de produto que eu gerenciava no meu último emprego, eu o chamei de DSS (Design Skills Spectrum) Framework. Este proto framework, assim nomeado, ali mesmo durante a palestra no TDC BH 2019, refletia minhas perspectivas de como coletar, analisar e medir as hard skills dos atuais colaboradores e também daqueles em processo seletivo, falo em mais detalhes aqui.

Bom, no texto a seguir, gostaria de me ater a evolução deste experimento e como tenho construído uma visão mais esclarecedora do desenvolvimento dos colaboradores e seu impacto junto aos clientes internos (a atuação deles nas squads em que atuam), e também da área de design na companhia com menos subjetividade, ou podemos dizer, orientada a dados. Isto também tem me possibilitado direcionar melhor os feedbacks nas sessões de 1–1s (reuniões de feedback entre gerente e colaborador), estabelecer planos de desenvolvimento individual orientados as hard skills e também soft skills, assim como determinar o melhor collocation para unirmos o melhor desempenho — com base no mapa de hard skills — ao melhor ambiente — squad na qual o designer irá atuar.

Design organizacional

Ao retornar para a Locaweb, em julho de 2019, sob o desafio de reestruturar a área de design de produto — ou simplesmente UX, como chamamos por lá — me deparei com um desafio ainda maior: reorganizar o time de design de produto passaria também por reorganizar o jeito de trabalhar vigente. Este assunto por si só, já daria um bom post, então vou me ater aqui apenas ao fato de que o encaixe do time é determinante para um modelo produtivo de sucesso, em outras palavras, a parte da gestão que compreende o design organizacional é quase tão importante quanto a gestão das pessoas em si. Essa relação é pertinente, ao meu ver, porque um bom profissional se colocado em um ambiente não favorável, pode performar mal, e esse desempenho é reflexo de uma má escolha da gestão, não do profissional em si.

Isto posto, vale dizer que após uma grande análise, rapidamente estabelecemos um novo encaixe — o chamado job rotation — a fim de privilegiar aquilo que o profissional poderia entregar melhor com base nos desafios que aquela squad (grupo multidisciplinar de trabalho) teria no quarter (trimestre) a seguir; tudo isso com base na aplicação do framework.

Evolução Hard Skills

Até então, o framework se limitava a uma auto avaliação — um questionário de 42 perguntas conforme descrito no outro artigo — e uma ponderação assistida sobre o quanto isso era aplicado no cotidiano do colaborador e se estava sendo devidamente percebido, isto é, a aplicação e uso das técnicas estavam gerando algum resultado percebido quer seja na identificação de problemas e/ou ainda na priorização dos mesmos junto aos seus times.

A mudança significativa é, que a partir do novo design organizacional, passamos a privilegiar os encontros semanais dos chapters — que já era prática comum do time de design desde a minha chegada — transformando-o em uma prática periódica sem concorrência, isto é, todas as segundas feiras, todos os chapters se reúnem para o seu próprio aprimoramento durante 3 a 4 horas sem que outras reuniões, interferências gerenciais ou intercorrências do dia a dia — a não ser que seja catastrófico — afete a atenção deles.

Com isso, ficou mais simples considerar uma avaliação por pares das hard skills pelo próprio chapter, e foi assim que desenvolvemos um segundo questionário para que, desta forma, tivéssemos também a orientação e avaliação a partir de outros pontos de vista, nos possibilitando, portanto, uma comparação efetiva entre, por exemplo, a média da auto avaliação do time pela média da avaliação por pares, que se mostrou útil para sinalizar que o desejo do time (auto avaliação) ainda possui um significativo caminho a ser percorrido para que se torne realidade (avaliação 360), conforme gráfico abaixo.

Outro exemplo importante diz respeito a adoção do time aos direcionamentos propostos para o quarter enquanto grupo, isto é, quais características precisamos evoluir mais durante o próximo trimestre para demonstrar o valor e impacto do nosso trabalho? No gráfico a seguir, existe uma sinalização clara nesse sentido já que decidimos evoluir a liderança e a comunicação junto das outras áreas, porém, o melhor dos mundos seria se não tivéssemos perdas em relação aos outros parâmetros.

Por último, ao se considerar um indivíduo do time, verificamos que as notas seguiam certas tendências na avaliação por pares. A primeira delas é que as melhores avaliações têm uma forte correlação com a proximidade no dia a dia e aqui, não estamos falando de simpatia entre eles, mas do collocation no qual foram inseridos a partir da revisão organizacional. Sendo assim, designers que sentam próximos uns aos outros, mesmo sendo de squads e/ou tribos diferentes, tendem a dar notas melhores em suas avaliações.

