Resenha de Gestão de Alta Performance (Andrew S. Grove, 1983).
Uma justa panorâmica nos fundamentos da gestão de alta performance.
Neste artigo eu apresento minha resenha do livro Gestão de Alta Performance (1983), de Andrew S. Grove, publicado em Português em 2020.
Contexto
O livro foi publicado em 1983 com introdução atualizada em 1995 fazendo justa menção à revolução da informação e o impacto causado pós 1983. Foi escrito para média gestão (middle management), composta pelo gestor tradicional e o gestor informal mas que exerce influência pela sua especialização em áreas do conhecimento.
A busca pela alta performance justifica-se na medida em que a globalização e os avanços tecnológicos acirram a competitividade entre os negócios. Da mesma forma que a transformação exige que as empresas atuem para se manter competitivas em relação ao mercado, o gestor médio também deve fazer o mesmo com relação a sua carreira. Ele deve buscar constante aprimoramento do impacto em quantidade e valor do output do grupo que lidera, e isso começa por ter tolerância a desordem - característica dos negócios contemporâneos - e se planejar a ela. Nas minhas palavras, a alta performance é requisito para a sobrevivência.
Principais conceitos
O livro traz conceitos interessantes incluindo a pronunciada ideia central, de que o output do gestor não são as atividades que levam ao resultado, mas o output do grupo que lidera e dos grupos vizinhos sob sua influência. Também, que alta performance é conseguir fazer entregas em resposta às demandas, no prazo de entrega programado, com qualidade aceitável e no menor custo possível.
A ilustração da fábrica de café da manhã do primeiro capítulo talvez não sirva para alguns contextos por ser essencialmente baseado em gestão de processos, mas os demais capítulos do livro já tem melhor alcance. Destaco alguns capítulos e conceitos que gostei mais.
Conteúdo em destaque
O capítulo 3 fala sobre alavancagem. As ações do gestor devem explorar o melhor impacto no output, como ações que provoquem mais entregas ou entregas de maior valor. É um capítulo interessante para refletir sobre os "multiplicadores" de produtividade que as ações gerenciais podem ser.
No capítulo 4, reuniões, há uma exposição ainda absolutamente atual sobre as atualmente populares one-on-ones. O essencial sempre esteve escrito ali.
O capítulo 9 elabora sobre motivação usando como base a hierarquia das necessidades humanas de Abraham Maslow.
O capítulo 14 traz uma estrutura interessante para a difícil e arriscada atividade de entrevistar e selecionar, que reproduzo a seguir.
Estrutura para entrevistas
Os seguintes tópicos devem ser considerados pelo entrevistador ao fazer perguntas ao entrevistado:
- Conhecimentos e habilidades técnicas (projetos, pontos fracos)
- O que foi feito com o conhecimento (realizações e fracassos)
- Discrepâncias (aprendizados com fracassos e problemas no trabalho atual)
- Valores operacionais
Para valores operacionais, as seguintes perguntas são exemplos a partir dos quais abstrair:
- por que você está pronto para assumir um novo cargo
- por que minha empresa deveria contratá-lo
- por que um engenheiro deveria ser escolhido para uma posição no marketing
- o curso/projeto mais importante em sua vida acadêmica
Capacitação individual como responsabilidade direta do gestor
Por fim, no capítulo 16, o autor complementa a ideia sobre as formas de aumentar o desempenho individual dos integrantes da equipe. Ainda que seja bem aceita a ideia de que a motivação individual seja tarefa básica dos gestores, com menos frequência o mesmo princípio é aplicado à capacitação individual.
É sim tarefa básica dos gestores o treinamento, sendo esta umas das atividades de maior alavancagem que um gestor pode realizar. Isso pressupõe que o treinamento abordará exatamente o necessário para execução de um trabalho melhor, o que não necessariamente é verdade para treinamento "enlatados".
Conclusão
O livro finaliza com uma tabela de recomendações com pontos. O autor sugere que alcancar 100 pontos tornará o leitor um gestor melhor e reconhecido.
O livro, publicado há 40 anos, se mantém atual em grande parte. A necessidade de alta performance emergente nos anos 80 se intensifica a cada dia na medida em que os novas modalidades surgem, como os negócios exponenciais.
Reflexão
Quebrando o protocolo de concluir com uma “conclusão", eu proponho o lançamento de uma reflexão.
O autor menciona a figura do gestor informal como um dos papéis responsáveis pela alta performance. Com base nisso e na minha experiência na indústria de software, eu defendo que dentro dos projetos este papel deve ser desempenhado em grande parte por profissionais com viés técnico e não apenas gestores funcionais.
A figura principal na minha opinião, e que é foco do que advogo hoje, é a do tech lead de software — tipicamente um profissional técnico de destaque que recebe a responsabilidade sobre entregas técnicas de uma equipe. Faz-se necessário desenvolver nestes profissionais habilidades de gestão, sem o que um time sob seu comando dificilmente atingirá a alta performance.
