Das 1000-Stunden Innovationscamp Palomar5

Millennials bauen ihre Arbeitswelt von morgen


Ziel des folgenden Beitrags ist es, anhand unseres 2009 in Partnerschaft mit der Deutschen Telekom AG durchgeführten Innovationscamps Palomar5 Einblicke in die Denk- und Handlungsweisen von Millennials zu geben. Im Palomar5 Camp lebten und arbeiteten 30 weltweit rekrutierte Millennials für sechs Wochen in einer alten Berliner Brauerei zusammen und entwickelten in insgesamt 12 Projekten innovative Konzepte und erste Prototypen zum Thema “Zukunft der Arbeit”.

In unserem Beitrag erläutern wir, wie wir den Prozess des Camps gestaltet haben, warum sich die Telekom als Partner involviert hat, wie wir das Recruiting für das Camp durchgeführt haben, welche Ergebnisse das Camp hervorgebracht hat und welche Erkenntnisse sich aus dem Camp für Unternehmen — insbesondere für HR-Manager — ableiten lassen. Auch wenn wir selbst Teil der als »Millennials« bezeichneten Generation sind, erhebt unser Text keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit — kann aber Tendenzen und Trends aufzeigen.

Den Ausgangspunkt nahm Palomar5 mit dem Motiv, ein intensives, interdisziplinäres Veranstaltungsformat zu entwickeln, in dem die Teilnehmer weit über das gewöhnliche »wir reden mal darüber« — Stadium auf Konferenzen und in Workshops hinausgehen. Ein Format, an dem wir am Liebsten selbst teilnehmen würden. Dabei sollte als Ziel die konkrete Umsetzung von Projektideen stehen, die während des Camps entwickelt und sich in Form von Prototypen manifestieren sollten. Gleichzeitig wollten wir für unsere Generation ein maßgeschneidertes Format für die Arbeitswelt,, im Sinne eines Freiraums für die Macher von morgen, entwickeln. Es war von Beginn an unser Ziel, ein junges, interdisziplinäres und interkulturelles Teilnehmerteam aus aller Welt zu rekrutieren und zusammenzubringen. Aus den Teilnehmern sollte ein globales Netzwerk entstehen, dessen Mitglieder, von der gleichen Vision getrieben und durch ähnliche Erlebnisse geprägt, auch über das Camp hinaus gemeinsam Projekte realisieren und die Zukunft mitgestalten.

Die Zielsetzung des Camps

Mit Palomar5 haben wir uns auf die Suche nach einer neuen Innovationskultur begeben. Wir wollten die Logik des Internets, insbesondere des freien Informationsflusses und des offenen Austauschs von Ideen in fast hierarchiefreien Räumen, auf den Innovationsbereich übertragen. Außerdem wollten wir die reine Verwertungslogik, die vielen sogenannten »Innovationen« zugrunde liegt, zu einem ganzheitlicheren Ansatz erweitern, der den Mensch ins Zentrum des Innovationsprozesses rückt.

Nun ist aber Kultur an sich implizit, kann also nicht »einfach so« produziert oder verändert werden. Gemeinsame Kultur entsteht zwischen Menschen, die zusammen Zeit verbringen, kommunizieren, handeln und Erlebnisse teilen. Genau dafür sollte mit dem Innovationscamp Palomar5 der Rahmen gesetzt werden, um sich so einer neuen, offenen Innovationskultur anzunähern.

Wir haben das Camp von Anfang an als extremen Prototypen eines neuen »Open Innovation«-Formats verstanden und auch mit diesem Ziel vor Augen konzipiert: Es sollte ein Raum werden, in dem in offener und von gegenseitigem Vertrauen geprägter Arbeitsatmosphäre gemeinsam Neues entsteht. Ein geschützter Freiraum, in dem das »Undenkbare gedacht und das scheinbar Nicht-Machbare getan« werden kann. Ein Raum, der den Teilnehmern eine radikale Fokussierung auf die Verwirklichung ihrer Ideen erlaubt.

Bezüglich der Ergebnisse war unsere Zielsetzung, neue Lösungsansätze für bestehende Probleme zum bewusst breit gewählten Thema »Die Zukunft der Arbeit« zu finden und zu realisieren. Die Teilnehmer sollten sich im Laufe der ersten beiden Camp-Wochen nach einem Kennenlernen, einem intensivem thematischen Austausch und einer gemeinsamen Ideengenerierung zu Kleinteams um die besten Ideen herum zusammenfinden. Hierbei galt die »1+2«-Regel: Um ein Projektteam zu formen, musste ein Camp-Teilnehmer für (s)eine Idee mindestens zwei weitere Mitstreiter begeistern. Diese Teams sollten dann im weiteren Camp-Verlauf ihre jeweiligen Projekte vorantreiben und bis zur abschließenden Ergebnispräsentation erste Prototypen entwickeln.


Die Partnerschaft mit der Deutschen Telekom

Von Null auf Hundert in einer Woche

Bevor wir zur Umsetzung des Palomar5-Camps kommen, bietet sich zum besseren Projektverständnis eine kurze Zeitreise in den November 2008 an — zur inoffiziellen Geburtsstunde des Palomar5 Projekts. In der Berliner »Homebase« fand damals eine Veranstaltung der Initiative »dnadigital« statt, die die Generation der Millennials in einen direkten Austausch mit Führungskräften aus der deutschen Wirtschaft brachte. Erst wenige Tage zuvor hatte sich ein 5-köpfiges Team um die Vision formiert, ein interdisziplinäres Ideenhaus mit der Generation der Millenials zu gestalten.,. Nun wollten wir diese Veranstaltung nutzen, um im Rahmen einer »Open Space«-Session unsere noch wage Idee mit Vertretern aus der Wirtschaft zu diskutieren und weiterzuspinnen. Im Gespräch merkten wir: es wäre sinnvoll, zunächst mit einem temporären Ideenhaus zu starten — einem mehrwöchigen Innovationscamp. Doch auch hier war uns bereits klar: um aus dieser Idee ein erfolgreiches Projekt zu machen, brauchen wir Partner. Mutige Partner, die nicht nur die erforderlichen Mittel für die Planung und Umsetzung eines solchen Camps bereitstellen, sondern dem Vorhaben mit inhaltlicher Neugierde und persönlichem Engagement begegnen.

Für konkrete Gespräche mit potentiellen Partnern waren wir allerdings noch nicht gerüstet: Projektplan, Kostenkalkulation, Wettbewerbsanalyse, ausgefeiltes Thema — alles Fehlanzeige. Und doch signalisierte uns Christopher Schläffer, verantwortlich für Produktinnovation bei der Deutschen Telekom, dass er die Grundidee eines jungen, ergebnisoffenen Innovationscamps sehr spannend finde und sich ein potentielles Engagements des Konzerns vorstellen könne. »Was bräuchtet Ihr denn, um hier ein erstes Konzept auszuarbeiten?«, wollte man von uns wissen. »Drei Wochen Zeit, ein gemeinsames Büro in Berlin und eine solide warme Mahlzeit pro Tag«, entgegneten wir. Nach einem potentiellen Startpunkt gefragt, behaupteten wir kühn: »Von uns aus kann es morgen losgehen«. Wenige Tage nach der Veranstaltung kam ein Anruf aus dem Telekom-Kreis: Man habe für uns ein Büro bei der Innovationsagentur PCH Berlin-Los Angeles angemietet — kulinarische Betreuung inklusive — und freue sich auf eine Projektvorstellung im Bonner Headquarter in drei Wochen.

Gelinde gesagt: wir waren sowohl über die Geschwindigkeit als auch über den Vertrauensvorschuss überrascht. Nach einem Moment des tiefen Durchatmens reorganisierten wir unsere nächsten Wochen und ließen uns auf den Deal ein — schließlich hatten wir ihn selbst vorgeschlagen. Viele Prozesse mussten nun parallel und im Schnelldurchgang starten, was durch den Support der Agentur PCH-Berlin Los Angeles als erfahrener Sparring-Partner erleichtert wurde: Ausarbeitung des Themas, Grobplanung und Kalkulation des Camps, Identifikation einer geeigneten Rechtsform, Aufbereitung einer stimmigen Präsentation — und nicht zuletzt das Abtasten der Erwartungshaltungen der Deutschen Telekom. Letzteres war sicherlich eine Kernfrage für uns: Was für ein Interesse kann ein Konzern mit seinem Investment in unser Projekt verfolgen? Oder umgekehrt: was können wir Unternehmen aus der Wirtschaft im Rahmen einer Projektpartnerschaft bei dem Innovationscamp bieten?

Vier Chancen für die Deutsche Telekom

Profitieren konnte man als Partner auf verschiedenen Ebenen. So war es wohl die Kombination der folgenden vier Dimensionen, die die Deutsche Telekom zu einem Engagement bei Palomar5 bewegte:

  1. Prozessinnovations-Ebene
    Durch eine aktive Teilnahme vor Ort beim Camp/Abschluss-Summit konnten Konzern-Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Ebenen und Abteilungen in die Denk- und Arbeitsweise der Millennial-Generation eintauchen und lebendige Antworten auf die Fragen finden: Wie organisieren sich die Teilnehmer in Gruppen? Wie erfolgt der Umgang mit eigenen Ideen? Wie funktioniert der Wissens- und Erfahrungsaustausch? Was stiftet Motivation, was fördert Kreativität? Was stärkt den Gruppenzusammenhalt? Und wie digital sind eigentlich Digital Natives?
  2. Produktinnovations-Ebene
    Die Öffentlichkeit sollte von den ausgearbeiteten Ideen profitieren. So wurden die Projekt-Ergebnisse auf dem Summit einem größeren Publikum präsentiert und urheberrechtlich schützbare Teile für nicht-kommerzielle Zwecke unter eine Creative Commons Lizenz gestellt. Gleichzeitig wurde der Telekom eine exklusive erste Option gewährt, die Ergebnisse in einem kommerziellen Kontext nutzbar zu machen.
  3. Kommunikations-Ebene
    Der außergewöhnliche Rahmen und die gesellschaftspolitisch spannende Fragestellung ließen eine gewisse mediale Berichterstattung erwarten. Dennoch waren wir und die Telekom von der Medienresonanz positiv überrascht. Mit dem Camp erreichten wir viele Millionen Menschen quer über alle Mediengattungen hinweg– von der Tagesschau, SpiegelOnline, brandeins, ZEIT, FAZ, 1live über internationale Leitmedien wie die Huffington Post bis hin zu unzähligen Szene-Blogs. Trotz anfänglich auch kritischer Stimmen im Web wurde der Deutschen Telekom durch das Projektengagement letztlich ein authentisches Interesse an der Denk- und Arbeitsweise der Millennials attestiert.
  4. Talent-Ebene
    Die intensive Einbindung in das Umfeld des Camps ermöglichte der Telekom einen persönlichen und authentischen Zugang und Austausch mit jungen Talenten aus aller Welt, die ansonsten den Kontakt zu einem Konzern wie der Deutschen Telekom kaum direkt suchen würden.

