Деньги решают НЕ всё…

by freepic.com
  1. Что такое нематериальная мотивация и почему она так важна в современных условиях.

Как известно, в прошлом компании (некоторые и поныне — это, бесспорно, определяется спецификой отдельно взятой отрасли/бизнеса) выстраивали взаимоотношения со своими сотрудниками исключительно на основе рационального обмена «время-деньги». В начале XX века Фредерик Тейлор сформулировал принципы научного подхода к управлению, которые с точки зрения современного человека могут выглядеть несколько примитивно — эти принципы устанавливали прямую связь между производительностью и материальным вознаграждением. Заводской гудок, нормирование и рациональный подход к такого рода обмену со стороны сотрудников был вполне оправдан: я работаю соразмерно тому, сколько мне платят за мой труд.

Сейчас во многих отраслях экономики происходит переход к новой парадигме, предполагающей 100% вовлечение сотрудников даже в то время, когда он не находится на рабочем месте. Работодатель стремиться к тому чтобы работа занимала сотрудника все время — связано это не столько с эксплуататорскими наклонностями отдельным управленцев, а с объективным фактором роста конкуренции, изменения динамики рынков и как следствие — новым требованиям к интеллектуальному вкладу сотрудников в результаты деятельности. И вот тут-то выходит на сцену нематериальная мотивация как инструмент вовлечения сотрудника.

Важность нематериальной мотивации сложно переоценить. Много трудов посвящено методикам, подходам и рекомендациям в этой области, и пересказывать их — не есть цель данного изложения. Здесь хочется обратиться к фундаментальным основам социальной и поведенческой психологии, которые делают реализацию этих механизмов возможными, и понять границы и некоторые правила их применения.


2. Что такое «социальные нормы» и действительно ли они имеют такую власть над нами?

Известный американский антрополог Алан Фиск выделил две значимых области социального взаимодействия: область “рыночных норм» (market norms) и область «социальных норм» (social norms). Американский писатель и исследователь, профессор психологии и поведенческой экономики Дэн Ариэли развил эту идею в своей книге «Предсказуемая иррациональность» и раскрыл эти определения в контексте поведенческой экономики. Как же выглядят эти области?

Просто — не правда ли? Однако критически важно понимать разницу между двумя этими областями. Рыночные нормы — вещь исключительно рациональная. С точки зрения мотивации их воплощают в себе Ваша заработная плата, цены, банковские проценты и так далее. Согласитесь, никто из нас не ходит в банк в надежде уговорить менеджера дать Вам деньги взаймы без процентов и на неограниченный срок — существуют понятные для всех нормы и правила, которым мы следуем по умолчанию. Однако за видимой простотой прямой связи «результат — вознаграждение» в случае, если компания ставит во главу угла стимулирование исключительно с использованием рыночных норм, то едва ли при нынешней открытости рынка труда и конкуренции за талантливых сотрудников, она может рассчитывать на лояльность и высокую степень их вовлеченности — особенно, если компания переживает финансово сложный период. Причем непонятно, какое из зол меньше — сотрудники, которые уходят, привлекаемые зачастую более весомыми аргументами из области нематериальной мотивации (возможность реализации, чувство важности своей работы и миссии, и так далее) или те сотрудники, которые остаются, подтачивая жизнеспособность организации изнутри неэффективной работой и отравлением атмосферы в коллективе…


«Деньги очень часто — это самый дорогой способ мотивировать людей. Социальные нормы не только дешевле, но зачастую более эффективны»

Дэн Ариэли

Профессор психологии и поведенческой экономики, писатель


Говоря о доказательствах силы влияния социальных норм или мотивов на наши действия — их наглядно иллюстрирует случай, описанный Дэном Ариэли: юридическое бюро отказывается от работы для некоммерческой организации AARP, когда выяснилось, что предложенная им сумма не соответствует расценкам юристов… но при этом соглашается, когда эта же организация обратилась за бесплатной помощью — в этой ситуации руководство юридической компании возложило на себя социальную миссию.

Многочисленные эксперименты, проведенные учеными, свидетельствуют о том, что социальная мотивация имеет значительно большее влияние на тот объем усилий, которые люди готовы прилагать для того чтобы помочь вам. Вспомните себя — в какой ситуации вы с большей готовностью согласитесь помочь Вашему другу/соседу/коллеге: в случае, если в качестве благодарности Вы получите сумму, которая по Вашему представлению не коррелирует со стоимостью эквивалентного затраченного Вами времени, или же в случае, если Вам предложат символический (но конечно же могущий быть Вам полезным) подарок или услугу взамен? Ведь зачастую для нас достаточно будет простого «спасибо».

Область мотивации предполагает использование обоих — материального и нематериального — механизмов мотивации. Однако же что происходит при попытке неосторожного их смешения?


3. Смешать, но не взбалтывать (с)

Наверняка многие из вас, собирая всем коллективом средства на приобретение подарка для своего коллеги, задумывались о том, что с рациональной точки зрения для одариваемого полезнее было бы получить эту сумму наличными, впоследствии самому решив, что именно он на эти деньги приоритет. Таким же образом, казалось бы, логичнее поступить в ситуации, когда вы отправляетесь в гости, планируя прихватить с собой какой-нибудь символический подарок — рациональность подсказывает нам, что нужно просто отдать сумму, которую вы могли бы потратить на приобретение этого подарка, наличными хозяину дома. И здесь важно понимать, что рациональное с точки зрения рыночных норм, полностью иррационально с точки зрения норм социальных. Едва ли вы обрадуетесь, если, пригласив этого же друга помочь вам в каком-то бытовом вопросе, в итоге вы услышите вопрос: «Ну что, сколько ты мне заплатишь за это?».

