Penser numérique. Principes premiers pour réfléchir la société en réseau.
Sylvain Carle
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On ne cesse de répéter que l’avenir est dans la connaissance; j’y crois moi aussi. Mais après cette idée bien placée, les arguments ne s’appuient plus sur cette idée. Au contraire, ils la contredisent.

La plupart des PME ne possèdent pas les compétences et les savoirs pour dépasser les marchés locaux. Un individu aussi intelligent qu’il soit ne peut pas diriger une équipe, passer le balai, faire sa comptabilité, développer son marché et développer une compétence d’ingénieur à jour en même temps. Un département d’ingénieurs dans une grande organisation atteint des niveaux de connaissances techniques et scientifiques absolument inimaginables pour le commun des mortels et même pour les dirigeants de ces organisations. Et des départements d’ingénieurs de ce calibre dans le monde, il doit en avoir des centaines de milliers.

Un Bombardier embauche les meilleurs ingénieurs qu’on peut former. Et il continue à les former toute leur vie. Si vous sortez avec un diplôme d’ingénieur et que vous cherchez un travail dans une PME, vous risquez d’être la personne la plus compétente de l’organisation et vous allez vous buter à des discours « On a toujours fait ça comme ça ici ». Ce n’est certainement pas comme ça que vous allez vous développer.

Un des grands problèmes informatiques au Québec, c’est le manque de compétences. Dans les gouvernements et les grandes organisations, on travaille encore avec de vieux outillages, des vieilles méthodologies. Nos universités sont très très très très en retard. Des grands fournisseurs de logiciels ne prennent même pas la peine de présenter leurs logiciels au Québec tellement ils savent que la maturité des organisations n’est pas encore atteinte. Ils vont voir Bombardier et autres parce qu’ils savent que ces compagnies a atteint cette maturité.

Au Québec, on ne valorise tellement pas le savoir informatique. On préfère former des codeurs plutôt que des ingénieurs ou des architectes informatiques. Quand on développe un système, on fait une analyse rapide des besoins et on commence à coder en approche Agile. On n’a même pas conscience que ce qu’on code si péniblement existe déjà dans des centaines de produits commerciaux, à des prix dérisoires. On prétend vouloir rester autonomes et développer selon nos processus d’affaires. C’est purement de l’ignorance et de la résistance au changement; on n’a pas conscience comment le monde est grand et diversifié. Si les Catalans le font, pourquoi ne le faisons-nous pas?

On parle tellement du logiciel libre comme d’une panacée. J’y crois aussi, mais nous n’avons pas la formation, la masse critique et la volonté pour le mettre en valeur. Le logiciel libre demande un effort colossal pour ouvrir le code et le tester. C’est un jeu d’assemblage de composants très complexes souvent conçus chacun dans un but différent. Vous devrez par exemple décider d’utiliser la fonction a et b, mais pas la fonction c dans un module X, parce que la fonction c n’est pas assez performante. Il vous faudra la trouver dans un module Y ou la coder vous-mêmes. Encore une fois, une équipe d’ingénieurs bien formés et disciplinés saura tirer le meilleur du logiciel libre, mais pas un individu isolé et débutant (c’est une garantie de dérive).

Nous n’avons pas beaucoup de Bombardier au Québec, mais nous avons une très grande organisation qui s’appelle le Gouvernement du Québec. C’est une organisation qui devrait se comporter comme une grande organisation, qui devrait recruter les meilleurs ingénieurs, se structurer en fonction du savoir et se discipliner. On voit le Nouveau-Brunswick et le Maine développer des systèmes qu’on n’ose même pas penser au Gouvernement du Québec. On a une architecture d’entreprise gouvernementale embryonnaire soutenue du bout des lèvres par la contribution volontaire des architectes des différents ministères. Et après avoir écrit des principes, comment allons-nous les faire appliquer et les faire évoluer? On n’y croit tout simplement pas, on ne se croit pas assez bons pour faire notre architecture d’entreprise gouvernementale, c’est trop compliqué, alors pourquoi commencer? On préfère encore demander l’opinion publique pour savoir où aller, pourtant c’est juste un problème de complexité que des ingénieurs et des architectes compétents en informatique peuvent résoudre. La connaissance existe pour solutionner ces problèmes. C’est un pont à haubans qu’il faudrait construire et on demande en consultation publique si on préfère un bac ou un pont de cordages. On ne croit pas au savoir au Québec. On croit que ce qu’on ne sait pas n’existe pas.

Oui, il faut investir en éducation, mais il faut que les diplômés travaillent au Québec dans les grandes organisations, sinon c’est une perte sèche. La richesse d’un pays vient en partie du fait qu’il arrive à faire la même chose à un moindre cout. L’expertise dans l’analyse des processus, l’automatisation des processus, la gestion par les résultats et les techniques Lean Six Sigma devraient nous permettre d’améliorer notre efficience partout dans le gouvernement. Nous sommes très loin de ce qu’il est possible de faire et on n’ose pas faire le premier pas.

Les PME sont parfois des planches de salut. L’autre facette pour créer de la richesse, c’est de créer des services que le monde entier voudra consommer. C’est le cas des jeux et des applications mobiles. Mais c’est un marché hautement compétitif. La culture est aussi une source de valeur pour la société. Mais dans ces domaines, je crois qu’il faut créer des Cirque du Soleil, des organisations qui profitent d’un créneau pour se lancer dans le monde et qui y investissent et qui performent. En général, les PME n’ont pas les reins assez solides financièrement, et les structures pour les soutenir sont frileuses. Il faudrait beaucoup plus d’Alexandre Taillefer pour les accompagner.

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