Offene Ko-Operation statt verdeckter T-Operation

Uns war es von Anfang an wichtig, dass weder wir als Organisations-Team noch das Camp als Veranstaltung Charakter und Anschein eines konzerngesteuerten Magenta-Puppenspiels mit Millennials bekommen. Die Telekom war sich bewusst, dass ein zu starker Telekom-Fußabdruck auf dem Camp kontraproduktiv sein würde und sie nur zu den gesuchten neuen Erkenntnissen kommen würde,, wenn sie uns als Organisatoren den inhaltlichen Gestaltungsspielraum ließe. Wir brauchten also eine entsprechende Unabhängigkeit, um mit der Telekom eine Partnerschaft auf Augenhöhe eingehen zu können. So gründeten wir den Palomar5 e.V., einen gemeinnützigen Verein, denn wir hatten keine Gewinnabsichten und wollten einen längerfristigen gesellschaftlichen Beitrag zur Vernetzung verschiedener Kulturen, Disziplinen und Generationen leisten.

Die Zusammenarbeit zwischen Palomar5 e.V. und der Deutschen Telekom besiegelten wir in einem Kooperationsvertrag. Darüber hinaus war beiden Seiten klar: die Telekom kann die Potenziale der Zusammenarbeit am Besten nutzen, wenn sie sich in der Vorbereitung und Umsetzung mit mehr als nur finanziellen Mitteln engagiert. Nun, das tat sie dann auch: Koordiniert wurde unsere Kooperation im Innovationsbereich der Deutschen Telekom unter der Leitung von Dr. Sven Hischke. Darüber hinaus stellte die Telekom erfahrene Mitarbeiter aus den verschiedensten Abteilungen mit unterschiedlichsten Backgrounds und Fähigkeiten für »Reality Checks« und Input-Sessions auf dem Camp bereit (vgl. den Abschnitt zu Rahmen und Umsetzung). Zudem zapfte sie ihr Businesspartner-Netzwerk zur Gewinnung weiterer Sponsoren, Unterstützer und Sparring-Partner an. Und sie sorgte mit dafür, dass die Teilnehmer die Ergebnisse und Erlebnisse beim Abschluss-Summit mit einem hochkarätigen Publikum teilen konnten.

Die Lerneffekte aus der Zusammenarbeit

Insgesamt war es für beide Seiten — Deutsche Telekom und Palomar5 e.V. — eine neuartige und hoch spannende Form der Zusammenarbeit. Wir sind heute noch vom Pioniergeist und dem Mut des Unternehmens, ein solch ergebnisoffenes Projekt zu unterstützen, begeistert. Wenn sich ein Konzern-Schiff und ein kreativ selbst zusammen gezimmertes Floß mit High-Speed Motor allerdings auf eine gemeinsame und lange Expeditionsfahrt in unbekannte Gewässer begeben, so birgt das auch Herausforderungen bei Kursabstimmungen und schnellen Manövern.

Ein Blick in unser Logbuch zeigt, dass wir aus unserer Zusammenarbeit mit der Telekom die folgenden Erfahrungen weitergeben können:

  • Eine frühzeitige und schriftliche Klärung der Erwartungen hilft bei der Planung und der Erfolgsanalyse, gerade bei ergebnisoffenen Projekten
  • Ein rechtzeitiges offenes Ansprechen von Kompetenzgrenzen erspart Frust & Verzögerungen und ermöglicht ein gemeinsames Wachsen am Projekt
  • Externe Sparring-Partner — wie in unserem Falle die Innovationsagentur PCH Berlin-Los Angeles und der Berliner Aktionskünstler Ernst Handl — können mit einem unverstellten Blick bei der Routenplanung helfen und Reibungsverluste minimieren
  • Schon Einstein wusste: »Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.« Bei bewusst Neuland-suchenden Innovationsprojekten sollte dementsprechend gut überlegt werden, ob die klassischen Controlling-Mechanismen und Projektmanagement-Methoden zielführend sind
  • Die durch eine Projektinvolvierung inspirierten und energiegeladenen Mitarbeiter brauchen in ihrem Unternehmen einen Möglichkeitsraum zur Anwendung, damit nachhaltige Transformationsprozesse in Gang gesetzt werden können
  • Und zuletzt: die Zusammenarbeit mit solch zwei unterschiedlichen Kulturen und Ökosystemen birgt unglaublich viel Lern-Potenzial. Versprochen. Probieren Sie es aus.

Auswahl der Camp-Teilnehmer

Zielgruppe des Auswahlprozesses

Im Entstehungsprozess wurde unser Projekt von Partnern und Medien bereits oft unter dem Titel »Ein Projekt von Millennials für Millennials« versehen.

Soweit ist auch alles in Ordnung. Der Begriff tritt auf uns — das Palomar5 Gründerteam — und unsere gesuchten Campteilnehmer tatsächlich zu. Nun werden diesen »Millennials« aber bisweilen so etwas wie magische Kräfte nachgesagt, da sich ihre Gehirne durch die andauernde digitale Mediennutzung anders entwickeln würden. Somit werden aus jungen Menschen, die selbstverständlich die Kommunikationstools ihrer Zeit nutzen, plötzlich Multitasker, die alles gleichzeitig können und jetzt mindestens die Welt retten werden. Das mag eine schöne Hoffnung sein, mehr aber auch nicht — zumindest kein Automatismus, geknüpft an ein bestimmtes Alter bzw. Geburtsjahr.

Aus unserer Sicht kann die digitale Vernetzung allerdings sehr wohl ein höheres Problembewusstsein durch jederzeit verfügbare Informationen fördern, was hoffentlich auch zu mehr Engagement führt. Diese aktiven, jungen Menschen wollten wir zusammenbringen. Wir suchten Teilnehmer die anpacken und das auch konkret belegen konnten, Teilnehmer die mehr vorzuweisen hatten als eine gute Schul- und Universitätsbildung.

Das oberste Ziel im Auswahlprozess war eine maximale Heterogenität in der Gruppenzusammenstellung, beruflich und kulturell. Hohe Heterogenität deshalb, weil unserer Erfahrung nach bei thematisch weit gesteckten Aufgabenstellungen heterogene Teams aufgrund ihrer unterschiedlichen Blickwinkel eher zu interessanten Lösungsansätzen kommen. Außerdem hatten wir es uns zum Ziel gesetzt, die internationale Ausrichtung des Projekts durch Camp-Teilnehmer aus allen Kontinenten zu unterstreichen.

Ein weiteres Auswahlkriterium war die Altersgrenze der potentiellen Teilnehmer, die wir auf maximal 30 Jahre festgelegt hatten. Wir hatten uns hierzu im Vorfeld sehr viele konzeptionelle Gedanken gemacht und kamen zu dem Schluss, dass wir möglichst unvoreingenommene, junge Perspektiven auf das Thema »Zukunft der Arbeit« im Camp suchten. Diese sollten angereichert werden mit der Expertise und (Lebens-)Erfahrung von über 60 auch älteren Experten, die wir im Laufe des Camps phasenweise einbinden wollten.

Zusätzlich zu diesen Eigenschaften wurde das Anforderungsprofil der Teilnehmer um mehrere psychografische Merkmale ergänzt, die uns vor allem zur Orientierung und weniger als scharfe Entscheidungshilfe dienten. Für so ein langes und intensives Format waren die sozialen Kompetenzen der Teilnehmer natürlich von zentraler Bedeutung. Besonders geachtet haben wir auf Teamfähigkeit, Feedback-/ Kritikfähigkeit, Konfliktfähigkeit sowie auf intra- und interkulturelle Kompetenz. Auch die kommunikativen Kompetenzen, Initiative, Ausdauer und eine konstruktive Lebenseinstellung waren Teil des umfassenden Anforderungskataloges.