В подтверждение этих слов можно привести данные эксперимента, подробно описанного мистером Ариэли, суть которого сводилась к тому, что группу испытуемых просили выполнить рутинные операции — столько, сколько они сочтут соразмерным вознаграждению.

Основной вывод из этого графика отнюдь не в очевидной зависимости прилагаемых усилий от размера вознаграждения, а в том, что в случае, если испытуемые не знают о размере вознаграждения — они работают с одинаковым усердием, будучи мотивированы самим фактом наличия такого вознаграждения.

Следующий график, иллюстрирующий количественные результаты эксперимента, проведенного Дэном Ариэли. На этот раз было исследовано влияние не размера материального вознаграждения, а наличия (или отсутствия) такового. Вывод может показаться неожиданным: вмешательство рыночных норм в область социальных норм (нематериальной мотивации) полностью нивелирует весь положительный эффект последнего!


4. Выводы и предостережения

Воспринимайте разработку системы мотивации как долгосрочную стратегическую задачу. Единожды встав на путь построения доверительных отношений с вашими сотрудниками, построения «корпоративной экосистемы», призванной сделать ваше сотрудничество долгосрочным — дальнейшие внезапные попытки «сменить коней на переправе» в сложные для компании времена (сократить сотрудников, урезать социальные пакеты и так далее) могут закончиться фатальным уроном для репутации компании в глазах работников, восстановить который будет очень и и очень сложно. Негативным примером тому могут быть компании в финансовой отрасли, «славные» своим умением сокращать издержки, оставлялся за бортом целые региональные или функциональные подразделения — это, мягко говоря, не идет на пользу долгосрочной репутации компании.

В случае формирования пакетов нематериальной мотивации важно избегать трансляции их стоимости в денежном выражении. Подарок остается подарком с более высокой воспринимаемой ценностью. Стоит только напрямую заявить о его стоимости для вас как для работодателя — вы автоматически попадаете в область влияния рыночных норм, где существенно падает воспринимаемая ценность за счет высоких рациональных ожиданий. Когда мы получаем подарки, мы можем быть прекрасно осведомлены об их стоимости, но принимаем правила игры, и действительно способны «ценить не подарок даже — а внимание».

В определенных ситуациях вмешательство рыночных норм в область социальных имеет долгосрочный негативный эффект — в качестве примера можно привести попытки введения штрафов для сотрудников за опоздания. Когда Вы мотивируете сотрудников к соблюдению дисциплины нематериальными стимулами — вы имеете все шансы апеллировать к их базовым социальным установкам. Как только вы ввели штрафы за опоздание — вы озвучили стоимость их свободного времени, и здесь вполне можно столкнуться с ситуацией, когда сотрудники готовы будут это самое время покупать, систематически нарушая распорядок дня.

Нужно больше внимания уделять — в особенности это касается области государственных учреждений и социальных служб — привитию сотрудникам «чувства миссии», того, что они служат какой-то более высокой цели, нежели личное обогащение. С сожалением хочу заметить, что последние инициативы в этой области, проводимые под эгидой «повышения эффективности органов исполнительной власти и социальных служб», когда эффективность работы мигрируют в область рационального обмена «усилия-деньги” выталкивают людей в область рыночных норм, что едва ли положительно отразиться на результатах такого рода реформ.


То, что деньги не мотивируют, а лишь на короткое время стимулируют, знают уже все более-менее опытные руководители, причем приходят они к этому чаще всего на своем опыте. В последнее время многие компании отошли от поиска “волшебной палочки” нематериальной мотивации и вернулись к основам — корпоративным ценностям. Поэтому актуальным снова стало “ценностное управление”, или “управление по ценностям”. 
Ценности формируют единую систему координат в организации, они являются фундаментом, на котором строится организационная культура.”

Ольга Бодрова

Консультант-практик по HR и организационному развитию, преподаватель MBA, бизнес-тренер, карьерный коуч
www.olga-a-bodrova.com


В заключение…

Работа уже давно перестала быть только лишь способом зарабатывания денег, но трансформировалась также в источник мотивации и самоидентификации. Согласитесь, что один из первых вопросов, который мы задаем, знакомясь со зрелым человеком — это вопрос о его работе. По ней мы судим о многом — так мы устроены. И чуть ранее я не зря упомянул слова «готовность помочь» — компания, ее миссия и план могут и должны быть прозрачны для сотрудников. Это позволит добиться максимального вовлечения — когда каждый видит связь меду своими усилиями и общим результатом.


«Вместо того чтобы фокусировать внимание сотрудников и менеджмента только на результатах, зарплатах и конкуренции — возможно, гораздо лучшим подходом было привитие всем нам чувства предназначения, миссии и гордости от работы в той или иной области»

Дэн Ариэли

Профессор психологии и поведенческой экономики, писатель