Rok první

Dnes jsem přesně 1 rok oficiálně CEO Bonami, tak jsem si řekl, že se těch 365 dní pokusím pro sebe shrnout a třeba to bude i někoho zajímat. Pro mě osobně je zdravé “zvědomit si”, co všechno se stalo, a sepsat si z toho i krátké poučení.

***
Na začátek se ale vrátím pár měsíců před oficiální ohlášení, že jsem nový CEO Bonami, protože tuto část příběhu skoro nikdo nezná. Byl začátek roku 2016, bylo mi čerstvě 28 let. V Bonami jsem byl přes 2 roky, plánovali jsme svatbu a svatební cestu na květen. Byl jsem rok po větších zdravotních komplikacích (o tom jindy), měli jsme těsně po třetí vánoční sezóně (tj. nejnáročnější část roku) a já se zrovna věnoval kompletnímu převzetí outsourcované logistiky pod vlastní křídla. Do toho jsem domlouval deal na nový sklad a hledal nového šéfa logistiky, který to měl celé převzít. Přitom jsem pořád vedl logistiku a zákaznické oddělení v Bonami a pomalu chystal expanzi do Rumunska. V té době jsem už cítil, že Bonami stojí před velkými a nutnými změnami a Vašek už nějakou dobu hledal svého nástupce.

V Bonami jsem pomáhal s růstem od roku 2013. Měl jsem tým, firmu i to, co jsme to té doby dělali, rád a cítil jsem, že kvůli hledání nového CEO stojím sám před rozhodnutím — nechat někoho zvenku, kdo Bonami nezná (klíčové lidi, mentalitu, ambice, hodnoty aj.), aby firmu vedl vlastním stylem a cestou a tím možná ohrozil, co a jak jsme do té doby vybudovali, a třeba i dostatečně nevyužil potenciál, který před Bonami zjevně ležel. Nebo do toho přestat Vaškovi Štruplovi (otec zakladatel, exCEO Bonami a dnes investor v Miton cirkusu) jen kecat, sebrat odvahu a o pozici si říct sám.

S Vaškem jsme hodnotově a v přístupu JAK budovat firmu hodně sladění, a proto by pro mě první možnost znamenala, že bych ztratil blízkého parťáka a nově možná neřešil jen, CO budeme dělat, ale taky (možná intenzivněji než bych si přál), JAK to budeme dělat. Přitom já měl poměrně jasnou představu, CO a JAK bychom měli v Bonami dělat. Věděl jsem, že existuje velká šance, že bych v takovém případě dřív nebo později odešel budovat úplně nový projekt od nuly. Projekt se skvělými lidmi, který by pro mě byl výzvou a který by pozitivně měnil životy lidí v co největším měřítku.

Druhá možnost pro mě znamenala vzít to, co jsme vybudovali, tj. zdravou firmu se skvělým core týmem, na který je spoleh a se kterým si věříme, a s dobrou firemní atmosférou a využít ji jako “platformu”, díky které můžeme pozitivně ovlivnit životy lidí ve větším rozsahu, a realizovat tak vizi, kterou jsem měl. Vždyť Bonami bylo (a pořád je) taky na začátku. Jaká z firem něco takového má? Rozhodování a uvědomění si tohoto mi trvalo několik týdnů. A pak jsme si v březnu 2016 s Vaškem plácli.

***
Mám velkou radost, co se nám za posledních 365 dní podařilo vybudovat, bylo to hodně náročné a udělali jsme dost chyb (ale no tak, kdo nic neudělá, nic nezkazí), ale podařilo se nám posunout Bonami do vyšší ligy. Vyrostli jsme o 1 mil. registrovaných na 2,5 miliónu a na obrat cca 480 miliónů korun. Letos míříme na obrat 700 miliónů a hlavně jsme se toho hodně naučili. Zákazník za ten rok tolik novinek mimo mnohem širší nabídku nábytku a zboží skladem nezaznamenal, Bonami ale dospělo a je připravené na další výzvy jako nikdy předtím.

Mám radost, že se nám daří držet firmu v černých číslech se silným růstem, což je v e-commerce velmi výjimečné, a zároveň je v Bonami velmi schopný a silný tým, který maká, záleží mu na dobře odvedené práci a na zákazníkovi a který ohromným způsobem roste (čti učí se a posouvá se). A to nejdůležitější je, že nás to pořád společně baví. Fakt dobrá práce, lidi!

Každá z věcí, co jsme za ten rok udělali, by si zasloužila samostatný článek, ale to možná někdy jindy. Zkusím ale vypsat to nejpodstatnější a okomentuju to alespoň pár slovy se základním poučením, je za tím ale mnohem mnohem víc.

