La agresiva expansión de Amazon, Whole Foods, y el futuro de la (vieja) economía.

Amazon está comprando la cadena de supermercados Whole Foods por alrededor de 14 billones de dólares. La combinación de estas icónicas compañías, ambas de hace dos décadas, crea nuevas preguntas. ¿La transacción refleja lo difícil que ha sido para Whole Foods mantener a Wall Street satisfecha con su crecimiento y sus ganancias? Si, si lo hace. ¿La compra destaca lo expansiva que es la visión que Jeff Bezos tiene para Amazon, de convertirse en la “tienda de todo”? No hay duda.

Quizá hay una cuestión mucho más profunda, tanto sustancialmente como simbólicamente, es lo que dice este acuerdo sobre el futuro del enfoque de los negocios, branding y cultura organizacional que Whole Foods y Amazon han venido representando. En pocas palabras, ¿acaso este acuerdo simboliza el fin de la llamada “nueva economía”? ¿Es un signo de fortaleza para aquellos que pensamos que hay hay maneras más inteligentes, sanas y sustentables de crear valor económico y construir organizaciones basadas en valores humanos, o es un signo de precaución? ¿Qué lecciones podemos obtener acerca de lo que se necesita para convertir ideas progresivas acerca de estrategia de negocios y prácticas en negocios duraderos?

Con gran disrupción viene gran responsabilidad, especialmente cuando se trata de Wall Street. En los últimos 20 años Whole Foods a logrado crecer mucho, agregar millones de clientes a su punto de vista en cuanto a nutrición y comida sustentable, y aún así mantener su gran servucio, alto compromiso y cultura democrática. La pieza del rompecabezas a largo plazo que Whole Foods nunca pudo resolver fue su relación con Wall Street. Si, por muchos años fue una de las bolsas que más crecían, conforme entraba a nuevas ciudades y conquistaba nuevos mercados. Pero John Mackey, el cofundador de la compañía y CEO, nunca fue lo que Wall Street esperaba de un CEO. Era errático. Era provocativo, como cuando comparó Obamacare con el facismo. Así que cuando el desempeño de negocio de la compañía comenzó a estancarse, Mackey no obtuvo el beneficio de la duda. Ser una compañía que buscaba cambiar su juego en la industria, que es pública significa que se debe estar dispuesto a actuar como un adulto, algo que quizá Mackey nunca quizo hacer. Como escribió Bob Dylan: “Para vivir fuera de la ley, debes ser honesto.” Esa es una lección para los innovadores en cualquier lugar, especialmente para aquellos que aspiran a lidearar compañías públicas. Amazon puede darle esa supervisión adulta que Whole Foods necesitaba.

El éxito siembra las semillas de su propia ruina, a menos que sigas repensando cómo vas a tener éxito. Una de las contribuciones verdaderamente importantes hechas por Whole Foods es cómo, gracias a un notable crecimiento y visibilidad, las sensibilidades orgánicas y nutricionales que defendió han penetrado en todos los aspectos de la economía y de la sociedad. Otras tiendas“emprendedoras”, como Trader Joe’s, han desarrollado su versión del mensaje de Whole Foods. Incluso las tiendas más antiguas y grandes han elevado la calidad de sus productos y presentación de manera dramática. Whole Foods verdaderamente cambió el juego de la industria — la cual cambió las cosas para Whole Foods. Es otra gran lección: Transformar ideas progresistas en éxito al largo plazo significa que hay que continuar refrescando, renovando y repensando esas ideas. Pareciera que este gran innovador nunca supo como responder a las olas de imitación que creó.

La lógica de la competición “Alguno-O” ha abierto el camino al poder de la competición “Ambos-Y”. Whole Foods y Amazon son íconos de la nueva economía, pero siempre han representado lados opuestos del espectro estratégico del servicio al cliente. Whole Foods trataba de las experiencias físicas — el color y aroma de los productos, los tatuajes y piercings de los empleados y los altos precios que pagabas por esa experiencia. Amazon trataba de la conveniencia, la inmediatez, la órden de un click y los precios más bajos imaginables. Ahora, Whole Foods ha lanzado una línea de tiendas más pequeñas y de menor costo llamadas “365 by Whole Foods”, con una selección limitada, menos empleados, y mucha más automatización. Mientras que Amazon está abriendo sus tiendas de líbros físicas y expandiendo su compromiso con los negocios hechos de ladrillo y cemento. Lo que solía definir a la competencia (de alta calidad o bajo costo, digital o físico, compañía pública o compañía privada) ya no aplica tanto. Es otra gran lección: Hemos ido de una economía de “Esto o aquello (Alguno-O)” a una de “Ambos-y”.