Auswahlprozess der 30 Teilnehmer

Um weltweit Personen mit dem oben beschriebenen Anforderungsprofil anzusprechen und hoffentlich auch so zu begeistern, dass sie sich mit Bewerbungen an uns wenden, wurde der folgende mehrstufige Auswahlprozess umgesetzt:

Im ersten Schritt musste natürlich international das Vorhaben sowie die Vision kommuniziert werden. Unser Marketingbudget für die Bewerberansprache hatte die Dimension einer einseitigen Anzeige in einer Regionalzeitung. So kamen wir gar nicht in die Versuchung, an klassische Kampagnen zu denken und konzentrierten uns daher auf folgende fünf kosteneffektive Kommunikationswege:

  1. Wir erstellten eine Website, einen Blog und ein animiertes Video, das in drei Minuten Appetit auf das Palomar5 Camp machte. Glücklicherweise waren wir im sechs-köpfigen Gründerteam bereits alle stark international auf Twitter und Facebook vernetzt, so dass wir zunächst den Aufruf zur Bewerbung in unseren eigenen Netzwerken starteten. Innerhalb weniger Tage generierten wir 10.000 Views für unser kleines Trailervideo.
  2. Wir identifizierten Schlüsselblogger in 10 Ländern verteilt auf allen Kontinenten, die sich mit den Themen Design, Entrepreneurship, Innovation, Kreativität und Digital Natives beschäftigten und fragten höflich, ob sie uns bei der Verbreitung unseres Projekts helfen könnten.
  3. Wir sprachen junge Netzwerke wie »Sandbox« an, die bereits relevante, interdisziplinäre Talente aus aller Welt versammelt haben .
  4. Gezielt sprachen wir einzelne Leute aus unserem Netzwerk an und ernannten sie zu Palomar5-Botschaftern. Somit waren wir in der Lage, auch Netzwerke zweiter Ordnung zu erreichen und bekamen über diesen Weg besonders schnell relevante Bewerbungen.
  5. In der Konzeptions- und Vorbereitungsphase nahmen wir an vielen relevanten Konferenzen und Events zum Thema teil, um in Vorträgen und persönlichen Gesprächen das Vorhaben publik zu machen und Feedback ein zu holen.
Mit diesem Trailer haben wir den Aufruf zur Bewerbung gestartet

Alle potentiellen Camp-Teilnehmer sollten uns mitteilen, warum wir genau sie ins Camp-Team aufnehmen sollten und in welche der von uns ausgeschriebenen Kategorien (dreamer, sensemaker, senseseeker, reality checker, alchemists und eine siebte offene Kategorie) sie sich einordnen würden. Am Ende der zwei-monatigen Bewerbungsphase hatten uns über 700 ernstzunehmende Bewerbungen erreicht, wobei die Formate von eigens gebauten Webseiten über künstlerische Collagen, Videobotschaften bis hin zu gebastelten Gegenständen, wie einem Modell des Büros der Zukunft, reichten.

Um die Vergleichbarkeit der eingegangenen, sehr unterschiedlichen Kreativbewerbungen zu erhöhen, erarbeiteten wir eine Gewichtung der Beurteilungskriterien. Zu den »Priorität A« -Kriterien zählten wir Kreativität, Innovationsgrad, Originalität und die geleistete inhaltliche Tiefe der eingereichten Bewerbung. Die »Priorität B«-Kriterien umfassten den investierten Arbeitsaufwand und die Komplexität der Bewerbung sowie deren Umfang und die Relevanz der transportierten Informationen. Als »Priorität C« -Kriterien gingen schließlich noch Logik und Plausibilität der Selbstdarstellung in die Bewertung mit ein.

Nach fast zwei-wöchigem Screening der eingegangenen Bewerbungen folgten mit den siebzig am besten bewerteten potentiellen Teilnehmern mehrere qualitative Interviews von jeweils 30–45 Minuten per Skype oder Telefon.. Im Zentrum der Interviews stand ein gegenseitiger ausführlicher Erwartungs- und Motivationsabgleich. Aber auch der zu erwartende individuelle Beitrag zum Camp-Verlauf und eventuell vorhandene Befürchtungen und Ängste wurden thematisiert.

Im Nachhinein betrachtet war dies der wichtigste Schritt bei der Teilnehmerauswahl, und der hohe Zeitaufwand war in jedem Fall gerechtfertigt. Unserer Meinung nach gibt es bei der Auswahl von Menschen und der Zusammenstellung von Teams kein anderes sinnvolles Vorgehen, als sich Zeit zu nehmen, die Personen kennenzulernen. Kriterien konnten uns zwar helfen, das Feld der potentiellen Teilnehmer einzugrenzen, haben uns letztlich aber nicht die Auswahlentscheidung abnehmen können. Menschen bestehen aus sehr viel mehr als einem abfragbaren Anforderungskatalogkatalog und deshalb wollten wir in Interviews genau diese »Zwischentöne« der jeweiligen Persönlichkeit »heraushören«, um uns ein abschließendes Bild über deren Eignung zur Camp-Teilnahme zu machen.

Über den gesamten Auswahlprozess hinweg orientierten sich alle Entscheidungen neben den oben ausgeführten Kriterien an einer zentralen Frage: »Wird das Camp-Team durch diesen Bewerber um wichtige Fähigkeiten oder (Erfahrungs-)Wissen ergänzt und damit leistungsfähiger?« Gleich zu Beginn der Auswahlphase gab es insgesamt sieben Bewerber, die in unterschiedlicher Weise so außergewöhnlich waren und sofort auffielen, dass sehr schnell feststand, dass sie essentieller Bestandteil des Campt-Tams und nicht zu ersetzen sein würden. Rund um diesen ersten Kern wurde erweiternd und ergänzend die Gesamtheit des Teams geformt.

Die Teilnehmer des Camps — ein bunter Haufen.

Am Ende hatten wir ein nahezu paritätisch besetztes 30-köpfiges-Team aus vier Kontinenten und 17 Ländern im Alter zwischen 19 und 29 Jahren (→ Abbildung 1.1). Das Team setzte sich aus Menschen mit unterschiedlichsten beruflichen Hintergründen zusammen, u.a. eine Investmentbankerin aus Saudi-Arabien, ein Schweizer Bestsellerautor, ein japanisch-australischer Social Business Consultant, ein Berliner Bildungsforscher, eine indische Führungskraft von TATA, ein russischer Menschenrechts-Aktivist, ein kanadischer Yogalehrer und ein holländischer Designer..

So unterschiedlich die Disziplinen und sozialen Herkünfte auch waren, alle einte eine große Neugierde, die Lust zur eigenen Gestaltung der Arbeitswelt, ein Kopf voller Ideen, der Mut zu einem Schritt ins Ungewisse — und am Ende natürlich auch ein Internetanschluss.


Rahmen und Umsetzung

Palomar5 — ein extremer Prototyp eines informellen Lern- und Aktionsraums

Wie eingangs erwähnt wollten wir das Camp als extremen Prototypen entwickeln. Herausstechende Bestandteile des Camp-Rahmens waren die Dauer von sechs Wochen, ein gemeinsames kommunen-ähnliches Zusammenarbeiten und -leben und eine deutliche Trennung von »Außen« und »Innen«, d.h. von alten Strukturen und dem Camp als Möglichkeitsraum..

Natürlich waren die Teilnehmer in der Camp-Location nicht »Big-Brother«-ähnlich eingesperrt, sondern konnten das Gelände jeder Zeit verlassen, um auf andere Gedanken zu kommen oder auch einfach nur, um das Berliner Nachtleben zu erkunden. Im Laufe der Zeit entstand allerdings eine Art Gravitationsfeld um das Camp herum, so dass die Mehrheit der Teilnehmer entgegen unserer Erwartung nur selten das Bedürfnis hatte, das Camp zu verlassen. Schnell hatten sie anscheinend das Gefühl, etwas Wichtiges zu verpassen, so dass wir mit Unternehmungen in und um Berlin manchmal »Zwangspausen« für alle einlegen mussten.

Im Unterschied zu »normalen« Konferenzen, ThinkTanks und Workshops, die geprägt sind von einer starr vorgegebenen und nur selten am Bedarf der Teilnehmer orientierten Agenda, war ein vordefiniertes Programm nach den ersten 10 Tagen im Camp die Ausnahme. Als wichtigen Bestandteil des Camp-Frameworks drehten wir die beiden Blöcke des formellen und informellen Austauschs vom zeitlichen Umfang her einfach um. Die Normalität war das Informelle, das zur Selbstorganisation den Gruppen Übergebene. Und wie man das von Konferenzen kennt, wo sich gerade in den Kaffeepausen die wirklich interessanten Gespräche ergeben, war dies auch im Camp der Fall — nur das man jetzt eben viel mehr Zeit dafür hatte.

Camp-Sessions als strukturierendes Element

Der informelle Lern- und Aktionsraum wurde umrahmt und strukturiert von unterschiedlichen Sessions und Events, die für die Teilnehmer Zwischenziele setzten, Orientierung gaben und Höhepunkte boten. Camp-Sessions waren zum Beispiel:

  • Palometer: Jeden Abend um 18 Uhr kamen alle Teams im Prototyping-Raum zusammen, präsentierten in jeweils zwei Minuten ihren Projektfortschritt und formulierten ihre größte Herausforderung für den nächsten Tag. So konnte aus den anderen Teams unkompliziert Unterstützung organisiert werden.
  • Input-Sessions: Insbesondere in den ersten beiden Wochen fanden zu so unterschiedlichen Themen wie Szenarioplanning, Intellectual Property, Design Thinking, Kreativtechniken, Teamarbeit, Storytelling, Vorträge und Workshops statt.
  • Prototyping-Sessions: Um nicht nur auf sprachlicher Ebene in Diskussionen Ideen zu entwickeln, sondern diese auch gleich zu visualisieren und anfassbar zu machen, erlernten die Teilnehmer in Workshops das direkte prototypische Umsetzen von Konzepten- sei es in Form einer Grafik, gebastelt aus Holz oder als Programmiercode.
  • Disruption-Session: Etwa zur Camp-Halbzeit, nach drei Wochen, erwarteten wir ein Motivationstief der Teilnehmer und hatten hierfür eine Unterbrechung des Camp-Alltags vorgesehen: Wir überraschten die Teilnehmer mit einer Auszeit und einem Perspektivwechsel im Schloss Tornow im Nordosten Berlins. Drei Tage verbrachten wir ganz ohne Rechner und Handy, dafür mit Kajaktour, viel Natur und, da auch Halloween war, mit Masken, Verkleidung und Kürbisschnitzen. Außerdem wurde gemeinsam eine über fünf Meter hohe Maske aus Holz gebaut und diese nachts in einem gewaltigen Feuer verbrannt. Vorher hängten die Teilnehmer Gegenstände in die Maske, die Eigenschaften symbolisierten, die sie bisher in ihrer Projekt- und Teamarbeit behindert hatten und denen sie sich für die zweite Etappe im Camp entledigen wollten.
  • Reality-Checks: Dieses Format sollte frühzeitig verhindern, dass Konzepte an der Realität vorbei entwickelt werden. Alle Teams präsentierten den Status Quo ihrer Projekte vor einer ausgewählten Jury und bekamen direktes Feedback. Lob, Anregungen und Kritik waren wertvolle Leitplanken für die weitere Projektentwicklung. Zudem standen die Mitglieder der Jury den Teilnehmern im Anschluss an die Sessions für weitere Fragen zur Verfügung. Wichtig war uns bei der Jury-Zusammensetzung eine holistische Perspektive. Daher luden wir neben Vertretern aus Unternehmen (z.B. Deutsche Telekom, BMW, Cisco) auch Venture Capitalists, Wissenschaftler und Künstler ein.
Impressionen von einem der Reality Checks
  • Expert-Days: In diesem Format ging es weniger um Feedback wie bei den Reality Checks, sondern viel mehr darum, die für die Arbeit der Teams jeweils aktuell benötigte Expertise ins Camp zu holen. Die aus unterschiedlichsten Feldern kommenden Experten wurden den Projektgruppen kurz vorgestellt und gingen dann gemeinsam mit den Teams die zu lösenden Probleme an.
  • Summit-&-Festival: Der Palomar5 Summit war der Höhepunkt am Ende des Camps, auf den alle hinarbeiteten und der der Veröffentlichung und Präsentation der erzielten Camp-Ergebnisse diente. Vor 300 geladenen Gästen aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Medien war die Ergebnispräsentation eingebunden in eine eintägige Konferenz mit namhaften Rednern zu den Themen Millennials und Innovation. Der Summit wurde am darauffolgenden Tag ergänzt um das Palomar5 Festival, bei dem das Camp mit einem kreativen Rahmenprogramm in lockerer Atmosphäre die Türen zur breiten Öffentlichkeit aufmachte und zur Entdeckung der Räume, Projekte und Teilnehmer einlud. Am gleichen Abend nahm das Camp offiziell sein Ende — natürlich mit einer obligatorischen Abschlussparty.

