Project management, esorcismi e parafulmini, in cinque rapidi punti


Premessa: la riflessione qui sotto è nata tra ieri sera e stamattina come sfogo scarsamente strutturato, ma poi ha preso una direzione semi-seria, come dovrebbe essere sempre quando si parla di lavoro e il lavoro esula dal salvare vite umane — mi risulta comunque che anche i dottori e gli infermieri abbiano un senso dell’umorismo e della relatività.


“In questa ultima slide ci potresti mettere un Gantt? Però semplice, che poi il cliente non capisce…”

Ormai posso parlare a fronte di numerose esperienze diretta e indirette: molto spesso le aziende si dotano di project manager senza avere ben chiaro che cosa sia un project manager.

I motivi della confusione sono spesso molteplici, a volte frutto di superficialità, a volte di problemi organizzativi ben più radicati.

Del resto, per quanta teoria possa esserci sul tema, non esistono due organizzazioni completamente identiche tra loro al mondo: il lavoro del project manager è molto spesso, in maniera più o meno sana, un sotto-prodotto dell’organizzazione in cui viene inserito.

A un project manager troppo rigido e dogmatico verrà chiesto di adattarsi, mentre nessuno si è mai lamentato di un project manager troppo flessibile.

Il creativo deve fare il creativo, il programmatore deve fare il programmatore, il venditore deve vendere, e il project manager, beh, il project manager deve fare tutto il resto, no? No.

1) Il project manager non è un esorcista (a meno che gli permettiate di esserlo)

Se avete dei non meglio identificati “problemi di gestione di progetto”, ecco, per prima cosa, prima di fare uscire un annuncio di lavoro, cercate di capire perché questi problemi non sono ben identificati.

La probabilità che questi problemi permangano nonostante il project manager è molta alta.

Può non essere un esorcista ma può essere un ottimo idraulico, a patto che gli concediate le chiavi di casa, e possa lavorare su tutte (sottolineo: tutte) le tubature.

2) Il project manager non è un parafulmine (dopo un paio di fulmini si sgualcisce ed è da buttare)

Essere l’unica interfaccia tra diversi referenti, interni ed esterni all’azienda, porta con sé la spiacevole conseguenza dell’essere anche percepiti come i responsabili di qualsiasi problema sorga in corso d’opera.

È esperienza comune che le attività di “escalation” di solito saltano proprio il project manager, su cui piomberanno decisioni — più o meno informate — dai suoi superiori.

Con questo non voglio dire che il project manager non ha mai colpe, ma dato che non è sua responsabilità decidere l’organizzazione aziendale (vedi punto 1) e quali clienti o progetti prendere (vedi punto 3), magari le responsabilità ultime vanno ricercate altrove.

3) Il project manager non è un commerciale (in molti casi è l’antitesi del commerciale)

Il project manager non ha alcun interesse nel convincere i clienti a comprare questo o quel progetto, anzi, è probabile che in presenza dei problemi di gestione di cui sopra, il project manager non voglia affatto vedere arrivare nuovi pessimi clienti e progetti.

Non mandatelo mai in riunioni di brainstorming, non mandatelo mai solo dai clienti, non dategli da mangiare dopo la mezzanotte ed esponetelo in penombra.

4) Il project manager non è un generatore di numeri

Questo punto 4 è dedicato agli amici account manager che trattano i project manager come slot machine: “Dato un budget — ma anche no — fammi vedere qualcosa che mi piace”.

Se il vostro project manager ha sempre la risposta pronta sul dittico di domande “Quanto costa? Quanto ci vuole?”, non sta facendo il project manager.

Se i vostri progetti si possono vendere con un prezziario prestabilito tipo “Menù della casa”, non vi serve un project manager, vi serve un cameriere.

5) Il project manager non è un Tricorder

“I creativi non parlano con i programmatori, i programmatori non parlano con i creativi, nessuno vuole parlare con gli account manager e i commerciali”. Ci pensa il project manager?

È ora di realizzare che viviamo nel 2016, e nei silos ci sta il mais, non le conoscenze e competenze aziendali.

“La roadmap del briefing del pitch ha un pssst in una gum?”

6) Il project management è un’attività corale

Ci riempiamo la bocca costantemente parlando di team building e cultura aziendale, ma poi al momento giusto (“momento giusto” = “alla prima difficoltà”) siamo prontissimi a tornare ai nostri silos, ai nostri ruoli specializzati, al capro espiatorio.

Un progetto non va bene o male a seconda della capacità del singolo project manager, ma di tutte le persone coinvolte, che fino a prova contraria lavorano per la stessa azienda, e hanno tanto da guadagnare da progetti ben riusciti.


Sei d’accordo con quello che ho scritto? Non sei d’accordo? Anche a te danno da mangiare dopo la mezzanotte? Parliamone. Oppure restiamo in un imbarazzato silenzio, disegnando Gantt.