Джефф Безос об ориентации на клиента, экспериментах, ошибках и амбициозных целях
Состояние CEO компании Amazon Джеффа Безоса было оценено в $112 млрд и оказалось на 1 строке рейтинга Forbes, превысив состояния Билла Гейтса, Уоррена Баффета, Марка Цукерберга и других. Джефф Безос рассказал о целях, ориентации на клиента и взгляде на конкурентов, об организационной модели и выборе стратегий для быстро меняющегося окружения, об экспериментах и ошибках, о процессах и бюрократии, эволюционном переходе между вопросами как, что и кто, о культуре компании в интервью HBR 2007 года. Похоже, что всё по-прежнему актуально.

О целях и целях за целями:
1. Мы сумели превратить Amazon в «компанию для клиента». Я хочу, чтобы через много лет про нас говорили: «Это они заставили весь мировой бизнес крутиться вокруг потребителя».
2. Всегда нужно выбирать цели, о которых можно сказать: «Если у нас все получится, это будет грандиозно».
Об ориентации на клиента.
3. Что важно для потребителей? Широкий выбор, низкие цены, быстрая доставка. Совершенствуя свою работу и устраняя недостатки, мы сокращаем издержки и тем самым снижаем цены.
Да, мы обязательно смотрим на конкурентов, проводим сравнительный анализ по важным для нас показателям. Но стремимся создавать стратегии, ориентированные на клиентов — это дает нам энергию и подпитывает наш азарт. Для быстро изменяющейся среды такие стратегии подходят лучше, потому что потребности людей изменяются медленнее, чем многое другое.
Если для вас главное — обойти конкурентов, то вы поневоле расслабляетесь, как только сравнение покажет ваше первенство. А равняясь на клиента, вы вынуждены непрерывно совершенствоваться.
Чтобы не терять непосредственной связи с клиентами, чувствовать, что людям нужно, абсолютно ВСЕ новые сотрудники, от начальников до подчиненных, должны в первый год поработать в одном из центров реализации и 2 дня раз в два года в отделе обслуживания. Также каждый должен уметь работать в справочно-информационной службе.
Об организационной модели:
Если нарисовать модель нашей организации, то получится фрактал, то есть фигура, каждая часть которой обладает теми же свойствами, что и целое. [Каждое подразделение] на своем уровне отвечает за выработку стратегии.
О стратегии компании:
Мы стараемся понять, что НЕ изменится в ближайшие 5–10 лет, а не “что изменится”, и строим стратегию на этом. Разумеется, может наступить день, когда окажется, что мы обманулись, и приняли преходящее за вечное. Поэтому важно иметь механизм, позволяющий вовремя распознать ошибку в тщательно продуманных расчетах.
Я открыл одно эмпирическое правило: посадив в землю семечко, нужно подождать 5–7 лет; только спустя это время ваши усилия заметно отразятся на экономике компании.
Об экспериментах:
Что получится в итоге, неизвестно, поэтому хорошо бы провести побольше экспериментов, чтобы в результате выудить что-нибудь действительно стоящее. Получается, главное — снизить затраты на эксперименты. Однако на деле очень и очень трудно существенно сэкономить на эксперименте. Нужно выдвигать идеи и затем находить самые дешевые способы выяснить, перспективны они или нет.
Иногда придумаешь что-нибудь и радуешься: «Вот запустим эту штуку, и людям понравится». А им не нравится. Однажды мы запустили новую функцию: брали вашу историю заказов и среди миллионов наших покупателей находили самую похожую. Нажимаете кнопку и видите, что ваш двойник купил, а вы — нет. И никто ею не воспользовался!
Об ошибках:
Опаснее всего — ошибки бездействия. Компании даже не анализируют моменты, когда они могли начать действовать.
Самые важные наши решения порой приводили к потерям в краткосрочной перспективе. В 1995 году мы стали публиковать на сайте отзывы покупателей о книгах, в том числе отрицательные, что очень не понравилось издателям. Один совсем разозлился: «Может, вы не понимаете, на чем зарабатываете? Вы делаете деньги, когда продаете товар!» Я тогда подумал: «Нет, мы делаем деньги не когда продаем товар, а когда помогаем посетителям решиться на покупку».
О процессах и бюрократии:
Когда у вас нет опыта управления упорядоченными процессами, вы все это воспринимаете как бюрократию. Но отлаженные процессы — это не бюрократия. Бюрократия — это бессмысленные процессы.
О вопросах как, что, кто:
Когда вы создаете компанию, вы думаете, что делать, как делать, и сами это всё и делаете. Затем компания подрастает, и вы начинаете в основном думать, “что” делать, а не как. Спустя какое-то время вы главным образом думаете даже не что делать, а кто будет делать. Т. о. эволюцию компании можно представить в виде перехода от вопроса «как?» к «что?» и затем «кто?».
О культуре Amazon:
Наша культура — дружелюбная и напористая. Но не настолько, чтобы грубо кого-то выпирать. Напор не мешает нам получать удовольствие от работы. Если вдруг возникнут серьезные проблемы, мы соберемся вместе и посмеемся над ними. Лучше смеяться, чем плакать. И найдем выход.