Entender esto requiere de un liderazgo verdaderamente excepcional. Puede sonar a un punto obvio, pero no soy fan de las escuelas de liderazgo de “gran hombre” o “gran mujer”. Aún así, cuando se recuerda el renacimiento de Apple bajo Steve Jobs, y cuando miro la confusión que enfrenta uber bajo Travis Kalanick, es difícil no poder concluír que al ser cambiado el mundo por tecnologías disruptivas y nuevos modelos de negocio, la paciencia, competencia y extención de un CEO individual sigue siendo el factor determinante en el éxito y el rendimiento. Quizá el liderazgo “estelar” es aún más importante en un ambiente como este que en un ambiente mucho más estable. No creo que muchos CEO’s puedan lograr lo que Bezos aspira con Amazon: combinar la escala masiva, el espectro grande, bajos precios, atención a clientes y un espíritu de ejecución perfecto y experimentación rápida. Pero a estas alturas es dificil dudar de Bezos como un constructor de compañías, de la misma manera en que es difícil dudar de Warren Buffet como un inversionista o Bill Gates como un filántropo.

No importa qué tanto celebremos el poder de las ideas, finanzas, marcas y cultura, es difícil de negar que hay poco que sea más poderoso en negocios que un líder individual con un empuje fiero para ganar y con una mente abierta para ver cómo hacerlo. Y esa puede ser la lección más importante de todas.

QUÉ PASA CON LA EXPANSIÓN DE AMAZON Y QUÉ OPINA NETFLIX DE ELLO.

Amazon ya no quiere ser solamente el lugar donde haces tus compras en línea. Quiere ser el lugar donde ves televisión, el “cómo” interactúas con tu casa, la infraestructura detrás de tus páginas de internet favoritas — incluso el lugar donde haces lo que quda de tus compras offline después de que el e-commerce termina por destruir lo que queda de las tiendas de “cemento y ladrillos.”

De esta manera, Amazon es una compañía bien adaptada para su ép0ca, como Neil Irwin lo notó en el New York Times. La economía actual, dice él está: “repleta de de efectos de ‘El ganador se lleva todo’ y grandes ventajas para las organizaciones más grandes y mejor administradas, para el deterimento de las upstarts y de los jugadores de segunda.”

Pero entonces nuestra única estrategia en nuestra era de “El ganador se lo lleva todo” ¿es aspirar a servirle a todos eventualmente, y cumplir con sus necesidades?

Reed Hastings de Netflix no lo piensa así. Por supuesto, Netflix no es una operación changarrista. Vale más de $65 mil millones de dólares y tiene 100 millones de suscriptores. Pero en una entrevista reciente con Recode, Hastings explícitamente rechazó el acercamiento a la estrategia de Bezos como algo que busca el dominio mundial. Cuando se le preguntó por qué Netflix no tiene planes de agregar deportes en vivo, explicó:

“No estamos tratando de solucionar todas las necesidades. Asi que, la estrategia de Amazon es muy amplia. Soluciona todos los problemas. Digo, ¿las cosas que estarán en Prime en cinco o diez años serán grandiosas, no? Y por eso no podemos intentar ser eso que para lo que nunca seremos tan buenos como lo que ellos intentan ser. Lo que podemos ser es una marca de conexión emocional, como HBO o Netflix. Así que, piensa en eso como que ellos están intentando ser Walmart, y nosotros estamos intentando ser Starbucks. O sea, muy enfocados a una sola cosa que le apasiona mucho a la gente.”

Michael Porter lo aprobaría. “La escencia de la estrategia es escoger lo que NO se debe hacer,” escribe en su clásico de 1996 “¿Qué es la estrategia?” Según Porter ventaja de competencia sustentable competitiva depende de intercambios, incluyendo el hecho de que es difícil para una compañía servir a todos los clientes a través de una amplia gama de necesidades.”Una compañía es conocida por entregar un tipo de valor al que le puede faltar credibilidad y confundir a los clientes — o incluso socavar su reputación — si entrega otro tipo de valor o intenta entregar dos cosas inconsistentes al mismo tiempo,” escribe Porter.

Hastings apuesta que las reglas de Porter no han sido repelidas. ¿Las compensaciones realmente limitan la abilidad de Amazon de competir contra Netflix? Es difícil decirlo. A lo mejor la tecnología digital y el cambio en la economía y escala realmente han cambiado la naturaleza de la competición. Pero para la mayoría de las compañías, intentar competir a escala con los “Tech’s Frightful Five”* es perder una apuesta. Y si fueras capaz de apostar qué compañías lograrán ser exitosas junto con los gigantes, podrías hacer algo peor que escoger algunas como Netflix, donde el CEO está pensando fuertemente en las compensaciones y la diferenciación.

En una era donde un número pequeño de enorme compañías tienen un alcance y control sin precedentes, la pregunta central de Porter parece más importante: “¿Qué es lo que NO serás?”.

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*Tech’s Frightful Five: Amazon, Facebook, Google, Apple, y Microsoft. Las cinco compañías de tecnología más influenciadoras, fuertes y valiosas (de manera monetaria) del planeta según el New York Times.

Links a los artículos originales en inglés: https://hbr.org/2017/06/how-can-companies-compete-with-amazon-netflix-has-the-answer

https://hbr.org/2017/06/amazon-whole-foods-and-the-future-of-the-old-new-economy

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