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“Los datos son importantes, por supuesto, pero le doy mayor énfasis a los hechos.” TAIICHI OHNO

Cada uno de nosotros se encuentra viviendo y observando diversas situaciones día a día, nos damos cuenta de cosas que podrían desafiarse, hacerse de otra manera. Nos encontramos con patrones y rutinas heredadas que hoy podrían ser consideradas disfuncionales a la entrega de valor o incluso al clima laboral.

Desarrollar la capacidad de observación nos ayuda a comprender y profundizar sobre aquello que consideramos importante según nuestros criterios y estándares, para así desafiarlo, cambiarlo o incluso eliminarlo.

Lo que cuento a continuación es simplemente eso, una experiencia de observación.

Ahí me encontraba, yendo a la sucursal de un banco a realizar una práctica de observación, lo que llamamos “observar desde las trincheras”. Al ingresar, decidí buscar dos lugares para experimentar y reflexionar sobre el foco principal de esta visita, vinculada a comprender (desde la observación) el impacto en la experiencia de usuario. …


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“Creative Commons” por pixabay

Cada vez más me encuentro con una emoción básica en las organizaciones que como agentes de cambio no debemos olvidar. Esta emoción apaga, debilita y restringe cualquier posibilidad de evolución o transformación organizacional profunda.

Está ahí, presente en cualquier interacción, solo hace falta observar detenidamente y comprender qué la activa, qué la habilita. Suelo verla reflejada en momentos particulares y muy precisos de interacción, momentos donde la agudeza de la observación toma partido.

Me refiero a la emoción del miedo, y mas aún, el sentido de supervivencia asociado.

El miedo se presenta en diversas formas y con diversas mascaras pero está ahí, presente, simulando que nada lo influye, que todo avanza.


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El verdadero poder está en todos lados, aunque es el sistema de creencias basado en el orden y en el control el que lo somete, lo aplasta, lo limita.

A veces me pregunto, ¿Qué es el poder en una organización? ¿Quién es el que ejerce ese poder? ¿Cómo limita el poder en generar cambios profundos en las organizaciones?, son preguntas que me resultan interesantes. Aunque a veces se pierda de vista este concepto cuando hablamos de agilidad, desde mi perspectiva están muy relacionados.

Una primera conclusión es que el poder está realmente en todos lados. Incluso podría decir que el poder más efectivo en una organización es aquel que desde el silencio marca su impronta y eso va más allá de las posiciones estructurales o jerárquicas.

El poder más efectivo es aquel que desde el silencio marca su impronta.


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Son muchos los años de estar involucrado en organizaciones, facilitando transformaciones hacia nuevas formas de hacer las cosas, formas más humanas y menos mecánicas. Y no son años que pasaron sin dejar algo a cambio, todo lo contrario, me han brindado grandes aprendizajes los cuales hoy se convierten en desafíos personales.

Mucho de lo que hacemos como agentes de cambio (Agile/Lean/”poner otro titulo aquí”) se basa en generar o transmitir la semilla que motiva otra forma de ver al mundo del trabajo, un pequeño resumen podría ser:

  • De una mente directiva a una mente colaborativa.
  • De una mentalidad acotada a una mentalidad abierta y amplia. …


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Todos sabemos, aunque no queremos reconocerlo día a día, que estamos bajo un marco económico capitalista. Esto es un hecho y una realidad que vivimos cada uno de nosotros.

Vamos a trabajar para dar “nuestros servicios” sumándonos a este modelo económico y político que lidera gran parte de las organizaciones.

La sociedad, es una sociedad de organizaciones, donde el espacio de tiempo entre una y otra es casi nulo. Vivimos en organizaciones y para las mismas su motor es el capital.

Corrientes modernas nombran a las personas como “capital intelectual”, otra vez la palabra “capital” aparece con un sentido peligroso desde lo esencial. …


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Somos seres históricos, y nuestras organizaciones están compuestas por historias las cuales ponen de manifiesto límites de acción y de cambios.

