Daniel Goleman — Styly vedení

TL;DR — úspěšný vedoucí by si měl osvojit co nejvíce stylů vedení a vhodně je kombinovat dle situace.

Pro mnoho vedoucích je styl vedení funkcí jejich osobnosti. Volí si ho v závislosti na jejich temperamentu, stylu či pověsti a je pro ně nepřirozené tento styl měnit. Studie naproti tomu napovídají, že nejúspěšnější vedoucí jsou právě ti, kteří umí větší množství stylů a dle potřeby mezi nimi přepínají. Tato schopnost se zdá být navázána na emoční inteligenci, konkrétně na tyto její oblasti: vědomí sama sebe (awareness), sebeovládání, motivace, empatie a sociálních dovednosti.

Daniel Goleman ve své práci „Leadership that gets results“, vycházející z výzkumu mezi téměř 4 000 manažery na celém světě, definuje šest různých stylů vedení a jejich vliv na výkon a kulturu organizace.

Diktátor „Dělejte co vám říkám“

Je založen velmi autoritativně a prakticky nepřipouští diskusi. To je velmi efektivní a bezesporu nutné ve chvílích krize, ať už živelné, či organizační, kdy je třeba rychle reagovat a často i změnit směřování týmu. Na druhé straně negativně ovlivňuje schopnost organizace se přizpůsobovat novým situacím bez konzultace s vedoucím a silně potlačuje motivaci členů týmu.

Ve zkratce se dá říci, že použití diktátorského přístupu má negativní vliv na kulturu a klima v organizaci, nicméně v řadě situací je jeho krátkodobé užití nutné.

Vizionář „Pojďte se mnou — támhle míříme.“

Vizionář jasně vytyčí cíl, podobě jako předchozí typ. Ovšem již neříká, jakým přesně způsobem je ho nutné dosáhnout. Říká tedy spíš „pojďte se mnou“, než „udělejte to takhle“. Vnesení vize do organizace působí velmi efektivně ve chvílích, kdy lidé upadají do stereotypu a nerozvíjí se. Podaří-li se vedoucímu vhodně motivovat tým, dobře tímto přístupem vyřeší nudu a stagnaci. Přístup je obtížně použitelný při práci s týmem expertů, kterým se vizionář může zdát mimo realitu a jím nabízený dlouhodobý cíl nedosažitelný.

Obecně je tento styl velmi flexibilní, podporuje zodpovědnost a má nejvyšší vliv na rozvoj dobrého klimatu v organizaci.

Matka třídní „Lidé jsou nejdůležitější“

Pro matku třídní jsou lidé nejdůležitější. Stará se o ně, obhajuje je, chválí, chrání před negativními vlivy a tím zlepšuje morálku a harmonii v organizaci. Nevýhodou tohoto přístupu může být nedostatek vedení, což může vést k pocitům dezorientace či nedostatek negativní zpětné vazby, která by mohla členy týmu rozvíjet.

Matka třídní má hne po vizionáři nejlepší vliv na klima v organizaci a je jednoznačně jedním z kladných přístupů.

Demokrat „Co si myslíte?“

Demokratický přístup dává všem možnost participovat na rozhodnutích, což přesouvá odpovědnost z vedoucího na členy týmu a zlepšuje tak flexibilitu organizace a otvírá prostor pro nové myšlenky. Výhradní spoléhání se na tento styl však může způsobit nedostatek rozhodnosti, neúnosně prodloužit meetingy a méně autonomním členům týmu i pocit nedostatku vedení.

Demokrat má podobně jakou kouč třetí nejlepší vliv na klima. Vyniká zejména v oblasti zodpovědnosti.

Běžec „Dělej to tak jako já. Hned.“

Manažer běžec udává tempo. A to velmi vysoké tempo, tedy vysoké standardy kvality, nasazení a práce obecně a považuje se za vzor pro celou organizaci. Tím u vysoce schopných a motivovaných spolupracovníků — těch, kteří mu „stačí“ — vyvolává nadšení a snahu držet tempo. Slabší členové týmu se však cítí přetížení požadavkem na tak vysoký výkon a mají tendenci běh vzdát a paradoxně se jim výkon může ještě zhoršit.

Běžec je druhým příkladem přístupu, který může krátkodobě či ve speciální situaci pomoci, ovšem obecně nemá kladný vliv na organizaci.

Kouč „Zkus to takhle“

Kouč se více zaměřuje na rozvoj svých spolupracovníků, než na přímé pracovní úkoly. Narozdíl od Matky třídní se nebojí negativního feedbacku se snahou člověku pomoci. Má vynikající výsledky při práci s lidmi, kteří si jsou vědomi svých slabých stránek a chtějí je zlepšit, na druhou stranu není dobře přijímán těmi, kteří se měnit nechtějí.

Kouči je významně pozitivní vliv na organizaci, nicméně jeho nezaměřenost na konkrétní úkoly zhoršuje zodpovědnost členů týmu a jejich tah na branku.

Ale já přece nemůžu umět všechno

To je pravda. I přesto, že výzkumy ukazují, že úspěšní manažeři zvládají čtyři i více stylů, není to bezpodmínečně nutné. Existují příklady, kdy vysoce postavení vedoucí používali hlavně jeden styl, ale obklopili se dalšími spolupracovníky, kteří byli mistry stylů, které vedoucí potřeboval pro efektivní rozvoj organizace.

Co si z toho beru?

Pro mě osobně je tato typologie zásadním zlepšením nad klasickým učením o autoritativním/demokratickém stylu vedení. Umožňuje mi si lépe uvědomovat, jaký přístup může být pro situaci lepší a použít ho vědomě. Zároveň je mi sympatická tím, že neodsuzuje, naopak nachází i pro metody s negativním vlivem na organizaci využití.

Při vedení lidí se člověk neobejde bez jisté míry talentu, ovšem může vědomě pracovat na rozvoji emoční inteligence a z ní plynoucí schopnosti využívat „fluidní“ styl vedení složených z prvků hodících se pro danou organizaci, danou dobu a daný tým.