La visión de la inteligencia digital en el sistema educativo del Perú

Tecnologías exponenciales, inclusión e inteligencia digital.

Hace unos meses, poco después de las Fiestas Patrias y el cambio de gobierno, un equipo de la Dirección de Innovación y Tecnología Educativa (DITE) del Ministerio de Educación empezó un trabajo para formular una nueva estrategia para el uso de tecnologías digitales en la educación básica peruana durante los próximos cinco años.

Este trabajo implicaba, por supuesto, mirar hacia atrás para entender qué había funcionado y por qué en los últimos años desde que se empezaron a implementar iniciativas como el Plan Huascarán o la distribución masiva de laptops XO, pero implicaba sobre todo mirar hacia adelante para desarrollar una serie de hipótesis sobre qué tipo de impacto se quiere tener con el uso de tecnologías digitales en la educación. Las decisiones que tomemos hoy tendrán un impacto en la vida de los niños y jóvenes que hoy recién están empezando su educación y dentro de cinco, diez, quince años saldrán a un mundo radicalmente diferente y necesitando un conjunto nuevo de herramientas.

Empezamos a pensar, por ejemplo, en las nuevas fuerzas que empezarían a configurar estos mundos del futuro — por ejemplo, una nueva generación de tecnologías exponenciales que hoy están cobrando relevancia y en la próxima década cambiarán fundamentalmente la manera en la que entendemos muchos procesos sociales. El desarrollo de la biotecnología, la inteligencia artificial, la robótica, la fabricación avanzada, la ciencia de materiales — todas estas áreas tienen el potencial de transformar los supuestos desde los que entendemos la educación, el trabajo, la salud, la industria, y tantas otras áreas.

Así como ofrecen un enorme potencial, también significan un riesgo gigantesco al crear una nueva brecha, gigantesca, con todos aquellos que entienden y operan estas tecnologías a un lado, y todos los que no al otro. Muchas profesiones y oficios que antes se sentían cómodos y seguros del lado correcto de la brecha — médicos, abogados, ingenieros, y demás —hoy ven cada vez más cómo los algoritmos se introducen y apropian de sus espacios.

Éste es el mundo, hipotético e indeterminado, para el cual tenemos que formar nuevas generaciones de ciudadanos. No un mundo de competencias básicas y determinadas, sino uno donde el ritmo de cambio es mucho más rápido, y donde el impacto de estas transformaciones ya no es ajeno a nuestra realidad sino un problema de escala planetaria. ¿Cómo preparamos a una niña que hoy tiene 12 años en Cajamarca para un mundo gobernado por inteligencia artificial? ¿Qué herramientas le damos a un niño de 6 años en Tarapoto para desenvolverse en un mundo con robótica y manufactura digital avanzada? ¿Y cómo hacemos todo esto sin poder tener claridad ni certeza respecto a cómo se verá el mundo en el que tendrán que desenvolverse?

Forzosamente esto va más allá de repartir laptops o tablets, o capacitar en el uso de hojas de cálculo. Para avanzar en esta dirección tenemos que dejar de pensar en la tecnologías — las “TICs” — como una herramienta, y empezar a pensar en la lógica de un ecosistema, de múltiples elementos interactuando continuamente entre sí de maneras no lineales. Mientras explorábamos experiencias más y menos exitosas en otros países, encontramos un trabajo muy reciente viniendo del Foro Económico Mundial en torno a la “inteligencia digital”, que estaba marcadamente alineado con lo que veníamos pensando, y había trabajado un modelo de tres capas a partir de las cuales entender el desarrollo de la inteligencia digital de las personas:

  1. La ciudadanía digital, la capacidad para usar efectiva y responsablemente la tecnología digital.
  2. La creatividad digital, volviéndose parte de un ecosistema digital a través de la creación de contenidos.
  3. El emprendimiento digital, la capacidad para crear oportunidades y resolver problemas utilizando tecnologías digitales.

Y es a partir de todos estos insumos que llegamos a la formulación de una visión para el trabajo que queríamos empezar a impulsar: formar ciudadanos capaces de aprender, desarrollarse y transformar sus comunidades utilizando tecnologías digitales. No se trata de formar solo usuarios de tecnología, sino entramar las tecnologías digitales con las posibilidades de las personas, para crear nuevas oportunidades y empoderar a los ciudadanos para impactar sus comunidades — que a su vez pueden ser locales, regionales o globales. De esta manera, dejamos de entender la tecnología como “una caja más” con la que hay que cumplir, para entenderla en la manera como se engarza con otras áreas de formación curricular y con otros servicios públicos como un acelerador o un catalizador.