1. Výměna CEO
Ryba smrdí od hlavy a výměna zakladatele a CEO v jednom, který je silný produktově, marketingově a lidsky, za interního člověka, který je možná víc analytický, je silný v business developmentu a nemá zkušenosti s vedením tak velké firmy, je velký a do určité míry i riskantní krok. Důležité a potěšující pro mě ale bylo, že to po oznámení pro většinu lidí bylo “jasné” rozhodnutí (ve smyslu, kdo jiný by to měl interně být), ale samozřejmě přijaté s obavami “jaké to teď bude”. Sám jsem si dal po zkušenostech z AIESEC, kde se takové změny děly každý rok, záměrně 6–9 měsíců, abych dokázal, že to bylo správné rozhodnutí, nečekal jsem, že budu mít důvěru všech od prvního dne. Hned na začátek jsem na rozdíl od Vaška, který přijímání nových lidí spíše tlumil a soustředil se tak na co nejvyšší efektivitu (což dlouho dávalo smysl), nastavil očekávání, že budeme a potřebujeme hledat nové lidi, i zkušené, klidně z větších firem, a tím rychle porosteme v počtech lidí a že dojde ke změnám, díky kterým se Bonami promění, a že se na to musíme všichni připravit. To všechno při sledování nákladové efektivity týmu. Sám jsem ale v té době ještě nevěděl, jak moc velké změny to budou a kolik práce nás čeká, ale cítil jsem, že je to nutnost.

Poučení: Je důležité nastavit správná očekávání vč. času, aby se minimalizovalo zklamání a nejistota. Při výměně CEO je potřeba si dát mj. velký pozor na zajištění kompetencí, které exCEO a nový CEO (pokud interní) zastával. Od určité velikosti je nutnost, aby i silné kompetence a dovednosti CEO přešly na nové lidi a tím si CEO uvolnil ruce, a přestal tak být úzké hrdlo v rozhodnutích. Já jsem ale udělal chybu, že jsem si tolik nepohlídal pokrytí těchto kompetencí a několikrát jsme se potom spálili. Taky business development, který jsem do té doby měl na starosti, neměl kdo převzít, a tím jsme některé projekty možná zaparkovali na delší dobu, než bylo nutné.

2. Kompletní převzetí logistiky
Logistika je páteř našeho byznysu a naštěstí se mi podařilo najít skvělého šéfa logistiky, který dal dohromady skvělý tým ve skladu, který společně dokázal převzít vedení starého skladu, vybavení, lidí i systému a připravit nový sklad na největší sezónu v historii vč. stěhování skladu v létě tak, že si toho zákazníci ani nevšimli. Samozřejmě i díky skvělé přípravě ze strany našich kluků vývojářů systém fungoval jak hodinky.

Poznámka pro sebe: Je dobré mít na klíčových pozicích lidi, na které se můžu jako CEO spolehnout, ušetří mi to kopu starostí. Pokud není možné najít člověka interně nebo si potřebujeme koupit čas, je potřeba hledat venku. Nikdy se ale při hledání kompetentního člověka nezpronevěřím svým hodnotám, které v novém člověku hledám, a to hlavně pokoru. Nám se to naštěstí povedlo a šlape to. (klep, klep)

3. Firemní struktura a kompetence
Velmi náročný, ale velmi důležitý krok při dospívání firmy z malého týmu, kdy více lidí dělá více pozic, do dospělé firmy, kdy má (ideálně) každý člověk jednu hlavní oblast, za kterou má zodpovědnost a ve které se vzdělává a roste. Je to důležité, protože díky tomuto kroku je možné líp plánovat úkoly i kapacity, stanovovat cíle a KPI. Zbavili jsme se tím i oprávněných výmluv, že něco není hotové, protože se dělalo něco jiného v jiné oblasti a celkově jsme se díky tomu začali posouvat rychleji. Lidi ve firmě jsou spokojenější, protože mají jasné úkoly navázané na firemní cíle, můžou se specializovat, mají podporu svého šéfa a vidí za sebou odvedenou práci. Taky jsme si díky tomu mohli vyjasnit profil pro danou pozici a hledat na pozice ty správné lidi a vyjasnit těm stávajícím očekávání. Každý šéf týmu tak převzal zodpovědnost za členy svého týmu vč. kapacit, zaškolení a plnění úkolů týmu. Je to tedy velmi důležité.

Taková transformace je už tak sama o sobě náročná. Já si to ale sám trochu komplikuju, protože mám participativní styl vedení a prosazuju “servant leadership” přístup ve vedení lidí. Věřím, že je to dlouhodobě správnější způsob, i když to znamená zapojovat lidi do rozhodování, vysvětlovat, předávat informace a proškolovat víc, než je běžné, a jsme kvůli tomu o něco pomalejší. Když je potřeba rozhodnout, tak to udělám, pokud to ale není nutné, tak věřím, že víc hlav víc ví a víc si rozhodnutí vezmeme všichni za své, pokud si vyjasníme, že je to nejlepší cesta.