Die Architektur einer Lebens- und Arbeitswelt

Weitere besondere Eckpfeiler des Gesamt-Frameworks waren die Innenarchitektur und das Design der Lebens- und Arbeitswelt des Camps. Schon Winston Churchill wusste: »We shape our buildings; thereafter they shape us«. Räume sind unser Zuhause, können uns inspirieren und Verhaltensweisen provozieren. Auch für das innenarchitektonische Konzept galt das Ziel, zum Einen den Bedürfnissen des alltäglichen Lebens der Camp-Teilnehmer gerecht zu werden, zum Anderen aber auch ein produktives und möglichst kollaboratives Arbeiten zu unterstützen.

Camp-Teilnehmer beim Brainstormen

Schon in der Konzeptionsphase unterschied sich Palomar5 deutlich von herkömmlichen Architekturvorhaben. So beauftragten wir kein etabliertes Architekturbüro, sondern veranstalteten eine Reihe von »Architekten-Dinners«. Hierzu luden wir junge Architekten und Designer in unser Büro und in die Camp-Location ein, um bei Speis und Trank gemeinsam Ideen für die Palomar5-Lebens- und Arbeitswelt zu entwickeln. Neben vielen hochinteressanten Ansätzen ist dadurch eine enge Zusammenarbeit mit Julius Kranefuß und seiner Gruppe ZweiDrei entstanden. Er zog zu uns ins Büro, wurde Teil des Teams und leitete die kreative Umsetzung. Neben den für anspruchsvolle Umbauten beauftragten Firmen waren es die vielen helfenden Hände aus unseren Netzwerken, die die Umsetzung der Ideen kostengünstig ermöglichten.

In den 2000 Quadratmetern der Malzfabrik im Süden Berlins, dem Austragungsort von Palomar5, entstand so Schritt für Schritt eine kreative Lebens- und Arbeitswelt. Der untere Stock war auch für geladene Gäste frei begehbar und umfasste Küche, Essraum, einen 400qm großen Arbeitsraum, eine Werkstatt und einen Meeting- und Präsentationsbereich. Im Gegensatz dazu diente das zweite Stockwerk als privater Bereich für die Camp-Teilnehmer und das Organisationsteam. Es bestand aus einem großen Schlafraum, Erholungs- und Sportbereich, Büros, Gästezimmern und Waschräumen.

Die Schlafboxen im Camp

Zwei Bereichen der Innenarchitektur galt unser besonderes Augenmerk: dem Schlafbereich, der ein Minimum an Privatsphäre sicher stellen sollte, und dem Arbeitsbereich. Hier sollten offene Gruppenprozesse genauso möglich sein wie individuelle, konzentrierte Arbeitsphasen. Angelehnt an Klosterzellen wurden für den Schlafbereich schließlich Schlafboxen für jeden Teilnehmer gebaut — sechs Quadratmeter ausgestattet nur mit dem Nötigsten: Bett, Fenster, Lampe, Nachttisch, Regal und abschließbarer Tür. Zwischen den 36 aufgestellten Schlafboxen entstanden kleine Inseln mit Hängematten zum Reflektieren und für Powernapping. Der Arbeitsbereich wurde durch eine große weiße Holzskulptur, dem sogenannten aufgebrochenen White-Cube, bestimmt. Schräg aufsteigende, ineinander verschränkte Wände unterteilten den Gesamtraum in vier Arbeitsbereiche –offen genug um Interaktion zwischen den Gruppen zu erlauben, gleichzeitig aber auch geschlossen genug, um zumindest teilweise Schall und Sicht zu nehmen.

Der White Cube als offener Arbeitsbereich

Zwischen Führung und Vertrauen

Die Teilnehmer übernahmen volle Verantwortung für ihr Handeln, den Verlauf des Camps und somit letzten Endes auch für den Erfolg oder Misserfolg von Palomar5. Dies war nur möglich, in dem wir als Organisationsteam innerhalb des vorgegebenen Frameworks wirkliche Freiheit gaben und im Laufe des Camps immer mehr »losließen«. Das stellte uns allerdings wiederholt vor große Herausforderungen. Um den Teilnehmern zu Beginn Orientierung und Halt in einer für sie völlig neuartigen Gruppensituation und Umgebung zu bieten, hatten wir die ersten 10 Tage relativ strikt durchgeplant. Es gab ganz klare Zeitabsprachen, Termine, die eingehalten werden mussten, geplante Sessions, Inputtalks, Meetings, Essenzeiten etc..

Nach dieser ersten Phase des Ankommens und Kennenlernens ließen wir den Teilnehmern dann immer mehr Handlungs- und (Mit)entscheidungsfreiräume. Sie teilten sich selbstständig in Teams auf, bestimmten welche Ideen zu Projekten ausformuliert und angegangen werden sollten und setzten bis auf wenige Ausnahmen ihren eigenen Zeitrahmen. Sie nahmen auch in wachsendem Maße Einfluss auf das Design und die Architektur der Räume, und passten das Umfeld ihren Bedürfnissen an. Es entwickelten sich zudem eigene »campinterne« Phrasen, Slogans, Witze und Erkennungszeichen — alles Ausdruck einer starken Identifikation mit dem Team, der Location, der Aufgabe und dem Camp.

Eine der Arbeitsphilosophien, die entstand.

Diese Abgabe von Kontrolle forderte von uns als Organisationsteam, Ungewissheit über den Ausgang des Projekts auszuhalten, Streit und temporären Stillstand zuzulassen — kurzum: Vertrauen. Vertrauen in unser Formatdesign, die geschaffene Situation und die richtige Auswahl der Teilnehmer. Vertrauen ins Team, das in jeder Hinsicht belohnt wurde, da in den Freiräumen des Camps vieles möglich wurde, was im Vorfeld am strategischen Reißbrett nicht hätte geplant werden können.

Individuum — Projektgruppe — Campteam

Ein weiterer wichtiger Punkt des Camp-Frameworks war die Balance zwischen Großgruppe und Privatsphäre mit individuellem Rückzugsort. Einerseits wollten wir die Energie in der Gruppe möglichst hoch halten, wozu jeder Einzelne beitragen musste. Andererseits brauchen Menschen immer Rückzugsmöglichkeiten, um schwierigen Situationen auszuweichen, zur Ruhe zu kommen oder einfach temporär Abstand zu anderen Personen zu gewinnen. Das ganze Camp war auf die potentielle Nutzung durch Gruppen ausgelegt. Die einzige echte Privatsphäre fanden sie in ihren sechs Quadratmeter großen Schlafboxen, die sie im Laufe des Camps stark individuell gestalteten und zu einer Oase des Rückzugs entwickelten.

Unsere Acht Basis-Regeln des gemeinsamen Zusammenlebens und -arbeitens

Dreh- und Angelpunkt des Camp-Frameworks war der Camp-Kodex, der sogenannte »Code of Conduct«. In diesem grundlegenden Regelsatz wurden bestimmte Bereiche des Camp-Zusammenlebens verbindlich geregelt. Einerseits sollten die Regeln den Raum zur Selbstorganisation wie beschrieben rahmen, andererseits aber unter keinen Umständen »zerregeln«. Der »Code of Conduct« wurde den Teilnehmern am ersten Tag des Camps verlesen und als Kopie ausgehändigt.

We have invested all our passion, energy and time of the past year to prepare Palomar5 — it’s amazing to finally have you all here! These weeks will be fun and full of unusual experiences. We have come together from all over the world to make a difference and to create! We invite you to include yourself radically!
We want to let you do your work your own way, the way you do it best! At the same time we’re a group that can achieve bigger things than each could on his own. To make this work, the Palomar5 team has set up a set of basic camp rules:
THE OBVIOUS: No violence, no stealing, no illegal drugs (you get the picture…)
DOCUMENTATION: To reach maximum impact with our work, it needs to be documented. We from the Palomar5 team will do our part, but we can’t look into your heads. So we want you to document, document, document. Use your own methods. And use the platforms we’ve prepared for this. And as soon as groups have formed around projects, we suggest that you declare one team member as responsible for your documentation.
ON TIME: Be on time (we’re in Germany after all J). Show respect and keep the energy on a high level by being on time.
I’M LEAVING: Let one of your team members and someone from the Palomar5 team know when you are heading out to explore Berlin — that way we avoid searching for you all over the whole camp location.
FOOD: We bring the food — you bring your used dishes back to the kitchen and help clean up the table. Sweet deal eh!?
BRING IT BACK: Return tools and leftovers of prototyping materials back to the place you got it from. That way we all find what we’re looking for.
BE A TEAM PLAYER: A well working team has the potential to develop huge amounts of power. Take good care of each other!
SHARE IT: Share what you’ve found! Ideas, tools, insights!
TROUBLE: If you run into problems regarding teams, participants arrangement or logistics, please feel free to contact us anytime! Talk to us and solve issues fast and as direct as possible.

