UN MARIDAJE ¿POSIBLE?

Personas e interacciones: agilismo y eso que llamábamos “recursos humanos”.

Si el calendario no me engaña, hace exactamente ocho años me topé con una revelación: las conversaciones más interesantes en materia de equipos de trabajo no estaban sucediendo dentro del campo de los recursos humanos (o alguna otra rama afín), sino dentro de disciplinas tales como desarrollo de software y diseño.

El agilismo y el design thinking como marcos de trabajo resultaban un soplo de aire fresco a la hora de repensar cómo los seres humanos creamos en equipo: aun puedo recordar el entusiasmo desbordado por capturar en detalle cómo esas disciplinas funcionaban. No me alcanzaba el tiempo del día para absorber el conocimiento que producían, mientras intentaba descifrar cómo extrapolar el mismo a las ya conocidas prácticas de personas (si, eso que antes llamábamos “recursos humanos”).

Incorporar elementos de agilismo para mejorar, por ejemplo, los procesos de aprendizaje, o design thinking para crear mejores procesos de atracción de talento era una tentación muy grande. Entusiasmado, me volqué a la búsqueda de organizaciones que ya lo estuvieran experimentando: con seguridad, no debía ser yo la única persona que estuviera fantaseando con un maridaje de esas características.

Bueno, la búsqueda fue corta. No existía casi nada, mundos cerrados viviendo separados. Había que arremangarse y crear puentes. Por suerte, muchísimas personas estábamos construyéndolos en silencio: invariablemente, en un momento empezamos a encontrarnos.

Dos mundiales de fútbol después, estoy en condiciones de afirmar que no sólo la adopción de estos enfoques ha crecido enormemente; en el camino, supimos entender que estos marcos son aplicables para la mejora continua de procesos, no para el trabajo diario. En otras palabras, no los utilizaremos, por ejemplo, para el trabajo cotidiano de un equipo de atracción de talento a la hora de cerrar búsquedas, sino para mejorar cómo funciona el proceso estructuralmente. La clave es: utilizamos Design Thinking para diseñar nuestra propuesta, y Agilismo para implementarla. Veamos más detenidamente esto.

Desing Thinking para crear

Como metodología, plantea una lógica en seis fases (empatizar, definir, idear, prototipar, testear y repetir). Ahora bien, no todos estos pasos son necesariamente requeridos, y solo algunas técnicas específicas pueden ser utilizadas.

Por ejemplo, si nos proponemos mejorar la estructura total del ciclo de vida de una persona en una organización (desde el primer contacto, hasta el día en que abandona la misma), podríamos pensar un esquema como este:

Fase de empatizar: Una técnica que podemos utilizar es Business Personas. La misma propone diseñar modelos de posibles personas que podrían pasar por la organización, creando identikits que reflejen cuáles son su intereses, cuáles sus dificultades, entre muchas otras cuestiones. El objetivo es que cada vez que desarrollemos una idea de mejora, miremos estos modelos y nos preguntemos si la misma realmente contempla sus necesidades, evitando caer en diseñar soluciones que se adapten a la medida de quien las piensa. La idea es diseñar dos o tres modelos de personas, basándonos en información de cómo han sucedido las cosas anteriormente.

Fase de definir: El journey map es una técnica de visualización útil para esta fase. Dibujamos una línea de tiempo y colocamos todas las etapas que atravesaría una persona desde el primer contacto hasta su salida de la organización, pasando por todos los momentos “claves”: las entrevistas, el primer día, las instancias de feedback, etc. A continuación, marcamos con post its de diferentes colores dos tipos de insights: las experiencias buenas, y las experiencias malas que las personas suelen vivir a lo largo del proceso. Para esto podemos basarnos en información real recolectada: en caso que estemos realizando esta actividad por primera vez, podremos basarnos en hipótesis propias, sin perder de vista que antes de iterar nuevamente, deberemos recolectar información real.

Fase de idear/prototipar: Un proceso de brainstorming nos permitirá desarrollar una serie de ideas para mejorar las experiencias negativas y potenciar las positivas. Es importante que no perdamos de vista los modelos de business personas creados, ya que las soluciones que estamos pensando deben ser para ellos. Al final del mismo, deberíamos contar con un listado de iniciativas. Una forma de prototipar cómo nos gustaría que sea vea el proceso mejorado, podría involucrar realizar un storyboard o pequeña historieta: también podemos realizar role playing si resulta útil.

Agilidad para implementar

Una vez qué hemos finalizado la fase de diseñar un modelo de proceso mejorado, el agilismo para personas propone un maridaje perfecto para implementarlo. En este punto, es importante destacar que existen dos enfoques diferentes: Agile for HR (la utilización de elementos del agilismo para mejorar prácticas de personas — llamadas HR por “Human resources”- ) y por otro lado, HR for Agile (cómo una área de personas o HR puede aportar a una organización ágil). Para la aplicación de las ideas que desarrollamos en el apartado anterior, utilizaremos Agile for HR.

Agile for HR

Por empezar, utilizaremos un enfoque iterativo-incremental: esto es, nos propondremos implementar nuestro plan en un intervalo corto (entre 4 y 8 semanas), al cabo del cual tomaremos los aprendizajes generados para encarar una nueva iteración que proponga otro nuevo “incremento” de valor. Un artefacto de mucha ayuda en este proceso es el Kanban; tablero que nos permitirá visualizar la cantidad de tareas por realizar, aquellas que están en proceso y cuáles están listas. Adicionalmente, podremos tomar los llamados “eventos” de un marco de trabajo como scrum: las reuniones de planificación semanales, las daily stand up (reuniones de 15 minutos diarias, las cuales realizamos de pie para garantizar que sean realmente rápidas y relevantes), las demo (donde al final de la iteración revisamos el resultado) y las retrospectivas (espacio donde el equipo reflexiona acerca de qué se hizo bien, qué se puede mejorar y qué acciones se tomarán al respecto para la próxima iteración).

HR for agile

Este enfoque poropone más bien una serie de principios para equipos de personas que trabajen en organizaciones ágiles. Entre otros elementos, prescribe la mejora continua (buscando reducir la “muda” o desperdicio de tiempo/talento), una lógica de trabajo basada en hipótesis que irán testeandose en base a indicadores reales, y una misión de conectar/facilitar el camino de equipos antes que de controlar e imponer procesos. Profundizaremos sobre estos aspectos en futuros artículos, ya que es un tema que exige bastante más desarrollo.

Al final del día, es siempre eso. Personas e interacciones por encima de herramientas y procesos. Pasa el tiempo, y aún suena tan poderoso.

Autor: Santiago Martin.

Fuentes: Agile manifesto (agilemanifesto.org)- Agile HR Manifesto (agilehrmanifesto.org).