Změny ve struktuře hned od května znamenaly vytvořit nové pozice v managementu, team leaderské pozice a pozice v týmech, které jsme začali ihned obsazovat, a vyrostli jsme tak postupně z 52 lidí v dubnu 2016 na 95 v dubnu 2017 a další posily hledáme. Každá z nich je ospraveditelná a má jasná očekávání.

V září jsme si dali jako celá firma dohromady naše Bonami DNA, tj. směs hodnot, vize a poslání (PROČ tu Bonami je), za kterým všichni jdeme a podle kterých hledáme nové posily do firmy. Pomáhá nám to jak interně při řešení problémů i s hledáním nových lidí, tak i externě v komunikaci Bonami zákazníkům a dodavatelům. Je to malá záruka toho, že budeme všichni hledat hodnotově správné lidi a že ve své práci uvidíme něco víc, než jen prodej skleniček a sedaček. Přijali jsme taky interní HR, která se téměř celou dobu věnuje recruitmentu.

Musím přiznat, že po těchto krocích někteří Bonamáci postupně z různých důvodů odešli, buď proto, že nesouhlasili se (svým) novým šéfem, našimi Bonami DNA, nechtěli dělat jen jednu činnost nebo protože jsme už vyrostli z malého rodinného týmu, kde všichni vědí o všem, do firmy, kde je spousta nových lidí, začali jsme víc mluvit anglicky a neznáme se všichni jménem na první dobrou nebo protože některé změny trvaly dlouho. Vyhnout se tomu ale myslím nedá a vždycky si vzpomenu na Kiwi.com, které roste několikanásobně rychleji (virtuálně smekám).

Při takovém růstu se taky stane, že některé pozice s růstem firmy lidi na těchto pozicích přerostou (např. mě, když jsem měl na starosti logistiku a najednou jsme logistiku přebírali pod vlastní správu a museli jsme najít zkušeného člověka venku). Je potřeba na to všechny připravit, není to nic osobního, ale jejich role se BUDE s růstem firmy proměňovat a buď změnu zvládnou nebo na jejich pozici přijde někdo zkušený a oni se buď přesunou na jinou pozici nebo jim pomůžeme hledat práci mimo firmu. Jsem určitě pro hledat příležitosti interně, pokud se na to člověk profilem hodí, ale nejsem pro vytváření umělých míst. V takovém případně nebude nikdo šťastný a raději jsem pro to pomoct s hledáním práce, která bude pro člověka výzva, bude ho bavit a posouvat dál.

Poučení: Změna firmy z malé do středně velké není jednoduchá a bude chvíli trvat. Ideální je stanovit si hodnoty a poslání firmy hned na začátku, připravit alespoň odhad, na které pozice budu kolik lidí s jakým profilem hledat, najít podle toho zkušené HR pro pomoc s recruitmentem hned na začátku a velmi dobře je nabriefovat, aby nepřijali lidi jen, protože nestíháme (v ideálním případě), ale aby našli opravdu kvalitní lidi, kteří porostou, mají potřebné zkušenosti a jsou správně hodnotově nastavení. Ušetří to všem do budoucna spoustu času.

Novopečené šéfy je taky potřeba připravit a pomáhat jim, protože to pro ně bude záhul, velký stres a zodpovědnost. Je nutné si s nimi nastavit KPI pro efektivitu týmu, dát jim pomocnou ruku a proškolit je, aby si byli jistější a věděli, co mají dělat. Je dobré vytvořit proces pro hiring a připravit i adaptační proces, se kterým šéfy týmů seznámíme, aby se hledání a zaškolování nováčků nepodcenilo, a oni tak měli dostatek informací, poznali interní fungování firmy a lidi ve firmě a byli spokojení.

Jako každou investici je dobré naplánovat, kolik nás budou nové kapacity stát a jaký mají mít přínos — vyšší efektivitu práce, vyšší kvalitu služby, nové knowhow ve firmě aj. přetavené do konkrétních KPI. Taky to pomůže s plánováním dostatečných kapacit v kancelářích.

Je to tak komplexní úkol, že bych se divil, kdyby někdo bez předchozí zkušenosti udělal všechno správně. My jsme se na tom hodně naučili.

4. Focus firmy a potřeba zjednodušovat
V květnu (tj. před létem, kdy má hodně lidí dovolené a odpočívá před sezónou) jsem vykopl spoustu interních změn viz 3. bod. Začali jsme do toho hledat i posily do sezóny a přitom jsme díky novému skladu expandovali nabídkou produktů skladem. Rostli jsme meziročně o 300% v prodejích nábytku a připravovali jsme geografickou expanzi do Rumunska a spuštění mobilní appky. Bylo toho naráz fakt hodně a samozřejme to chvíli trvalo. Většina věcí se nám ale díky skvělé práci celého týmu podařila. Mimo to všechno tyto projekty a změny znamenaly taky velké nároky na vývojový tým, které jsme předem neodhadli.