Das Kleingedruckte groß gedruckt

Es war uns wichtig, die Konditionen der Camp-Teilnahme von Anfang an völlig transparent zu gestalten, um Missverständnissen und negativen Überraschungen vorzubeugen.

Finanziell war während des Camps für alles gesorgt, so dass den Teilnehmern durch den Camp-Aufenthalt keine zusätzlichen Kosten entstanden. Um eine hohe intrinsische Motivation sicherzustellen, erhielten die Teilnehmer keine finanzielle Entschädigung für die sechs Wochen im Camp.

Vervollständigt wurde das Camp-Framework durch Teilnehmerverträge. Diese Verträge wurden direkt bei Ankunft der Teilnehmer in der Camp-Location im Detail erklärt und dann zwischen dem gemeinnützigen Palomar5 e.V. und jedem einzelnen Teilnehmer geschlossen. Der Teilnehmervertrag steckte den rechtliche Rahmen ab, was insbesondere die Regelung des »geistigen Eigentums« (= intellectual property) betraf. Dies umfasst vor allem die Klärung der Frage, wem welche Ergebnisse, die während des Camps entstehen, »gehören«, wem welche Eigentums- oder Verwertungsrechte zu stehen. Uns war wichtig, dass auch die urheberrechtlich geschützten Ergebnisse im nicht-kommerziellen Rahmen, also zum Beispiel in Forschung und Bildung, frei verwendet werden können. Gleichzeitig wollten wir der Deutschen Telekom als Hauptsponsor eine bevorzugte Möglichkeit einräumen, gemeinsam mit den Projektteams Ergebnisse weiterzuentwickeln und auch im kommerziellen Kontext zu nutzen.

Der Hauptsponsor Deutsche Telekom bewies in diesem für Unternehmen sehr sensiblen Bereich erstaunlichen Mut und wagte sich gemeinsam mit uns weit über die in vergleichbaren Situationen bisher üblichen Regelungen hinaus. Das gewählte Creative Commons Lizenzmodell ermöglichte einen für alle Projektbeteiligten passenden rechtlichen Rahmen.


Erkenntnisse und Ergebnisse

Framework zur Selbstorganisation

Das skizzierte Camp-Framework, der »Code of Conduct« und der Teilnehmervertrag spannten den Rahmen des Möglichkeitsraums, den es von den Camp-Teilnehmern bestmöglich zu nutzen galt.

Was sich nach viel Freiheit und Gestaltungsspielraum anhören mag, verlangte in Wirklichkeit jedem Einzelnen auch außergewöhnlich große Mitverantwortung ab. Diese Tatsache fand ihren Ausdruck im Leitsatz: »Walk your own ways but: start walking!«. Von Anfang an lag es an jedem Einzelnen, wie sich das Innovationscamp Palomar5 entwickeln würde. Im Folgenden werden einige Ausdrucksformen dieser Selbstorganisation ausgeführt.

Sharing is caring

Es begann alles mit einer 2x5 Meter großen Wandfläche, die zu einem überdimensionalen Kalender umfunktioniert wurde. Durch die Einteilung in Tage, Uhrzeiten und Räume ergaben sich »slots«, die von den Teilnehmern und Kleingruppen mit unterschiedlichsten Aktivitäten und Angeboten für das gesamte Camp-Team befüllt wurden. Der Kalender wurde schnell zur zentralen Anlaufstelle für die Teilnehmer, die sehr bald damit begannen, sich zu Sessions zu verabreden. Diese dienten vor allem der Wissensweitergabe und der Diskussion eigener Ideen, später dann auch zu Entspannung oder Sport. So gab es allmorgendlich stattfindende Yoga- und Meditationskurse, Sessions zum Thema »Social Media«, Diskussionsrunden zu Dokumentarfilmen und Videos der TED Konferenzen, aber auch Massagerunden und Fahrradpolo-Wettkämpfe inklusive dem Bau der dafür benötigten Schläger.

Erst die Arbeit, dann das Vergnügen?

Kreatives Spielen setzte immer wieder neue Energie frei und war eine willkommene Abwechslung vom »Arbeitsalltag«, der in den meisten Projektgruppen sicherlich um die 70 Wochenstunden umfasste. Eine der größten Aktionen führte zu einer Installation über die gesamte Innenfläche des Camps: in einer Nachtaktion wurde aus Pappe, Holz und anderen Werkstoffen ein 18-Loch Minigolfkurs gebaut und anschließend natürlich auch ein Turnier darauf ausgetragen.

Spiel und Spaß bei der Arbeit und in den Teams war natürlich bei einem zeitlich so langen Format von herausragender Bedeutung und einer der wichtigsten Gründe des meist hohen Motivationsniveaus im Camp (→ Abbildung 1.3). Wenn Menschen entlang ihrer Fähigkeiten und Interessen agieren können, den Freiraum zur eigenen Entfaltung bekommen und obendrein auch noch Spaß an der Sache haben können, entwickeln sie eine Leidenschaft und Einsatzbereitschaft, die außerhalb der »Schutzblase Camp« vielleicht noch in künstlerischen Ansätzen und in der Gründungsphase neuer Start-Ups vorkommt, ansonsten aber sehr selten ist.

Teilnehmer bauen sich ihre eigene Mini-Golfanlage

Money, Money, Money: Eine Lektion des Scheiterns

Ein Beispiel, wie die entstandene Selbstorganisation ihre »Macht« auch gegen unsere Planung entfalten konnte, ist die Ablehnung eines von uns eingeführten Belohnungssystems. Um gegen Ende des Camps eine Fokussierung der Arbeit auf die besten Projekte zu ermöglichen, sollte im Rahmen der allabendlichen Fortschrittspräsentationen eine kleine Geldprämie und symbolischer »Wanderpokal« für den jeweils größten Tagesfortschritt vergeben werden. Der tägliche Sieger sollte per Abstimmung von allen Camp-Teilnehmern bestimmt werden. Die Gruppe sah durch diesen Vorschlag aber sofort den Austausch zwischen den Projektgruppen gefährdet, wenn die Kleinteams jetzt in Konkurrenz um den Abendpreis treten würden und verweigerte sich daher mehrheitlich der Abstimmung. Wir erkannten unseren Fehler und verzichteten nach einer gemeinsam vereinbarten Testphase von drei Tagen, die nicht zum erwünschten Ziel führte, auf dieses Instrument. Genau diese Erfahrung, auch in Stresssituationen gehört und ernst genommen zu werden, war für die Teilnehmer ausschlaggebend, gegen Ende des Camps ihre Motivation noch weiter zu steigern.

Auf dem Weg zum Führungsmodell 2.0 im Team

Ausgehend von diesen ersten Ausdrucksformen umfasste die Selbstorganisation schnell auch die Ebene der täglichen Arbeit. Was sonst eine der größten Herausforderungen in Organisationen ist, funktionierte im Camp nach einiger Zeit selbstverständlich und ohne größeren Energieverlust für die Gesamtgruppe: Das schnelle, selbstständige Formen funktionierender Teams und vor allem auch deren Auflösung, wenn neue Konstellationen nötig werden.

Die Dynamik von Interaktion und Führung ist unserer Meinung nach eines der besonderen Ergebnisse des Camps. In der Theorie interessant und ausführlich dargelegt, zeigte sich in der Realität doch meistens, dass es außergewöhnlich schwierig ist, eine funktionsfähige dynamische Führungskultur zu realisieren: Die größte Schwierigkeit stellt erfahrungsgemäß die Verlangsamung des Teamprozesses bei der Entscheidung über Team-Leitung dar. Im Palomar5 Camp wurde hingegen das dynamische Führungsmodell immer wieder Realität. Es war zwar kein durchgängig stabiler Prozess, aber es entwickelten sich wiederholt Ansätze, die über mehrere Tage funktionierten. Umso besser sich die einzelnen Personen mit ihren individuellen Stärken und Schwächen kennenlernten, desto weniger mussten sich Personen individuell um einen Führungsanspruch bemühen. Denn: selbiger wurde dynamisch und von der Gruppe »zugetragen« und richtete sich situativ nach Energieniveau, Fachexpertise und Erfahrungshorizont in vergleichbaren Situationen.

Die Schmetterlinge im Camp

Außerdem entwickelte sich im Laufe der Zeit eine besondere Gruppe von Camp-Teilnehmern, die sich keiner der Projektgruppen zuordnen wollten, sondern immer zwischen diesen rotierten. Diese wurden im Camp »butterflies« getauft, da ihre Hauptaufgabe darin bestand, für den Informationsfluss zwischen den einzelnen Gruppen zu sorgen. Sie »bestäubten« also sozusagen die Gruppen untereinander, erkannten inhaltliche Anknüpfungspunkte oder gaben bewährte Lösungsmuster weiter.

Ideen gemeinsam entwickeln und gemeinsam begraben

Ausgelöst durch den Camp-Ablauf und verschiedene Module insbesondere zu Beginn des Camps wurde der offene Umgang mit eigenen Ideen und Erkenntnissen, aber auch Fragen und Schwierigkeiten zur völligen Selbstverständlichkeit.

