Стокгольмский синдром или ошибка консультанта №3

Отношения консультанта с клиентом отличаются редкой для бизнеса интимностью. Если консультант приносит пользу, то он занят в основном работой с проблемами организации. С теми шероховатостями и недостатками, которые очень редко показывают поставщикам и тем более клиентам.

Необходимость работать с этими недостатками приводят к постоянному повышенному эмоциональному фону в отношениях. Может быть бывает иначе, но точно не в известных мне рынках. Зону комфорта без эмоций покидать умеют наверное только очень зрелые люди и организации.

Например, какие-то процессы в компании недостаточно организованы или, напротив, избыточно забюрократизированы. Консультант, при известном уровне профессионализма, не может не обратить на это внимание и не подвергнуть сомнению статус кво. Звучит не очень страшно, но на деле создаёт необходимость сказать кому-то конкретному, что он плохо работает. Причём сказать в лицо, не один раз и защищать это мнение.

Интереснее всего то, что происходит по мере преодоления конфликтных ситуаций. Многократно поругавшись, не меньше раз помирившись, консультант ловит ритм с клиентом и конкретными людьми в нем. В большинстве случаев это создаёт сильную эмоциональную привязанность. Мне очень нравится аналогия со стокгольмским синдромом. Проведший несколько лет на заказчике консультант в дискуссиях может сильнее защищать позицию заказчика, а не решения собственного менеджмента или принятые в компании подходы.

“Зачем подписывать отчет о проекте, мы договорились на словах. Уже Х года так делаем, все в порядке”

“Да, этот процесс работает неправильно, но это их специфика. Не стоит с этим спорить. Мы уже Х лет мы делаем, все будет нормально”

Клиент до определённого момента радуется такому ходу дел и воспринимает его как свою удачу. Ведь появляется возможность достигнуть лучших условий за счёт «инсайдера». Никто не ругается, все довольны.

Очень и очень зря.

В такой ситуации консультант перестает быть консультантом. Консалтинг как отрасль и существует в значительной степени для того, чтобы компетенция, кругозор и отстранённость от статуса кво позволяли делать бизнес заказчика лучше. Напряжение во взаимодействии — неизбежная издержка развития. Ничего страшного в рабочих конфликтах нет. Опять же, сделайте поправку на постсоветскую ментальность.

Через какое-то время клиент, часто после смены менеджмента, задается вопросом о целесообразности этого консультанта, не видит большой разницы со своими специалистами аналогичного профиля и разрывает отношения.

Заказчик начинает болезненный и дорогой процесс смены поставщика, консультант теряет клиента. Плохо всем.

Конец истории.

Несколько практических советов как этого избежать:

• Консультанты должны меняться. Ничего хорошего для заказчика в том, чтобы работать пять лет с одними людьми нет. Заказчик и консультант в таком случае просто комфортно вместе теряют компетенцию.
• Заказчику не стоит делать эмоциональный комфорт самоцелью. Здесь как со спортивным тренером: если нет боли после, то новый вес вы не возьмете.
• Менеджмент консультанта должен иметь волю не дать превратиться взаимодействию с клиентом в междусобойчик двух проектных команд. Это очень привлекательно в короткой перспективе (внимания не нужно, все решают сами, деньги приносят), но создаёт фундамент для потери клиента.

Посмотрите на себя и своих контрагентов. Не так все уж хорошо, да?