Poučení: Hodně změn rozběhlých naráz může firmu ohrozit, pokud nejsou na důležitých pozicích lidé, kteří se s tím dokáží poprat. Je potřeba si uvědomit, že pokud dám jako CEO na něco důraz a lidi budou přetížení, můžou začít běžné procesy “degradovat”. Je potřeba každému zjednodušovat jeho úkoly a pomoct mu s prioritizací úkolů, aby se v nich neztrácel a nezapomínal na hlídání efektivity. Někdy je pomalejší růst v dlouhém období lepší než rychlý růst. Je potřeba to nepřepálit.

Je taky potřeba připravit alespoň orientační vývojový plán, abychom věděli, co všechno jsme schopni zvládnout a co už budeme muset odsunout na další rok, případně kolik kapacit budeme ve vývojovém týmu potřebovat. Není to ale jen o vývojovém týmu, ale i o správně připravených zadáních do vývoje, které můžou zásadně zrychlit vývoj a snížit počet chyb.

5. Zkušenosti a knowhow
S růstem je potřebné správně investovat do vzdělání interních lidí, ale taky hledat zkušené posily mimo Bonami. Jsem vážně rád, že hodně lidí dostalo interně příležitost vyrůst a stát se team leadery nebo být v managementu a je skvělé vidět, jak každý měsíc rostou a učí se. V posledních měsích ale taky posilujeme o knowhow “z venku”, posílili jsme o šéfa nákupu a produkčního týmu, posilujeme o nového marketingového šéfa, šéfa customer expererience a hledáme team leadera pro výkonostní marketing. Pracujeme na spoustě novinek a plánujeme další růst, a proto potřebujeme přinést do firmy silné knowhow.

Poučení: Pokud chceme růst, musí růst i interní knowhow. Lidé jsou úspěšní ve své práci, pokud mají motivaci a vědí, jak svou práci dobře dělat. Spousta lidí je ve svých rolích poprvé nebo mají zažité jiné vzorce z předchozích zaměstnaní, než bych interně chtěl. Do relevantního vzdělání je určitě potřeba dál investovat, teď to bylo hodně o zvládnutí překotného růstu.

Pro manažerské pozice je potřeba mít velké knowhow, protože s růstem firmy má každé % zlepšení větší absolutní výsledek. Například offline marketing je džungle, každý na to má nějaký názor a stejná práce může stát +/- několik miliónů. Je proto potřeba najít do týmu člověka, který má zkušenosti a dokáže dělat rychlá rozhodnutí, má kontakty a dokáže určit, jestli je něco drahé nebo rozumně drahé :-) Učit se interně za pochodu je hodně drahá škola a takové školné se podle mě nevyplatí.

***

Tak to je průlet posledním rokem Bonami, špička ledovce. Hodně lidí se ptá, jaké to je vést firmu o 100 lidech. Můžu říct, že je to hlavně velká zodpovědnost, ne vůči investorům, ale vůči zaměstnancům, zákazníkům a až potom investorům. Pokud jsou spokojeni lidi ve firmě, můžou být spokojení zákazníci a potom i investoři. Hodně důležitá je pro mě taky podpora od mé manželky, protože vím, že je to se mnou často těžké. Často mi připomíná, že všechno má nějaké řešení a že pokud nejde o život, tak se nesmím nechat pracovními problémy tolik ovlivňovat.

V zimě 2016 jsem zažil malý AHA moment, když jsem si uvědomil, že nic z toho, co se v Bonami stalo od mého nástupu do CEO funkce, jsem s investory předem nekonzultoval a to očekávání, jak bude Bonami koncem 2016 vypadat, jsem si dal jen sám sobě, protože jsem věřil, že je to správná cesta, jak dosáhnout dalšího růstu a pozitivního dopadu na ještě více lidí. Až zpětně jsem si tak uvědomil, že ten tlak jsem na sebe a tým vytvářel jen já. Uvědomil jsem si ale taky, kolik jsme toho společně zvládli, do jakého rizika jsem potenciálně šel a jak velkou důvěru investorů jsem měl. Ale hlavně jak skvělý a silný tým v Bonami je a že společně zvládneme překonat spoustu překážek a že mi snad i důvěřují, že to jakým směrem jdeme a jaké kroky děláme, je správné, i když to tak na první pohled nemusí vypadat.

Díky, Bonamáci, za skvělý rok, jsem pyšný na to, co jsme společně dokázali. Vzhůru do dalších 365 dní.

David

One clap, two clap, three clap, forty?

By clapping more or less, you can signal to us which stories really stand out.