Durch das enge Zusammenarbeiten wurde es im Camp-Team immer unwichtiger, von wem welche Idee ursprünglich stammte. Die Urheberschaft ließ sich häufig gar nicht genau feststellen, da sich die meisten Ideen und Projekte im Arbeits- und Gesprächsfluss entwickelten, erweiterten oder aus mehreren unterschiedlichen Ideen zusammensetzten. Der kreative Output des Camps gehörte somit allen Teilnehmern zu gleichen Teilen, was auch im von den Teilnehmern selbst geprägten Slogan »There is no such thing as my idea« seinen Ausdruck fand.

Da im Camp natürlich nicht alle Ideen gleichzeitig ausgearbeitet und zu Projekten weiterentwickelt werden konnten, musste immer wieder gemeinsam entschieden werden, welche Ideen nicht mehr weiter verfolgt werden sollten. Für diese entwickelten die Teilnehmer das sogenannte “Ideengrab”: An einem weißen Kreuz wurden alle verworfenen Ideen befestigt und so symbolisch beerdigt. Dieses auf den ersten Blick etwas merkwürdig anmutende Ritual erfüllte zwei Funktionen: Zum Einen zollten sich die Teilnehmer auf diese Weise untereinander Respekt für die bereits in die zu begrabende Idee geflossene Arbeit. Zudem wurde nicht leichtfertig über das Beenden von Projekten hinweggegangen. Zum Anderen blieben so alle Ideen sichtbar und konnten ganz oder in Teilen wieder “reanimiert” werden, wenn sich an der Bewertung einer Idee etwas änderte.

Die 168 Stunden-Woche

Die Teilnehmer waren bereit, weit über ihre Grenzen zugehen, um den Erfolg des Camps zu sichern. So wurden aufgrund unterschiedlicher Schlafrhythmen Nachtschichten völlig normal, um im wahrsten Sinne des Wortes rund um die Uhr an den eigenen Ideen und Projekten arbeiten zu können. Morgens um sechs Uhr gab nicht selten der letzte, noch wache Programmierer der Frühaufsteherin zur Yoga-Stunde die Klinke in die Hand.

Die trial & error Kultur

Da das Camp für alle Beteiligten letzten Endes Neuland darstellte, war der gesamte Prozess von einer »trial & error« Kultur geprägt. Es wurden so viele Ideen wie möglich getestet, ausprobiert und Prototypen gebaut. Dementsprechend gingen häufig auch Dinge schief — bei den Teilnehmern wie bei uns im Orga-Team.

Das Besondere dieses »trial & error«-Ansatzes war, dass das Testen von Annahmen in kurzer Zeit das Abklopfen vieler verschiedener Ansätze ermöglichte.

Die Prototyping-Kultur im Palomar5 Camp

Die “analogen” Digital Natives

Obwohl wir für die Teilnehmer sämtliche Bühnen zur digitalen Zusammenarbeit im Vorfeld aufgebaut hatten (ein Wiki, ein eigenes Social Network, einen Online Video-Livestreaming-Kanal, Blog-Accounts), waren unsere Digital Natives in der Camp-Location ganz schön analog, was einige Beobachter zu überraschen schien.

Es zeigte sich, dass diese hochgradig digital affine Gruppe, gewohnt an die tägliche Nutzung aller Online Kommunikations- und Kollaborationsservices, im Campalltag eine direkte Offline-Kommunikation bevorzugte. Die Teilnehmer nutzten das Internet zwar zum Research und um mit Freunden und Familie in Kontakt zu bleiben, arbeiteten im Camp aber vor allem direkt und “offline” zusammen. Was sogar dazu führte, dass sich die Teilnehmer am Ende Briefkästen an ihre Schlafboxen montierten.

Wenn Digital Natives den Briefkasten als Kommunikationswerkzeug wiederentdecken

Interessant war, dass nach Camp-Ende die Kommunikation nahtlos weiterlief, dann aber, da sich das Campteam ja wieder in die 17 Herkunftsländer zerstreut hatte, erneut ausschließlich digital. Digitale Kommunikation kann also als Erweiterung “echter”, direkter Kommunikation und Zusammenarbeit gesehen werden, da sie diese orts- und zeitunabhängig ermöglicht. Allerdings erreicht die digitale Kommunikation nicht die Intensität direkter face to face Kommunikation, so dass unserer Meinung nach in kreativen Teamsettings eine direkte Kommunikation nach wie vor unerlässlich ist.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass während des Innovationscamps ein von Authentizität, Flexibilität, Originalität und Offenheit geprägter einzigartiger »Camp-Geist« entstand, eine eigene Kultur, die zwischen den Camp-Teilnehmern bis heute weiterlebt und unser aller Handeln nachhaltig beeinflusst.


Die bearbeiteten Projekte

Die im Laufe des Camps entstehenden Projekte sollten einen so großen Realitätsbezug haben, dass sie sich durch ein Geschäftsmodell finanziell selbst tragen können. Neben ökonomischer Nachhaltigkeit wurden aber immer auch ökologische und soziale Aspekte bei der Projektauswahl diskutiert. Eine weitere Ergebnis-Kategorie stellten Projekte mit einem eher künstlerischen Ansatz dar. Wahrscheinlich sind diese Projekte derzeit auf dem Markt noch nicht profitabel umsetzbar, erfüllen, aber dennoch eine wichtige Funktion: sie beschreiben neue Denkkorridore für zukünftig mögliche Innovationen und können somit als Ausgangsbasis für weitere Innovationsschritte gesehen werden.

Allen Projekten war aber natürlich gemein, dass sie sich mit dem Thema des Camps “Zukunft der Arbeit” auseinandersetzten und in diesem Rahmen versuchten, Antworten zu finden auf die zentrale Frage: »Welche Probleme können wir lösen, damit wir in Zukunft einfacher, vernetzter, kreativer, effektiver, unterhaltsamer arbeiten?«

Die thematische Bandbreite der zwölf beim abschließenden Summit vorgestellten Projekte reichte dann auch von neuen Gestaltungsideen für den Arbeitsplatz von morgen über unterschiedliche Social Businesses und Initiativen zur Erleichterung von Unternehmensgründungen bis hin zu Technologie-orientierten Projekten, die den Umgang mit Daten und Informationen für den Menschen haptischer und intuitiver gestalten.

Da eine detaillierte Beschreibung der insgesamt zwölf Camp-Projekte den Rahmen dieses Artikels übersteigen würde, seien im Folgenden exemplarisch zwei Projekte hervorgehoben: »DADA Technology« als Beispiel für eine bis zum Prototypenstadium vorangetriebene technische Lösung und »A Human Right«, ein Projekt von großer Visionskraft und Zukunftsrelevanz. Eine Dokumentation aller Projekte steht unter www.palomar5.org zur Verfügung.

Projektbeispiel »DADA Technology«

Das Projekt »DADA Technology« entwickelte eine Lösung für das Problem, dass der schnelle Austausch von Informationen zwischen Geräten bisher sehr wenig intuitiv abläuft. Die Brücke zwischen digitalen Daten und gewünschter analoger Haptik muss in der Regel immer noch der Drucker schlagen. Genau hierfür entwickelte »DADA« digital funktionierende, aber sich analog anfühlende Notizzettel. Mit Hilfe dieser Notizzettel können einzelne Informationen von Bildschirmen durch Berührung einfach »abgegriffen«, organisiert oder an Dritte weitergegeben werden. Die Vision hinter »DADA« ist, diese Funktionsweise als universelle Schnittstelle zu etablieren, die dann in sämtlichen Displays, Flipcharts, aber auch Kreditkarten verbaut werden kann. Während des Camps wurde unter ausschließlicher Verwendung von Open-Source Hard- und Software ein voll funktionsfähiger Prototyp gebaut.

Projektbeispiel »A Human Right«

Das von den T-Labs der Deutschen Telekom unterstützte Projekt »A Human Right« setzt darauf auf, dass der Zugang zu Informationen und zu Wissen in einigen Ländern dieser Welt bereits ein Menschenrecht ist. »A Human Right« möchte dieses Menschenrecht weltweit durchsetzen und allen Menschen kostenfreien Zugang zum Internet ermöglichen: auch die entlegensten Regionen können durch ein globales Satellitennetzwerk mit Internet versorgt werden. Das Businessmodell besteht darin, neben der kostenlosen Basisbandbreite größere Bandbreiten gegen Bezahlung bspw. Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Ein Umsetzungsweg sieht vor, einen der aktuell fortschrittlichsten Kommunikationssatelliten, den TerreStar-1 der US Firma TerreStar Corporation, die inzwischen Konkurs angemeldet hat, zu kaufen und diesen Satelliten in neuer geostationärer Umlaufbahn so zu positionieren, dass in einem ersten Schritt Papua-Neuguinea und weite Teile Indonesiens mit Satelliteninternet versorgt werden. Als Non-Profit Initiative geht das Projekt auch in Sachen Finanzierung neue Wege, um das benötigte Kapital aufzubringen:

Mit der inzwischen gestarteten Kampagne »Buy This Satellite« wird durch sogenanntes »Crowdfunding« (viele Menschen spenden kleine Teilbeträge der Gesamtsumme) der erste Teil der benötigten Mittel eingesammelt. So konnten bereits rund $63.000 von über 1.100 Spendern in Empfang genommen werden (Stand Mai 2011); daneben laufen Verhandlungen mit Unternehmen und Stiftungen.

Entstehung einer nachhaltigen Community

»In Open Innovation Projekten ist es wichtig zu verstehen, dass neben den Projektergebnissen etwas entstehen kann, das weit über die Campzeit hinaus wirkt und für uns retrospektiv auch eines der wichtigsten Ergebnisse des Camps darstellt: eine junge, globale Community, zusammengeschweißt durch eine außergewöhnliche, gemeinsame Erfahrung.«

Der Zusammenhalt der Community ist bis heute spürbar

Die überwiegende Mehrheit der Campteilnehmer ist nach wie vor in engem, monatlichem Austausch. Dies hat die Campt-Teilnehmerin Maryanna Rogers im Rahmen einer Umfrage ein Jahr nach Ende des Camps festgestellt. Maryanna hat das Projekt wissenschaftlich begleitet und das Palomar5 Camp ist wesentlicher Bestandteil ihrer Dissertation an der Stanford School of Design Thinking. Es haben sich Teams gebildet die im Laufe der Zeit um weitere Personen verstärkt wurden und im beschriebenen Mindset des Camps rund um den Globus unterschiedlichste Projekte anstoßen. Man ist über Facebook, Twitter und eine interne Mailingliste weiterhin in Austausch, erfährt was einander bewegt und wer momentan an welchen Projekten arbeitet.

