Способы выявить драйверы роста компании

В сознании людей, причастных к созданию и/или развитию бизнеса, есть устойчивое мнение, что менеджмент и маркетинг это сложная деятельность, включая n количество моделей, принципов, инструментов и т.д.

Менеджмент это просто. Маркетинг еще проще.

“Сложность” и непонимание, в основном, связаны с отсутствием качественного базового образования. Когда человек обладает фундаментальными профильными знаниями вся “надстройка” автоматически систематизируется в голове будь-то прочтение self-promo книг экспертов или же наблюдение качественного “кейса” в стороннем бизнесе. Именно поэтому рынок тренингов, коучинга и прочего в этом духе, такой насыщенный, как фармацевтический. Все суетливо ищут лекарств, при постфактум возникшей “болезни”, вместо спокойного соблюдения профилактики и грамотного подхода.

Ниже развернутая информация — результат обладания профильным образованием, подлинным интересом и опытом. Поэтому сказано будет просто*, но о важном.
[Сноска: просто — не означает, что редуцирована ценность, но означает, что не будет ничего лишнего]

Наблюдая и анализируя компании разных рынков, размеров и успехов, я давно вывела для себя модель, через призму которой оцениваю деятельность и эффективность компаний. Краткая суть модели: любой бизнес состоит из 3 ключевых составляющих - люди, процессы и финансы. Показатели этих составляющих — дают характеристику качества менеджмента. Поэтому в процессе выявления драйверов роста в компании — беру её за основу.

Начнем с главного — люди. Любой бизнес это с людьми и для людей. Здесь (в этой статье), о более важном — сотрудники.

Актуализировать драйверы роста за счет прямых и косвенных целевых аудиторий — тема стоящая отдельного внимания и статьи.

Способы выявить драйверы роста за счет сотрудников

Способ 1. Актуализировать потенциал сотрудника

  1. Как? Задавайте вопросы

Поставьте себе задачу поговорить с каждым членом команды тет-а-тет в комфортной обстановке и без спешки. Спросите, что ему не нравиться делать, что нравиться и в чем человек хочет попробовать себя реализовать, будь то внутри отдела, в других отделах или даже вне работы. Даже если вы, проанализировав ответы каждого, не выявите возможности роста, вы однозначно усилите лояльность сотрудника к вам, как к руководителю, и к компании. Проявляя интерес, вы проявите уважение к мнению, проявляя уважение, вы получаете лояльность.

Просто? Да. Но работает

2. Как? Наблюдайте

Каждый сотрудник имеет набор функциональных обязанностей. Понаблюдайте, проанализируйте и зафиксируйте, в любой удобной для вас форме, показатели по обязанностям. Что-то всегда получается лучше, что-то хуже в силу недостаточной компетенции и/или опыта, а что-то хуже в силу того, что эта функция человеку не задается совсем.

Если бизнесу полезна функция, что получается хорошо — нагружайте ею больше, так и сотрудник сможет быстрее «отточить» навык. Если полезна та, в которой не хватает опыта/знаний — инвестируйте в обучение, если вы уверены, что сотрудник лоялен к компании и «дивиденды» от такой инвестиции не получит другая компания. Если есть функция, что не задается — перераспределите, и не тратьте зря время сотрудника, и компании соответственно.

Просто? Да. Но работает

3. Как? Внутренние проекты

Делайте внутренние коллаборации с нескольких сотрудников под задачу. При этом, желательно с разных отделов, с учетом сильных сторон участников «внутреннего проекта». Человек быстрее покажет профессиональный потенциал, работая в команде и над задачей, с которой он сталкивается впервые или редко.

Просто? Да. Но работает.

К тому же этот метод временно переведет фокус сотрудников от обыденных задач и включит креативное мышление, которое по окончанию «внутреннего проекта», возможно будет задействовано и в решении обыденных задач.

Способ 2. Грамотная постановка целей

Как? Каскадирование целей

От ключевой цели компании до ежедневных задач каждого сотрудника. То есть, все поставленные задачи на уровне сотрудника должны быть согласованы с целями и миссией компании. (Инструмент: разработка “дерева целей”, наложенного на оргструктуру компании).