Cuantas veces hacemos algo o tomamos decisiones basándonos en lo que pasó o nos pasó, usando el pasado como fuente de “previsibilidad”. Nos decimos y nos convencemos que “siempre fue así”, tomando caminos asociado con costos altísimos para hacer cosas que podrían hacerse con menos esfuerzo y más felicidad. A veces creo que somos adictos al pasado, a aquello que sostiene al “status quo”, donde quizás suene fuerte, pero como toda adicción esto también genera un estado de dependencia.

La adicción y dependencia al pasado nos presiona a seguir actuando una y otra vez de la misma manera, desde ahí se percibe a lo nuevo con “esfuerzo” e incluso “cambio” innecesario.


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Sabemos que las etiquetas limitan, condicionan, predisponen y generan cierto impacto en nuestras relaciones. Sin embargo no podemos dejar de etiquetar, somos compulsivos creadores de etiquetas en todo contexto, donde nuestras organizaciones no escapan de ello. El optimista, el desconfiado, el raro, el alegre, el permisivo, el competitivo, el analítico son algunas de las tantas etiquetas que quizás hemos escuchado. Si percibimos que estamos bajo este escenario, es momento de darle otro sentido.

Empecemos por nosotros, tal vez no nos dimos cuenta pero es muy probable que tengamos alguna que otra etiqueta pegada en nuestra frente.

Tomemos como base algunas preguntas, ¿Cuáles creés que son realmente tus etiquetas? ¿De donde consideras que surgen?. Sin ir más lejos, algunas de estas respuestas podrían realmente sorprendernos. Estas etiquetas que “heredamos” están ahí condicionando nuestras relaciones e inclusive nuestras conversaciones. …


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Damos por supuesto que todo lo que vemos en nuestras organizaciones debe ser así, damos por supuesto que lo que hacemos y debemos hacer es absoluto, verdadero. Ahí es donde surge el pensamiento binario, empezando a limitar aquello que se hace, si es de otra manera termina siendo “incorrecto”. Si llegamos ahí, hemos sido atrapados por la normalidad organizacional.

Pongamos pausa un momento, aprovechemos este preciso momento para observar a nuestro alrededor, ahí dentro de las organizaciones donde participamos sin importar mucho nuestro rol.

Miremos las estructuras, donde están las oficinas, los colores, los mensajes escritos en las paredes, escuchemos las palabras que se usan, las referencias, las estructuras, el orden, etc. …


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El pulpo con patines — representa la falsa proactividad

Muchas veces llamo a este tipo de situaciones de falsa proactividad (sean personas, equipos y/o organizaciones) el famoso “pulpo con patines”, no sabe dónde está, no sabe adonde va, pero se mueve para no caerse y a eso lo llama proactividad.

En este mundo utilitario, todo lo que hacemos busca concretarse en un resultado útil, en algo que represente valor. Este resultado se alcanza por medio de acciones generadas por personas que trabajan para ello.

Todo lo que hacemos para el logro de resultados requiere de colaboración con otros y esta colaboración requiere de conversaciones sobre como estamos (contexto actual) y hacia donde queremos ir (situación deseada). …


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auto-organización

¿Vivimos en un mundo complejo? yo creo que sí, y lo vemos en la naturaleza, las sociedades e inclusive en nuestras organizaciones. Esta complejidad existe por la infinidad de elementos que interactúan entre sí de forma aparentemente caótica e impredecible.

Desde hace años que buscamos controlar lo incontrolable, buscamos generar orden en este mundo complejo a través de mecanismos de control, sistemas de poder, procesos rígidos y límites que acotan el nivel de potencialidad de cualquier organización, reduciendo así el nivel de creatividad y autonomía de las personas de nuestras equipos y organizaciones.

Con todos estos mecanismos, las organizaciones se sienten desbordadas e incluso incapaces de responder de manera sostenible y adecuada a los cambios. La así llamada “Gestión del Cambio” se ha vuelto insuficiente. Vivimos en el cambio. Necesitamos ser productivos, eficientes y sostenibles. …

About

David Canteros

Enterprise Coach & Agile Leadership at EAI®- http://www.enterpriseagility.institute Tu propio camino hacia la agilidad empresarial

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