Teils als direkte Weiterentwicklung von Camp-Ergebnissen, teils auf Gedanken und Diskussionen aus dem Camp fußend und teils ohne direkten Camp-Zusammenhang, aber im Austausch mit der Camp-Community werden zur Zeit zum Beispiel entwickelt:

  • Die 3D-Spheric-Mouse, ein Eingabegerät für Anwendungszwecke, die in dreidimensionalen Räumen höchste Steuerungspräzision erfordern. Funktionsfähige Prototypen sind fertiggestellt, die Massenproduktion ist für Ende 2011 anvisiert (http://axsotic.com).
  • Das Social Business X-Runner entwickelt und produziert mobile sanitäre Einrichtungen für Privathaushalte in Slums in Indien und Ostafrika. Die ersten Prototypen werden in Kooperation mit «Sulabh International«, der größten NGO Indiens im Bereich Entwicklungshilfe, im Frühjahr 2011 eingeführt (http://xrunners.wordpress.com/the-project/).
  • Die Open Design City (ODC) ist das erste «Makerlab« in Berlin. Auf 400qm wird angegliedert an das betahaus gebastelt, gebaut, experimentiert und Wissen über Design geteilt. Die ODC ist das Herz der Berliner “Do-It-Yourself”-Bewegung, in der es vor allem darum geht, wieder mehr selbst zu produzieren und weniger zu konsumieren. In unterschiedlichsten Workshops wird der Produktionsprozess “vor” den Endprodukten erfahrbar gemacht und die nötigen Kenntnisse vermittelt, um eine Vielzahl an Produkten nach eigener Vorstellung zu gestalten und selbst herzustellen. Daher geht die Ausstattung der ODC auch weit über »normales« Werkzeug hinaus, und es stehen dort auch hochtechnologische Tools wie Lasercutter, programmierbare CNC Fräsen und 3D-Drucker zur Verfügung (http://odc.betahaus.de/).
  • Blackbox versteht sich als »Seed Accelerator« der nächsten Generation, um technologietreibende Start-Ups im Silicon Valley zu unterstützen und bietet Entrepreneuren mit der Blackbox Mansion einen physischen Hub an (http://blackbox.vc).

Das Camp war nach Aussage nahezu aller Teilnehmer eine »lebensverändernde Erfahrung« und prägt unserer aller Haltung, Zukunftssicht und Handeln bis heute.

Was Unternehmen aus Palomar5 lernen können

Die meisten Manager aus der Wirtschaft, die in das Palomar5 Camp eintauchten, waren von der Arbeitskultur der Teilnehmer fasziniert: Sie erlebten intrinsisch motivierte, junge Freigeister, die ihre eigenen Projekte gestalten, nach Sinnstiftung in der Arbeit streben, Kreativität entfalten, Wissen und Ideen offen teilen, global denken, mit den unterschiedlichsten Kulturen interagieren, die komplette mediale Klaviatur beherrschen und projekt- und kompetenzbasiert in Führungsrollen schlüpfen.

Da könnte jetzt ein HR-Manager denken: »Klasse. Genau solche Leute brauchen wir als Mitarbeiter und Führungskräfte, damit unser Unternehmen zukunftsfähig und agil bleibt. Da müssen wir ja eigentlich nur noch abwarten, bis die Generation der Millennials bei uns ankommt«. Nun, diese Erwartung geht nicht ganz auf…

Die Bilderbuch-Millennials sind eine Minderheit

Im Palomar5 Camps traf man auf Millennials aus dem Bilderbuch — bzw. aus den einschlägigen Wirtschaftsbüchern von Don Tapscott, Marc Prensky und Co. Die globale Informationskultur und die Möglichkeitsräume des Internets haben sicherlich die Entwicklung der Camp-Teilnehmer zu selbstständigen, stark vernetzten und innovations-offenen Menschen unterstützt. Der oft in den Massenmedien und auch in der Fachliteratur gezogene Umkehrschluss, dass alle mit dem Web aufgewachsenen Menschen unter 30 Jahren ebenfalls diese Eigenschaften vereinen, ist unserer Beobachtung nach aber schlichtweg falsch — egal ob man sie nun Millennials, Digital Natives oder GenerationY nennt. Die Freigeister auf dem Palomar5 Camp repräsentieren subjektiv geschätzt vielleicht fünf Prozent der Generation in Deutschland zwischen 18 und 30 Jahren. Die übrigen 95 Prozent twittern weder tagsüber ihre Gedanken, noch brüten sie nachts über der nächsten Projektidee, die sie anschließend auf dem eigenen Blog mental erregt skizzieren. Vielmehr freuen sie sich auf oder schon über ihre Sicherheit in der Festanstellung, ihr Fixgehalt und ihre klaren Zuständigkeitsbereiche im Job.

Aber heißt das wiederum: es bleibt doch alles beim Alten und man kann die fünf Prozent der »digitalen Freigeister« getrost ignorieren? Diese Vermutung wäre aus unserer Sicht aufgrund von drei Aspekten töricht, denn…

  • sie werden im Lauf der nächsten Jahre prozentual zunehmend mehr
  • sie sind meinungsbildende Lead User und bauen sich ihre kommunikativen Bühnen — online wie offline
  • sie entwickeln — um es mit den Worten von Gunter Dueck, Chief Technology Officer bei IBM Deutschland, zu beschreiben ein »neues Betriebssystem für die nächste Gesellschaft«. Damit sind sie als Innovationsmotoren in und für Unternehmen unerlässlich.

Ein Konzern ist kein Dauercamp

Kleine Agenturen und Unternehmen finden oft einen praktikablen Weg, mit diesen digitalen Freigeistern zu arbeiten. Was passiert aber nun, wenn große Konzerne versuchen, die fünf Prozent für eine Festanstellung zu gewinnen? In vielen Fällen erst mal: nichts. Denn für einen Großteil dieser Gruppe erscheint die Arbeitskultur eines Konzerns, das Modell einer Festanstellung und das Begegnungsformat eines Assessment Centers zu unattraktiv. Natürlich finden auch einige Bilderbuch-Millennials den Weg in den Konzern — weil z.B. die Notwendigkeit einer abgesicherten Finanzierung für eine junge Familie bedeutsam war oder ein persönlicher Kontakt zu einem sympathischen, faszinierenden Mitarbeiter des Unternehmens bestand.

Wenn ein Konzern nun also einen dieser Millennials angestellt hat, die Kultur im Unternehmen seinen Freigeist und seine Kollaborationsweise auf längere Sicht aber nicht verträgt, kann es zu zwei Szenarien kommen. Erstens der Millennial wird von der Konzernkultur assimiliert oder zweitens der Millennial kündigt und geht. Im Hinblick auf die erhofften innovativen Impulse stellen beide Szenarien eine Loss-Loss Situation für Konzern und Millennial dar. Wie können aber Assimilation oder Abgang vermieden werden? Ein Konzern ist sicher nicht in ein permanentes gigantisches Dauer-Camp verwandelbar. Trotzdem liegt die Frage nahe: Welche Übertragungen vom skizzierten Camp-Setup können Konzerne vornehmen, um eine produktive, kreative und stärker selbstorganisierte Arbeitskultur zu entwickeln? Dies stellt eine besondere Herausforderung dar. Handelt es sich doch bei Konzernen um eine Welt, in der tausende Mitarbeiter an den unterschiedlichsten Standorten koordiniert werden müssen, in der Shareholder, Kunden, Lieferanten, Wettbewerber und nicht zuletzt auch Betriebsräte konstant hohen Druck ausüben und in der Erfolg und Überleben von einer möglichst effizienten Skalierung des Produktportfolios abhängen.

Wie eingangs schon angedeutet lässt sich unserer Meinung nach kein Leitfaden auf theoretischer Ebene für eine gelungene Arbeitskultur verfassen, die den Bedürfnissen der Millennials gerecht wird. Die Kunst loszulassen um Selbstorganisation, Kreativität und einen offenen Erfahrungsaustausch zu fördern ist keine Kunst, die man durch eine Schritt-für-Schritt Malen-nach-Zahlen Anleitung erlernen kann. Aber man kann sich langsam in ihr üben, indem man in andere Organisationskulturen eintaucht, sich inspirieren lässt, sich austauscht und dann im eigenen Möglichkeitsraum mit dem Experimentieren beginnt.

