Инновационный тупик

Non progredi est regredi

Ветер перемен дует все крепче.

В силу своей работы я постоянно слышу о новых трендах и технологиях: конференции, общение с партнерами, назойливое жужжание в социальных сетях. «Вы занимаетесь биг датой?» – «Да, только с утра два раза».

Раз в пару лет набор слов меняется. Некоторые оставляют за собой работающие проекты и интересных технологий. Другие похоронены под горами слайдов и амбиций уже умерших стартапов.

Многим менеджерам, работающих с технологиями, знакомо чувство потерянности фокуса. Директор по информационным технологиям приличной компании, как правило, бомбардируется десятками презентаций от всех возможных вендоров и консультантов. В его грустных глазах все они слились в одну пятно, как при катании на очень быстрой карусели.

Именно карусели, ведь это движение по кругу. Компания не успевает внедрить одну модную технологию, как уже появляются новые. Попытка их внедрить на фундаменте ещё не освоенных предыдущих (клиентская аналитика после плохо внедрённого CRM, прогнозирование и оптимизация на плохой автоматизации логистики) только усугубляют разрыв между реальностью и выступлениями на технологических конференциях. Неспособность переварить инновации приводит к. тотальному скепсису на всех уровнях менеджмента.

Бизнесу это не помогает, ведь применение инноваций – неизбежная часть конкуренции. В то же время, хвататься за каждую не хватит ресурсов: усвоение новых технологий корпорацией – не установка новой социальной сети на iPhone. Где же найти золотую середину?

Нигде, универсального подхода нет. Более того – не может быть: мы даже приблизительно не представляем, какие технологии определят нашу жизнь в 2020 году. Это касается всех без исключения. Вспомните выступления Германа Грефа в последние годы, прочитайте свежую статью Михаила Фридмана http://www.forbes.ru/mneniya/mir/319431-pokolenie-indigo-vkhod-svobodnyi?page=0%2C0. Даже эти гиганты бизнеса под гнетом постоянных изменений выглядят растерянными.

Инноваций, новых технологий, становится вся больше. Темп их появления кардинально увеличился всего лишь за жизнь одного поколения. Преимуществом перестают быть конкретные ресурсы и технологии – они слишком быстро обесцениваются. Главным конкурентным преимуществом становится способность производить инновации. Побеждать будут компании, быстрее обращающие новые технологии в конкурентное преимущество. Их конкурентов прогресс добьет сам.

Развитие интернета всего за 5 лет кардинально изменило торговлю. В то время слово «омниканальность» знали лишь десятки, понимали – единицы. К сегодня этот тренд успел похоронить не одну компанию, когда-то казавшуюся незыблемой. Интересно видеть, что ровно по той же схеме этот тренда набирает силу уже в B2B. торговле.

Компании должны научиться переваривать новые тренды и технологии, выработав соответствующую среду.

К сожалению, в России ужасным бременем на развитие «инновационного пищеварения» ложится государственное влияние. Компания, которая делает своим главным активом административный ресурс (субсидии, способность получать госзаказы) однозначно теряет шанс развиваться.

Просто представьте, что в каком-то футбольном матче одна команда договорилась с судьями и теперь может бросать мяч и руками тоже. С таким преимуществом она с высокой вероятностью выиграет. В следующий раз команда вряд ли захочет играть по правилам и снова постарается договориться с судьями. Вряд ли эти футболисты будут тренироваться так же усердно как раньше. Спустя некоторое время они и вовсе потеряют навыки игры. Спустя некоторое время вся лига будет сосредоточена на том, чтобы перекупить судей. Они перестанут тренироваться, интересоваться воспитанием молодых футболистов, тренера перестанут работать над новыми техниками. Какая разница, как игрок бегает и забивает, если исход матча играет решает договоренность с судьей?

Происходит последовательная деградация целой профессиональной среды.

Спустя некоторое время команда из нашего примера едет играть в другую страну, где команды играют по правилам. Что произойдёт? Она разгромно проиграет.

В этом смешном примере вся проблема инновационного, технологического развития в России – всегда есть кто-то, кто может обойти тебя административным ресурсом и другими видами некоммерческой конкуренции.

Невероятно сложно в этих условиях менеджменту найти в себе силы «не перейти на темную сторону силы». Этот путь настолько привлекателен краткосрочно, что вернуться к честной работе почти невозможно. При этом любое такое преимущество заканчивается внезапно и бесповоротно,в отличии от инновационных и технологических преимуществ. Они не зависят от того, занимает ли родственник акционера должность в определенном министерстве.

Хочется думать, что работа Германа Грефа над Сбербанком тоже катализирована этой мыслью: однажды труба может закончится, а Сбербанк может перестать быть монополистом. Уже одно такое стремление достойно большого уважения.

Что же мешает компаниям создать у себя питательную для инноваций среду?

В первую очередь, отсутствие банальных управляемости и прозрачности процессов.

Несколько лет назад я с восторгом прочитал кейс про изменения бизнеса Best Buy. Там была замечательная фраза одного из топ-менеджеров: «To be innovative, you should be flawless at basics». Он рассказывал, что в первую очередь на новую модель работы переводили подразделения и. магазины с лучшими коммерческими и операционными показателями. Если на текущем уровне технологий менеджмент не выжал максимум, то значит их недоработки отразятся с большим масштабом на новых технологиях.

Самый гарантированный индикатор зрелости компании всегда финансы. Если отчёт о прибылях и убытках за месяц собирается три недели, то компании очень далеко от любой технологии появившейся после 2000 года. Слова «аналитика», «прогнозирование», «биг дата» нужно запретить произносить в офисе.

Вторая по распространенности проблема – репрессивная организационная культура. По моим наблюдениям это часто коррелирует как раз с некоммерческими преимуществами компаний. Если от сотрудников мало что зависит, и компания эксплуатирует тот или иной вид административного ресурса, то процветает культура низкой активности, сосредоточенная на подковерных играх. Как говорил один мой знакомый: «Труба один черт качает и от тебя это не зависит. Важно как ты рядом с ней стоишь».

Делегирование, поощрение инициативы, мотивация на результат – эти прописные истины из первых страниц учебников по менеджменту – лишь малая часть необходимого для развития.

Так или иначе, возможности не сделать этого в среднесрочной перспективе нет ни у одной компании, которая хочет преуспевать. Остаётся только решить, что вы будете делать сейчас для того, чтобы быть готовыми к новому в 2020 году.