El espíritu de todo el trabajo que hemos hecho es iterativo, partiendo de observar que las necesidades de los estudiantes y del sistema educativo cambian más rápido de lo que podemos formular modelos para describirlas. De la misma manera, el trabajo en torno a la visión ha sido y busca seguir siendo iterativo: a medida que tengamos nuevos aprendizajes y nueva información, debemos asegurarnos continuamente de que queremos seguir avanzando siempre en la misma dirección. Para ello, hemos buscado aterrizar esta visión, por un lado, en un modelo de gestión digital que incorpora nuevos principios y procesos para orientar el diseño y la implementación de tecnologías digitales en el ecosistema educativo; y por otro lado, una serie de hitos de cara al 2021 para priorizar y focalizar esfuerzos y recursos, asegurándonos de que toda iniciativa tenga claramente definida la aguja que busca mover y podamos tener una lectura clara y continua del impacto que estamos creando.


EL MODELO. Principios y procesos de diseño para transformar la organización.

Para aterrizar la visión de la nueva estrategia de tecnología digital en la educación básica del Ministerio de Educación, pasamos por una serie de etapas y conversaciones con diferentes equipos. El hilo conductor de estas conversaciones era que no podíamos pretender formular una solución absoluta al problema, sino que teníamos que construir un modelo que nos permitiera aprender rápidamente, diseñar para las necesidades de nuestros usuarios, y llevar a escala de manera ágil, eficiente y efectiva aquellas iniciativas que pudiéramos mostrar tenían impactos reales.

Partimos por empezar a levantar información de campo y data para entender mejor la situación actual de la tecnología digital en la educación básica. Al mismo tiempo, empezamos a observar experiencias en diferentes países, tanto en lo referido a tecnología educativa como a desarrollo de servicios digitales desde el sector público. Revisamos experiencias como la del Plan Ceibal en Uruguay o de los Future Schools en Singapur, así como modelos de gestión como los del Government Digital Service en el Reino Unido o el US Digital Service / 18F en los Estados Unidos, entre otros. Con todas estas piezas empezamos a armar el rompecabezas de lo que sería nuestro propio modelo, uno que heredara todo lo posible de experiencias previas, pero adaptara y localizara componentes según nuestra realidad.

Fuimos compartiendo las iteraciones de este modelo con diferentes actores, especialmente con los diferentes directores de línea del MINEDU, con quienes realizamos un taller de co-creación para compartir con ellos la dirección de la estrategia, y especialmente para capturar sus perspectivas y preocupaciones respecto a lo que estábamos empujando. Realizamos el taller en el aula de una escuela pública para que los participantes experimentaran mayor proximidad con las necesidades de nuestros usuarios, y con los directores realizamos una serie de ejercicios para formular hipótesis sobre el futuro, y sobre cómo la educación básica puede cumplir un rol en la preparación para diferentes escenarios.

El modelo de gestión digital que hemos formulado tiene dos componentes fundamentales. Por un lado, se sostiene sobre una serie de principios que orientan el diseño y la gestión de las iniciativas digitales de tal manera que incrementen su probabilidad de impacto a escala. Estos principios son:

  1. Centrarse en las necesidades de las personas. Responder a las necesidades reales de los actores en nuestro ecosistema debe ser la prioridad más alta. Teniendo claridad respecto a los intereses, necesidades y aspiraciones de nuestros usuarios podremos diseñar intervenciones efectivas, con un alto grado de adopción e impacto.
  2. Facilitar el aprendizaje en cualquier momento y lugar. El aprendizaje ya no se encuentra circunscrito a espacios como la escuela o el aula. Las tecnologías digitales atraviesan diferentes ámbitos de la vida cotidiana, extendiendo los procesos de aprendizaje a la casa, la comunidad y la ciudad.
  3. Empoderar al docente como agente de cambio. El docente es el principal impulsor del uso de las tecnologías digitales en el aula. El docente debe estar empoderado para responder a los cambios y para realizar su mejor contribución, sin verse obligado a fungir principalmente como soporte técnico.
  4. Diseñar para necesidades y capacidades diferentes. Diferentes geografías y contextos tienen diferentes necesidades y capacidades —pero iniciativas estandarizadas se hacen más difíciles de implementar y adoptar. Nuestro trabajo de diseño debe contemplar estas diferencias para permitir que cada contexto crezca a diferentes ritmos y con diferentes lógicas.
  5. Habilitar entornos que faciliten la experimentación. Debemos asegurarnos de no escalar un mal proceso, o llevar a todo el país intervenciones que no generan impacto. Para ello, es necesario crear entornos que permitan la experimentación y adaptabilidad a pequeña escala y en poco tiempo.
  6. Informar las decisiones de gestión a través de data. Todas nuestras intervenciones generan enormes cantidades de data que debemos aprovechar para iterar e informar la toma de decisiones. De esta manera podemos asegurar que invertimos recursos allí donde realmente se está generando impacto de manera sostenible y escalable.
  7. Diseñar experiencias consistentes a través de un ecosistema diverso. Existen a través de todo el país, todo tipo de dispositivos y tecnologías disponibles a docentes y alumnos producto de generaciones sucesivas de intervenciones. Reconociendo esta diversidad, debemos diseñar experiencias que funcionen bien a través de todo tipo de dispositivos y contextos para brindar continuidad al aprendizaje del estudiante.
  8. Implementar tecnología bajo un espíritu de agilidad. Para implementar mejores herramientas digitales, trabajaremos bajo un espíritu de agilidad que nos permita producir mejor software en menor tiempo. Trabajando en iteraciones más cortas y con equipos multidisciplinarios es posible acelerar los ciclos de desarrollo y mejorar el software a partir de la experiencia real de usuarios.
  9. Diseñar intervenciones abiertas por defecto. Dado que las necesidades son grandes y los recursos limitados, es importante abrir el ecosistema para que otros actores puedan también contribuir con intervenciones e innovaciones. A través de plataformas abiertas podemos articular esfuerzos con una comunidad más grande.
  10. Evolucionar el modelo a través del aprendizaje continuo. No existe, a nivel global, un modelo que se pueda replicar perfectamente en nuestro contexto para introducir tecnologías digitales en la educación. Es necesario aprender de múltiples experiencias e iterar continuamente, haciendo ajustes y midiendo constantemente para asegurar que estamos generando impacto.

El segundo componente es la introducción de procesos de gestión de las iniciativas digitales dirigidos a permitir mayor autonomía y flexibilidad en la gestión, pero al mismo tiempo asegurar el compromiso de los equipos de implementación con el impacto a escala. Estos procesos deberían permitir que equipos más chicos tengan mayor impacto de manera más eficiente, construyendo sobre las ventajas que nos ofrecen hoy diferentes herramientas y plataformas digitales — de hecho, estos son aprendizajes de observar la manera en la que operan organizaciones digitales hoy, que debemos empezar a incorporar en la manera como opera el MINEDU.

Diseño y desarrollo iterativo de servicios digitales. Un despliegue en etapas nos permite garantizar que estamos respondiendo a la pregunta correcta en el momento correcto, y llevando a escala solo las iniciativas que tienen potencial de generar un impacto transformador. Nuestras iniciativas pasan por una serie de ciclos de iteración donde buscan demostrar algo diferente con data real:

— ¿Cuál es la necesidad a la que queremos responder y cómo? 
 — ¿Tiene nuestra solución el impacto deseado/esperado? 
 — ¿Cómo vamos a llevar esta solución a escala? 
 — ¿Cómo optimizamos la operación de esta solución para que sea cada vez más eficiente y efectiva?

Al desplegar iniciativas en ciclos, podemos también desactivar aquellas que no responden efectivamente estas preguntas, invirtiendo de manera más eficiente nuestros recursos.

Equipos autónomos y multifuncionales. El equipo responsable por el diseño, la implementación y la operación de una iniciativa es un equipo autosuficiente, con representantes de todas las unidades funcionales cuyos intereses están reflejados en la iniciativa — — integran en un mismo equipo la tecnología con la pedagogía. De esta manera, los problemas pueden resolverse rápida y localmente, eliminando las dependencias externas que dificultan y demoran los proyectos. Los equipos tienen, en la medida de lo posible, dedicación absoluta a la gestión de sus iniciativas, y empiezan como equipos chicos que crecen en la medida en que crecen sus necesidades. Los equipos están alineados entre sí en lo que refiere a los objetivos, pero son autónomos en su gestión interna, incluyendo a lo que refiere a las decisiones de tecnología, infraestructura y arquitectura.