Denkanstöße aus dem Palomar5 Camp für Unternehmen

Was das Experimentieren angeht, so kann man aus dem Palomar5 Camp zumindest ableiten, wo sich einige potentielle Stellschrauben und Schieberegler befinden, die die »Gunst der Millennials« positiv beeinflussen können:

  • Faire Verteilung des Applauses: Die Finanzielle Vergütung reicht als Vergütungs- und Belohnungsmodell nicht. Millennials wollen gegenüber Kollegen und Kunden für ihren Beitrag an erfolgreichen Projekten transparent gewürdigt werden. Applaus unter Mitarbeitern sollte so einfach und transparent wie mit einem »gefällt mir«-Facebook-Button verteilt werden können.
  • Cockpit für Projekt-Aktivitäten: Millennials sind es gewohnt an mehreren Projekten zu arbeiten und kennen durch ihre Kommunikation im Web ein hohes Maß an Transparenz. Analog dem erwähnten Ideengrab auf dem Camp brauchen Unternehmen daher Instrumente, um den aktuellen Energieeinsatz und den Erfolgsfortschritt von Projekten für jedermann darzustellen.
  • Scheitern im Rampenlicht, aber mit Lerneffekt: Überall hört man: »Wir brauchen eine bessere Fehlerkultur«. Dafür muss man etwas tun. Wenn gescheiterte Projekte beispielsweise in unverkrampften Eventformaten mit dem Segen des Managements im Rampenlicht präsentiert und die Lernpotenziale zelebriert und geteilt werden, so steigen Mut, Transparenz und Innovationskraft in der Organisation.
  • Förderung des Multi-Rollen-Mitarbeiters: Gerade junge Mitarbeiter sind voller Neugierde und können bzw. wollen sich in multiplen Rollen einbringen. Ein Palomar5 Camp-Teilnehmer war oft am gleichen Tag Konzepter, Berater, Netzwerker, Designer, Programmierer und Researcher zugleich. Stellenbeschreibungen, Visitenkartentitel und Abteilungsstrukturen sollten daher eine neue Form von Professionalisierung zulassen und fördern.
  • Schaffen von Schnittstellen: Unterschiedliche Menschen — unterschiedliche Präferenzen für Kommunikationstools. Wir erziehen Linkshänder nicht mehr zu Rechtshändern. Warum verlangen wir dann von jahrelangen Facebooknutzern, dass sie mit ihren Kollegen während der Arbeitszeit nur über das halb-ausgereifte eigenentwickelte Firmen-interne Social Network zu kommunizieren haben? Auch wenn es für die IT-Abteilung eine große Herausforderung ist: Es gilt also vor allem sinnvolle Schnittstellen zu schaffen, damit eine Kommunikation zwischen den populären Online-Tools (Facebook, Twitter, Blogs), technologischen Eigenentwicklungen und tradierten Offline-Instrumenten (Post-Its und Flipcharts in Meetingräumen) stattfinden kann.
  • Spielend arbeiten: Lego-Männchen werden in Strategie- und Innovations-Seminaren langsam salonfähig (vgl. http://www.seriousplay.com). Doch Führungskräfte sollten ihren Mitarbeitern und sich selbst mehr Möglichkeiten zum analogen und digitalen Spielen bieten. Zumindest im Camp erlebten wir eindrucksvoll, wie sich über kreative Spielformate Erfahrungen austauschen, Ideen generieren, Gedanken reflektieren und energieleere Akkus wieder auftanken lassen.
  • Wissen teilen macht erfolgreich: Der erfolgreiche Konzernmitarbeiter war lange dafür bekannt, dass er es schaffte, möglichst lange möglichst wenig von seinem Wissen Preis zu geben. Die erfolgreichsten Camp-Teilnehmer waren bei uns dafür bekannt, dass sie Formate kreierten, um möglichst schnell möglichst viel von ihrem Wissen zu teilen. Organisationen sollten Online und Offline Formate zulassen, prämieren und selbst initiieren, um Wissen und Erfahrungen virus-artig und exponentiell zu verbreiten.
  • Mobile Arbeitsplätze ja, aber anders: Millennials sind mit Laptop, Smartphone und Tablet überall einsatzfähig. Wenn sie einen festen Anker in Form eines Büros haben, wollen sie a) ihren Platz aber möglichst individuell gestalten und b) ihn deshalb auch nicht ständig im Rahmen eines mobilen-Arbeitsplatz-Konzepts wechseln müssen. Was ihnen hilft: Ein Grundvertrauen des Unternehmens, dass sie ihre individuellen Umgebungen für Inspiration, Reflektion, Konzentration und Rehabilitation im Unternehmen, in ihrer Stadt und in der Welt selbst finden und nutzen werden.

Funktionierende Affäre statt unglücklicher Ehe

Doch eine Kernfrage bleibt noch zum Schluss: Muss es eigentlich immer das Modell der Festanstellung sein?

Ein kleiner gedanklicher Exkurs: Wie viel Prozent der Menschen aus Ihrem Umfeld, die bei einem Unternehmen angestellt sind, nörgeln gegenüber Ihnen regelmäßig über ihren Job, ihren Arbeitgeber, das Arbeitsklima? Haben Sie eine ungefähre Prozentzahl im Kopf? Gut. Und wie viel Prozent der Selbstständigen aus Ihrem Umfeld nörgeln regelmäßig über ihre Situation als Selbstständiger oder über ihre Auftraggeber? Okay, fällt ihnen da etwas auf?

In 2008 waren in Berlin bereits 16% aller Erwerbstätigen selbstständig — Tendenz steigend. Insbesondere die erwähnten fünf Prozent der Bilderbuch-Millennials entscheiden sich zunehmend gegen eine Festanstellung und für eine flexiblere Gestaltung der Arbeits-Beziehungen mit verschiedenen Partnern. Bei zwischenmenschlichen Beziehungen kann eine funktionierende, knackige Affäre im Vergleich zu einer unglücklichen Ehe mit deutlich mehr Energie und Leidenschaft aufgeladen sein — vorausgesetzt beide Menschen begegnen sich mit entsprechender Transparenz und ähnlichen Absichten. Vielleicht sollten HR-Manager deshalb in Zukunft weniger daran feilen, wie man Freigeister in das Konstrukt einer Arbeits-Ehe lockt. Unternehmen könnten dafür mehr Aufwand in die Frage investieren, wie man mit Freelancern und kreativen, kleinen Clustern flirtet und energiegeladene Freelancer-Affären gestaltet. Am Ende ist es natürlich auch im Arbeitskontext möglich, dass aus einer guten Affäre doch noch eine glückliche, feste Beziehung entsteht.

Fazit

Das Palomar5 Innovationscamp war mit seinen über 1000 Stunden Laufzeit weltweit einer der vermutlich intensivsten und ausführlichsten Workshops mit der Generation der Millennials. Was also können wir aus der Durchführung und der einjährigen Planung und Nachbereitung zusammenfassend mitnehmen?

  • Unsere Millennials waren stark selbstorganisiert, suchten Arbeitsfelder mit globaler, gesellschaftlicher Sinnstiftung, kreierten ihre eigenen Projekte, forderten viel Feedback ein, insbesondere — und das etwas zu unserer eigenen Überraschung — von Vertretern aus Konzernen. Obwohl unsere Millennials digital alle hochversiert waren, genossen sie die Möglichkeiten der haptischen Ideenentwicklung und physischen Zusammenarbeit.
  • Vertreter aus der Wirtschaft, die in das Camp vor Ort tiefer eintauchen konnten, waren begeistert vom Enthusiasmus und der kreativen Arbeitsweise der Camp-Teilnehmer, inspiriert von einer anderen Arbeitskultur und dem offenen Austausch von Wissen und Ideen und — die Klischee-Vorstellungen von Digital Natives im Kopf habend — überrascht von der analogen Zusammenarbeit.
  • Das Innovationscamp förderte mutige Ideen und den Geist von Entrepreneurship, stiftete Teilnehmern, Besuchern und Business-Partnern Inspiration und einen Anlass zur Reflektion, sorgte für großes Aufsehen in den Medien, stärkte das Image der Deutschen Telekom und schweißte die Beteiligten zu einer noch heute eng-verbundenen Community zusammen.
  • Die vielfältigen Herausforderungen in der Planung und Umsetzung eines solch ergebnisoffenen Projekts an unser kleines, junges Team brachten uns häufig an unsere Grenzen — und nicht selten auch darüber hinaus. Bedingt durch unsere begrenzten Erfahrungen und Ressourcen — vielleicht auch durch falsche Priorisierung — konnten wir einige Bereiche wie die Dokumentation der erarbeiteten Projekte und den Austausch zwischen der Camp-Welt und der Online-Community während des Camps nicht so gut und umfangreich umsetzen wie ursprünglich geplant. Wir mussten mit vielen unsicheren Annahmen kalkulieren, für uns und unsere Partner die unterschiedlichsten Szenarien planen und letztendlich doch im Camp-Verlauf viel improvisieren. In diesem Prozess haben wir hier die gleiche Erfahrung gemacht wie der amerikanische Mathematik-Professor und Chaos-Forscher James Yorke in seiner jahrelangen Arbeit: »The most successful people are those who are good at plan B«.
  • Bleibt es denn bei einem einmaligen Innovationscamp? — fragten uns nicht nur viele Personen aus Wirtschaft, Medien und der aktivierten Community der digitalen Freigeister. Diese Frage stellten wir uns natürlich auch selbst im Organisationsteam. Für uns deutete der Palomar5-Prototyp große Potenziale an: einerseits kann man über ein solches Format zu den verschiedensten Themenstellungen effektive Lern- und Gestaltungsräume für Produkt- und Prozessinnovation gestalten, andererseits authentische Begegnungsstätten zwischen der Corporate Welt und mutigen Millennials schaffen. Deshalb haben wir aus dem Palomar5-Projekt mit einem Teil des Teams im Sommer 2010 in Berlin »until we see new land« (www.uwsnl.com) gegründet — eine auf das Design und die Umsetzung von Innovationscamps spezialisierte Eventmanufaktur. Auf unserer Website finden Sie auch eine Art Kochbuch mit Rezeptideen und Zutaten für Ihr eigenes Innovationscamp.

In jedem Fall wollen wir Sie dazu ermutigen: Lassen sie sich von den Klischee-Bildern der voll digitalisierten Millennials weder verschrecken noch verführen. Millennials sind auch nur Menschen. Experimentieren Sie in Ihrer Organisation daher selbst mit unterschiedlichen Formaten, um zu erleben, wo sich Denk- und Arbeitsweisen unterscheiden und man voneinander lernen kann. Und behalten Sie dabei die Worte des französischen Schriftstellers Marcel Proust im Hinterkopf: »The real voyage of discovery consists not in seeking new landscapes, but in having new eyes«. In diesem Sinne: Frohes Entdecken!


Diesen Artikel habe ich zusammen mit den beiden Palomar5-Mitgründern Dominik Wind und Simon Wind für das Buch Personalmanagement von Millennials verfasst (erschienen 2011 im Gabler Verlag).

Eine 60minütige Videodokumentation zum Camp und viele weitere Bilder finden sich unter www.thiswaspalomar5.org

Foto-Credits: Norbert Ittermann und Carolin Seeliger

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