Verificamos ainda que, quanto mais surgem essas trocas, melhor e mais distribuídas ficam as avaliações, a este fenômeno dei o nome de índice de proximidade e, a partir dele, podemos inferir que o trabalho e o resultado do trabalho tendem a ser melhor percebidos se a troca é mais constante, ou seja, se o ambiente proposto no design organizacional privilegia esta troca. Nesse sentido, a melhor distribuição de índice de proximidade que temos é exatamente a pertencente ao chapter leader do time que possui a liberdade de atuar com muitos designers ao mesmo tempo, não se limitando a proximidade do squad ou somente aos encontros do chapter.

Vale ressaltar que as amostras aqui expostas refletem os dois últimos trimestres com times trabalhando in loco, o trabalho remoto era apenas esporádico até aqui, não refletindo, portanto, o cenário pós COVID-19.

Surge então o DNA LW

No que tange soft skills, desde os tempos de Nextel, procurei estabelecer um alinhamento sobre quais características eram valorizadas pela cultura ali delineada para assim projetar quais características deveríamos enaltecer e/ou desenvolver nos colaboradores. Este modus operandi por assim dizer, remete àquelas frequentes avaliações anuais que vemos por aí, porém, passei a fazer isso trimestralmente. A principal motivação é que aqueles dados podem ser relevantes, não fosse o fato de que o ambiente muda frequentemente, tanto pelas constantes transições de pessoas, mas ainda mais, pelos desafios impostos pela companhia.

Sendo assim, da mesma forma que conseguimos comparar indicadores de evolução para as hard skills, aqui adicionamos aos resultados dos colaboradores, além do viés técnico, também as características que são observadas pela empresa como valores da cultura, em seus respectivos times de atuação, com uma percepção mais imediatista, nos possibilitando não somente estabelecer planos de desenvolvimento individuais, mas também responder, em tempo, aos encaixes necessários face aos desafios diários.

Na Locaweb, valorizamos cinco posturas específicas que são traduzidas por dez características, sendo assim, submetemos um questionário para auto avaliação e também a avaliação dos colegas das squads para que, dessa forma, possam sinalizar quais são as posturas percebidas e também aquelas mais apreciadas, propiciando assim, um gráfico no qual podemos comparar tanto indivíduo quanto a média do time ao longo dos trimestres.

Outro fator interessante é que podemos comparar o quanto o time evolui em função da média praticada em toda a companhia, conforme o gráfico a seguir.

E-NPS

Precisamos falar ainda de um último indicador, talvez o mais polêmico, pois se trata da apropriação de uma medida comumente utilizada pelas empresas para determinar o quão satisfeitos seus clientes estão com seus serviços, o famigerado NPS, do inglês, Net Promoter Score.

Segundo Reichheld, criador do índice, o único caminho para o crescimento rentável pode estar na capacidade da empresa em obter a fidelidade de seus clientes para tornar-se, com efeito, o seu próprio departamento de marketing. O Net Promoter Score, remonta, portanto, um cenário que permite rapidamente entender necessidades e anseios dos clientes e se colocar pronto para reagir. Veja mais, inclusive, como esta ferramenta pode ser útil na priorização de tarefas em backlog neste post.

Da mesma forma que perseguimos este indicador para clientes, aplicamos a mesma prática para aferir o quanto nossos colaboradores indicariam a nossa empresa para seus amigos e colegas trabalharem e, assim, determinando — de forma anônima — o quão satisfeitos eles poderiam estar com a empresa (numa escala que vai de -100 a 100). De forma complementar, existe ainda a possibilidade de se verificar nuances em torno desta nota, imediatamente, a partir dos comentários realizados, já que deixamos um campo aberto para uma coleta qualitativa sobre os motivadores da nota.

O gráfico a seguir demonstra a evolução deste indicador ao longo dos últimos três trimestres em relação ao time de design de produto.

Conclusão

Poderia soar muito pretensioso dizer que as técnicas aqui aplicadas são os únicos fatores de sucesso de um time, mas posso dizer que, de fato, esses mecanismos estão contribuindo de uma forma bastante significativa na reestruturação do time de design de produto e pode, com efeito, alçá-lo a um novo patamar. Hoje temos clareza em sinalizar quais são as principais oportunidades de crescimento do time, como determinar onde alocar os recursos de treinamento e aprimoramento, assim como elaborar o melhor encaixe para cada um deles em meio aos desafios estabelecidos para o trimestre nas squads.

Por último, outro fator tem sido determinante e isto diz respeito, principalmente, a composição dos feedbacks. Uma vez que, a partir de dados como estes expostos aqui, podemos facilmente estabelecer os planos de desenvolvimento individuais com maior clareza e objetividade, também possibilitamos que cada colaborador saiba qual direção adotar, tanto para seu desenvolvimento técnico, quanto para a evolução da sua carreira na empresa.