Estos principios y estos procesos tienen un objetivo claro: para poder impulsar la visión de la estrategia digital, el MINEDU mismo tiene que convertirse en una organización más digital, adoptando las prácticas, los procesos y las herramientas propios del mundo digital. Un ejemplo claro de esto es el empezar a trabajar mucho más con herramientas basadas en la nube, ofreciendo servicios más fáciles de escalar con menores inversiones en infraestructura. Y éste es solo uno de muchos ejemplos: el objetivo, finalmente, es apuntar hacia la construcción progresiva de un ministerio más digital que pueda impulsar una visión de inteligencia digital. Esta construcción tiene que, a su vez, engancharse y articularse con regulaciones, procesos y normativas internas para poder hacerse efectivo, pero ofrece un norte común que deja de ser responsabilidad de una unidad aislada para convertirse en una nueva lógica organizacional.


LA IMPLEMENTACIÓN. Cómo vamos a impulsar un modelo de inteligencia digital hacia el 2021.

Luego del trabajo de arquitectura y estrategia que hemos venido realizando para formular una visión para la tecnología digital en la educación básica peruana para los próximos cinco años, ahora estamos enfocándonos en aterrizar el proceso de implementación de esta visión y este modelo en la práctica. Este aterrizaje tiene, en este momento, dos patas: el desarrollo de hitos estratégicos a trabajar hacia el 2021, y la creación de herramientas internas para orientar el trabajo de los equipos de gestión.

La estrategia nacional de las tecnologías digitales en la educación básica establece cinco “Hitos al 2021”, áreas temáticas donde se pondrá especial énfasis a lo largo de los próximos cinco años:

2017: Docentes. ¿Cómo podríamos empoderar al docente como un agente de cambio digital? 
2018: Kits Digitales. ¿Cómo podríamos llevar de manera sostenible el acceso a tecnologías digitales — integrando tanto hardware como software — a los lugares donde el acceso es más difícil?
2019: Conectividad. ¿Cómo podríamos conectar todas las escuelas del Perú?
2020: Aprendizajes. ¿Cómo podríamos incorporar las tecnologías digitales a los aprendizajes de los estudiantes a través de la currícula nacional?
2021: Inteligencia Digital. ¿Cómo podríamos crear una arquitectura escalable para el desarrollo de la inteligencia digital en toda la educación básica peruana?

Ninguno de estos desafíos puede resolverse en un año, de modo que anticipamos que hay trabajo que se debe hacer antes, después, y transversalmente, para realmente generar un impacto. Este esquema, sin embargo, nos permite articular las prioridades y definir dónde debemos enfocar los recursos a lo largo de los próximos cinco años.

En este momento, estamos buscando formular con claridad la pregunta y el desafío para cada uno de estos hitos, y atar este desafío a indicadores de impacto claros y significativos que podamos utilizar para orientar decisiones de gestión: allí donde una iniciativa no tenga potencial para mover la aguja, no debe realizarse; allí donde una iniciativa existente no esté generando un impacto significativo, debe iterarse o desactivarse.

Al mismo tiempo, estamos identificando las herramientas internas que los diferentes equipos de gestión van a necesitar para hacer su trabajo. Esto incluye, especialmente, información sobre los usuarios dentro de nuestro ecosistema —estudiantes, profesores, directores, padres de familia —así como data real de las capacidades existentes en las instituciones educativas a nivel nacional. Incluye, también, herramientas de comunicación para comunicar la visión, el modelo y los hitos a diferentes actores internos y externos, y poder recibir de ellos aportes y revisiones que nos permitan iterar y mejorar. Como hemos capturado en los principios, queremos que este sea un proceso abierto e iterativo, y queremos construir herramientas que reflejen ese espíritu. Por ejemplo, para comunicar las diferentes iniciativas que se trabajarán en los próximos años, estamos construyendo un tablero en Trello que estará disponible al público en un par de semanas, sirviendo al mismo tiempo como una herramienta de comunicación y como un mecanismo de rendición de cuentas respecto al trabajo realizado.

Creemos que este trabajo recién comienza, y que además existen muchas oportunidades para conectarlo con iniciativas que están avanzando en la misma dirección a través del Estado peruano. Así como el MINEDU necesita avanzar en su capacidad para entregar servicios digitales de calidad, existen muchísimas interacciones que pueden y deben realizarse con otras áreas del Estado, y donde pueden establecerse estándares para facilitar la comunicación de manera electrónica, utilizando herramientas y plataformas modernas. Internamente, debemos movernos progresivamente hacia una arquitectura de servicios desacoplados y APIs que faciliten la comunicación entre servicios y equipos, pero esto también podemos empezar a expandirlo a nivel de todo el Estado, formulando la arquitectura para un gran sistema operativo de los servicios públicos, que facilite y acelere el trabajo de innovación que pueden realizar diferentes agencias y oficinas del Estado.