Способ 3. Проработка полного соответствия мотивации

Просто объединить в сознании сотрудника прямую связь его/её личных целей с целями, которые ставит перед ним компания — не работает.

Как? Эффективным является создание полного соответствия мотивации. Размышляя о мотивации для каждого сотрудника, важно не просто найти правильный ответ на вопрос Что? (чего хочет сотрудник), но также важно найти ответ на вопрос Как? (каким путем сотрудник действительно этого достигнет). Ведь кто-то действует с внутренней установкой — настроен на успех, а у кого-то установка — избежать неудачи. Поэтому и пути достижение одной и той же цели у 2 сотрудников — будут разные. Задача менеджера выявить этот путь, задать вектор и дать инструменты реализации.

Способы выявить драйверы роста за счет внутренних процессов

Способ 1. Вернемся к искусству задавать вопросы. А именно к моему любимому вопросу “Зачем?”

Как? Если вы сделали дерево целей, будет быстрее. Если не сделали, просто выпишите и систематизируйте, в любом удобном для личного восприятия формате, все процессы компании. Все процессы. От тех, что претендуют решить стратегические задачи до всех рутинных и имеющих “реактивный” характер.

Теперь, каждый процесс в списке должен пройти проверку вопросом “Зачем?”. Оценив, зачем реализуется каждый из процессов в компании вы актуализируете их ценность и целесообразность.

Просто? Да. Минимум 15% процессов вы исключите, упраздните или объедините/оптимизируете.

Способ 2. Создание customer journey maps

Как? Если сегментации потенциальных и реальных клиентов нет — это первое, что необходимо сделать.

Теперь, берете каждый сегмент клиентов и создаете по каждому customer journey map — моделируете и оцениваете их опыт на каждом этапе взаимодействия с компанией. Взаимодействие это не только с коммуникационными посылами, продуктом/услугой и сотрудниками компаниями, берите глубже, например, учитывайте опыт утилизации продукта, повторной покупки, physical evidence и тд.

Если первый раз встречаете инструмент customer journey map — поищите на Cossa статьи по этой теме.

В результате, у вас будет список процессов, где вы откровенно “лажаете”, а так же список процессов, которые можно оптимизировать — и в первом, и во втором случае — это точки роста.

Если об оптимизации процессов — варианта 2: первый, автоматизация через инвестиции в ПО и оборудование, второй, креативное мышление команды / аутсорса.

Способы выявить драйверы роста за счет управления финансами

Управление финансами не мой профиль, поэтому говорить об инструментах финансового менеджмента было бы некорректно с моей стороны.

В то же время, есть простые проверенные действия, которые так же могут выявить точки роста.

Способ 1. Ревизия поставщиков/контрагентов

Как? Создайте таблицу поставщиков/контрагентов с полным списком, что и на каких условиях они предоставляют вам. Проанализировав их текущее предложение на рынке, динамику ваших отношений (в денежном эквиваленте, в том числе)), текущее предложение их конкурентов. Так вы, возможно, сможете собрать достаточно информации для понимания как: получить больше при тех же расходах, получить значительно больше при оптимальных расходах или просто снизить текущие показатели расходов. Дальше — дело искусства переговоров.

Просто? Да. Работает)

Способ 2. Создание резервного капитала

Даже если вы не акционерная компания, это важно не для правил, это важно для долгосрочного развития. К сожалению, у большинства субъектов рынка он просто отсутствует. Если сложно определиться с процентом отчислений с общей прибыли, можно пойти альтернативный путем. Оцените статьи доходов и их доли, так вы сможете выбрать одну статью, доход с которой будет направлен только на формирование резервного капитала.

Пока вы читали, у большинства возникли мысли — таблицы? списки? матрицы? — зачем на это тратить время, у меня это все в голове. В этом и проблема. В голове эта информация может возникать как «вспышка» — так обычно создается просто идея, которая может быть забыта через 5 минут.

Структурирование и анализ информации с документированием — дает возможность качественной оценки. Полнота владения информацией позволяет принимать объективные рациональные управленческие решения — это аксиома. Проработка, выше изложенных, инструментов — это уже не просто идеи, это переход к действию.