Джефф Безос об ориентации на клиента, экспериментах, ошибках и амбициозных целях

Dmitriy Blinov
Sep 3, 2018 · 3 min read

Состояние CEO компании Amazon Джеффа Безоса было оценено в $112 млрд и оказалось на 1 строке рейтинга Forbes, превысив состояния Билла Гейтса, Уоррена Баффета, Марка Цукерберга и других. Джефф Безос рассказал о целях, ориентации на клиента и взгляде на конкурентов, об организационной модели и выборе стратегий для быстро меняющегося окружения, об экспериментах и ошибках, о процессах и бюрократии, эволюционном переходе между вопросами как, что и кто, о культуре компании в интервью HBR 2007 года. Похоже, что всё по-прежнему актуально.

Статья HBR Russia 2018–03–07

О целях и целях за целями:

1. Мы сумели превратить Amazon в «компанию для клиента». Я хочу, чтобы через много лет про нас говорили: «Это они заставили весь мировой бизнес крутиться вокруг потребителя».

2. Всегда нужно выбирать цели, о которых можно сказать: «Если у нас все получится, это будет грандиозно».

Об ориентации на клиента.

3. Что важно для потребителей? Широкий выбор, низкие цены, быстрая доставка. Совершенствуя свою работу и устраняя недостатки, мы сокращаем издержки и тем самым снижаем цены.

Да, мы обязательно смотрим на конкурентов, проводим сравнительный анализ по важным для нас показателям. Но стремимся создавать стратегии, ориентированные на клиентов — это дает нам энергию и подпитывает наш азарт. Для быстро изменяющейся среды такие стратегии подходят лучше, потому что потребности людей изменяются медленнее, чем многое другое.

Если для вас главное — обойти конкурентов, то вы поневоле расслабляетесь, как только сравнение покажет ваше первенство. А равняясь на клиента, вы вынуждены непрерывно совершенствоваться.

Чтобы не терять непосредственной связи с клиентами, чувствовать, что людям нужно, абсолютно ВСЕ новые сотрудники, от начальников до подчиненных, должны в первый год поработать в одном из центров реализации и 2 дня раз в два года в отделе обслуживания. Также каждый должен уметь работать в справочно-информационной службе.

Об организационной модели:

Если нарисовать модель нашей организации, то получится фрактал, то есть фигура, каждая часть которой обладает теми же свойствами, что и целое. [Каждое подразделение] на своем уровне отвечает за выработку стратегии.

О стратегии компании:

Мы стараемся понять, что НЕ изменится в ближайшие 5–10 лет, а не “что изменится”, и строим стратегию на этом. Разумеется, может наступить день, когда окажется, что мы обманулись, и приняли преходящее за вечное. Поэтому важно иметь механизм, позволяющий вовремя распознать ошибку в тщательно продуманных расчетах.

Я открыл одно эмпирическое правило: посадив в землю семечко, нужно подождать 5–7 лет; только спустя это время ваши усилия заметно отразятся на экономике компании.

Об экспериментах:

Что получится в итоге, неизвестно, поэтому хорошо бы провести побольше экспериментов, чтобы в результате выудить что-нибудь действительно стоящее. Получается, главное — снизить затраты на эксперименты. Однако на деле очень и очень трудно существенно сэкономить на эксперименте. Нужно выдвигать идеи и затем находить самые дешевые способы выяснить, перспективны они или нет.

Иногда придумаешь что-нибудь и радуешься: «Вот запустим эту штуку, и людям понравится». А им не нравится. Однажды мы запустили новую функцию: брали вашу историю заказов и среди миллионов наших покупателей находили самую похожую. Нажимаете кнопку и видите, что ваш двойник купил, а вы — нет. И никто ею не воспользовался!

Об ошибках:

Опаснее всего — ошибки бездействия. Компании даже не анализируют моменты, когда они могли начать действовать.

Самые важные наши решения порой приводили к потерям в краткосрочной перспективе. В 1995 году мы стали публиковать на сайте отзывы покупателей о книгах, в том числе отрицательные, что очень не понравилось издателям. Один совсем разозлился: «Может, вы не понимаете, на чем зарабатываете? Вы делаете деньги, когда продаете товар!» Я тогда подумал: «Нет, мы делаем деньги не когда продаем товар, а когда помогаем посетителям решиться на покупку».

О процессах и бюрократии:

Когда у вас нет опыта управления упорядоченными процессами, вы все это воспринимаете как бюрократию. Но отлаженные процессы — это не бюрократия. Бюрократия — это бессмысленные процессы.

О вопросах как, что, кто:

Когда вы создаете компанию, вы думаете, что делать, как делать, и сами это всё и делаете. Затем компания подрастает, и вы начинаете в основном думать, “что” делать, а не как. Спустя какое-то время вы главным образом думаете даже не что делать, а кто будет делать. Т. о. эволюцию компании можно представить в виде перехода от вопроса «как?» к «что?» и затем «кто?».

О культуре Amazon:

Наша культура — дружелюбная и напористая. Но не настолько, чтобы грубо кого-то выпирать. Напор не мешает нам получать удовольствие от работы. Если вдруг возникнут серьезные проблемы, мы соберемся вместе и посмеемся над ними. Лучше смеяться, чем плакать. И найдем выход.


Dmitriy Blinov

Written by

Agile coach, Soft skills trainer, Personal coach

Welcome to a place where words matter. On Medium, smart voices and original ideas take center stage - with no ads in sight. Watch
Follow all the topics you care about, and we’ll deliver the best stories for you to your homepage and inbox. Explore
Get unlimited access to the best stories on Medium — and support writers while you’re at it. Just $5/month. Upgrade