COO功課 # 1 — 營運長的定位

這一系列文章是記錄個人在營運長任內作了些什麼,純主觀分享。

營運長(Chief Operating Officer)是做什麼的、該做什麼的、為何需要營運長,老實說,我沒有太多認識,也沒去網路上查過,不過既然談到「營運」,把公司想成一輛車,執行長就是開車,掌握方向的人,而營運長就是副手,大部分台灣的公司都把營運長定位在「營」(賺錢、營收),而非「運」,其實在我實際上的經歷看來是有點問題的。

在這一篇文章裡先不談每一個環節的細節,而是談營運長的定義、什麼時候公司會需要營運長。

營運長是做什麼的?

我有過兩個新創公司的執行長經驗,校長兼敲鐘的經歷不少,但沒有太多營運長的經歷,也沒有業務的經歷,實際上只有過 Pre-sales [1] 以及 Business Development [2] 的經驗,也曾經營運過線上遊戲公司。

我的實際經驗裡,營運長必須負責這些事情(對不對,我也不曉得,但這是我自己發掘、實際接手處理的細節):組織、文化、制度、團隊、行銷與業務。

這些環節其實包括了不少部門,對一般公司來說,大概就是人事、行銷、業務、產品、技術…,基本上通包了,可是你可能會感到好奇:「這不就是執行長負責的事嗎?」

答案是:Yes,and No。

前面一開始舉的例子,如果公司是一輛車,執行長最主要還是掌握方向盤的人,車子該開往哪裡去,什麼時候要轉彎,什麼時候要停下來,才是執行長應該關注的。

至於營運長,就是在旁邊負責燒柴火(笑),讓車跑更順、更快的。

從組織面來看,營運長該管理整個公司的「運作」,讓公司變得更有效率,除了管理整個公司的運作以外,還是要關注實際的「營運」效能。營運的效能就與公司實際的營運情況有很大的關係,如果要用很簡單的名詞來說明就是 P&L(Profit & Loss,損益)。

不過,如果我們去翻管理書籍上的「營運管理」一節,其實大部分都從商業活動相對比較複雜的服務業及製造業當作範例,但萬宗不離其本,道理其實都是相近的。

一個企業營運流程如果用很簡單的流程來描繪,大致上是「輸入」(投入什麼樣的資源與成本)與「輸出」(產出什麼樣的東西,提供給終端客戶)。

圖一 企業運作過程中,從輸入到輸出的環節就是「營運」

如果我們試著從營運管理(Operation Management)書本上所依據的「服務業及製造業」來思考,其實就不難理解營運管理到底需要做些什麼 — — 其實就是從輸入到輸出的過程中每一個環節的做到底順不順暢、是否很有效率、產出的結果是否可以發揮最大效益(收益最大化)。

簡言之,營運長所做的事就是這些環節裡頭的細節,把瑣碎的事情透過有效的方法管理,提升整體的營運效率。

什麼時候會需要營運長?

很多公司其實不是很瞭解自己何時需要營運長 — 或者公司創辦人、執行長能力很強,可以兼顧所有細節,那麼其實並不需要營運長 — 所以即使找來營運長,也可能讓自己營運的初衷失焦,不曉得如何看待營運長對公司整體營運的真正幫助。

如果我們從一個新創公司(startup)的事業階梯圖來看,大致上分成三大階段:(1) 概念構成與實作階段 (2) 驗證市場與使用者需求階段 (3) 成長階段

圖二 新創事業的「階梯」圖

正常來說,創辦人、執行長從概念構成、實作到驗證階段都需要全力投入,待通過市場驗證階段後,接下來就是一個公司尋求成長的時候了,這個時候如果有人負責就整體的營運面去瞭解公司,並調整公司體質,讓公司接下來足以因應成長階段的挑戰,這個人就是營運長。

沒錯,一個公司從初始的概念創辦階段,到推出產品尋求市場接受,往往是一個公司風險最高的時候,許多新創公司幾乎都在這個階段就定生死,不成功便成仁了。但成長階段同樣重要,儘管市場接受了團隊所提出的概念、模式與實作的產品或服務,即使已經是獲利的公司,無法有效的成長,結果通常跟前面兩個階段無異。

相信我,在我接手營運公司前,這些我都不曉得,單純是自己摸石頭過河,觀察公司的情況,一步一步思考該做些什麼而來,所以不見得具完全參考價值。

下一篇文章開始,我將把過去做過的步驟跟細節慢慢的鋪陳,跟大家分享。

*本系列文章沒有影射個人過去服務的特定公司,亦不代表文章中描述之內容為特定公司的現狀,僅以個人在不同職場、公司的所見所聞與友人的經歷為例,作為探討營運公司的管理方向*

附註:
[1] Pre-sales:售前支援,通常配合業務人員到客戶端說明產品或服務的好處、應用跟細節,以增加購買意願。
[2] Business Development:事業開發,簡稱 BD,美國公司習慣稱為 BizDev,大部分台灣公司把 BD 當成是一般的業務(sales),其實是有點浪費了。BD 主要從更高層次的公司角度在發掘對公司有益的策略性合作或客戶(包括大型指標性客戶),更著重在「策略」而非「銷售」。