El nuevo presidente de Uber.

En los últimos siete meses, Uber ha enfrentado:

  • La campaña #DeleteUber (Borra Uber).
  • La caída del blog de Susan Fowler Rigetti, incluyendo el reporte de investigación del caso Holder.*
  • La demanda de Waymo alegando el robo de propiedad intelectual
  • Múltiples revelaciones de mala conducta pasada, incluyendo Greyball, quien ha solicitado una investigación del Departamento de Justicia.
  • La renuncia forzada del fundador y CEO Travis Kalanick, y luego, durante el mes de Agosto,una demanda explosiva en contra de Kalanick del más grande inversionista de la compañía.

Y al final de todo el drama — — y esta es sólo una lista parcial (pues al momento, Techmeme ha tenido 280 publicaciones acerca de Uber en 2017) — — Dara Khosrowshahi, el muy exitoso, muy estable y muy bien compensado CEO de Expedia, saltó ante la oportunidad de tomar el timón, superando al CEO de General Electric Jeffrey Immelt y al CEO de Hewlett Packard Enterprise Meg Whitman por el honor… ¿es un honor, no?

De hecho, creo que Khosrowshahi es una gran opción para CEO, y entender el por qué va muy lejos de explicar por qué el trabajo de Uber se mantiene como uno atractivo, aún después del peor estirón de siete meses en la historia del startup.

AGREGADO

La mayoría de las historias están haciendo un punto obvio que Khosrowshahi está calificado porque es un CEO de una compañía de tecnología en la industria de viajes. Lo que es aún más relevante, es que Khosrowshahi es el ceo de un agregado (algo que da valor agregado*). Expedia y otros agencias de viajes (y sus sitios asociados) han construido negocios concentrándose en el descubrimiento: En lugar de tener que encontrar hoteles directamente, un cliente puede ir a Expedia y simplemente buscar una ubicación.

Esto, por extensión, atrae la oferta; mientras que los hoteles se quejan de tener que pagar cuotas OTA*, la verdad es que el volumen manejado por los OTA hace que el costo valga la pena — — y Khosrowshahi ha querido recordarle a los hoteles ese hecho. Khosrowshahi, tuvo que aprender qué tan poderoso puede ser el efecto de agregación de los proveedores. En una historia oral en Skift acerca de la industria viajera en línea, Khosrowshahi (quién fue entonces el CFO del accionista mayoritario de Expedia, IAC/Interactivo) contó cómo fue que la compañía pasó por alto Booking.com:

“Creo que el equipo de Expedia había visto a Booking.com y a Active (Hoteles, adquiridos por Priceline en 2005 y 2004) y otra vez pasó. Y, creo que fue porque estábamos apegados al modelo mercante y estuvimos apegados a los altos márgenes del tiempo.”

El modelo mercante al que se refiere Khosrowshahi es donde OTA compra cuartos a un precio al por mayor y después los vende a usuarios finales; la ventaja es el margen grande en la venta de un cuarto más el ciclo de efectivo positivo: Un cliente paga inmediatamente pero la OTA no paga al hotel hasta que la estadía ocurra. La desventaja, es que requiere de que se hagan tratos con hoteles para comprar cuartos. El ex-CEO de Priceline Jeffrey Boyd, explicó qué hizo a Booking.com único:

Lo que los tipos de Booking.com hicieron mejor fue que entendieron cómo dirigirse a todo el mercado y no solamente a las grandes cadenas de hoteles, los Accors, Mariotts y Hiltons de Londres, pero al final lleva a encontrar demanda y dar servicio a hoteles en todos los países, pequeños pueblos y pequeños hoteles.

Booking.com usó el modelo de la agencia: en lugar de vender cuartos a reserva de mercado, Booking cobró una comisión a los cuartos agendados a través de su servicio. Ésto significó márgenes más bajos, nada de dinero hasta que la estadía ocurriera, y aún entonces el cobro requería algún tipo de mecanismo de aplicación.

La recompensa fue tremenda: Booking.com, a diferencia de Expedia, tenía costos de transacción mínimos para clientes y proveedores. Los hoteles podían apuntarse para Booking.com por su propia mano en lugar de tener que negociar un acuerdo, lo cual significaba que fue Booking.com quien llevó a la industria al crecimiento por muchos años; la recompensa completa de ser los dueños del descubrimiento en un mundo de distribución drásticamente reducida y costos de transacción viene no de extraer margen de un set limitado de proveedores, sino de expandir el mercado a la extensión más grande posible, creando condiciones para un ciclo virtuoso de más clientes -> más proveedores -> más clientes.

Para el crédito de Khosrowshahi, él aprendió su lección: Expedia estaba en grandes problemas pero en los años subsecuentes a la toma de posesión de la compañía, y uno de los cambios de Khosrowshahi se hizo para agregar el modelo agencia a las propiedades de Expedia (Expedia ahora tiene un acercamiento híbrido). En esta lección que le servirá bien como el CEO de Uber, el error fundamental hecho en tanto análisis Uber viene de creer que los conductores son la llave al modelo. Por ejemplo, había una pieza popular de análisis hace algunos meses cuya premisa acerca de evaluar el costo de manejar un Uber comparado con el de una compañía tradicional de taxis. Era el ejemplo clásico de tener los hechos correctos y aún así perder el punto.

De hecho, lo que hace a Uber tan valioso — — y aún muy atractivo, a pesar de los problemas recientes — — es la posición con los pasajeros. Entre más pasajeros tenga Uber, más conductores atraerá, aún si la economía está peor en relación con otros servicios: conducir en la peor de las tarifas es mejor que no manejar en la mejor de ellas.

Por lo tanto, la fortaleza de Uber — -y su valuación altísima — — viene de la habilidad de la compañía de adquirir clientes de forma barata gracias a la combinación de la utilidad del servicio y a los efectos de la teoría de agregados: conforme la compañía adquiere usuarios (y conforme estos incrementan su uso) Uber atrae más conductores, lo que hace al servicio mejor, lo cual hace que sea más fácil adquirir usuarios marginales (no por bajar el precio, sino por ofrecer un mejor servicio al mismo precio). El más grande factor que diferencia a las compañías billonarias es la ventaja escalable en costos de adquisición de cliente; Uber tiene eso.

En verdad, la posición de Uber es más fuerte que la de Expedia: Expedia es una especie de agregado, pero gran parte de su audiencia empieza con una búsqueda Google, lo que significa que Expedia tiene que pagar un gran “impuesto” google, para obtener un espacio en los anuncios de búsqueda y adquirir usuarios. Más aún, Expedia vive en un miedo constante de que Google va a simplemente llenar el rol OTA directamente; es por eso que Expedia tiene una queja en el caso de la Unión Europea contra Google. Una preocupación aún más fuerte es Airbnb, el cual está forjando su propia relación con el cliente y su propio suministro, y podría (¿debería?) moverse al negocio de la reservación de hoteles también.

FINANZAS

La experiencia de Expedia con Google como intermediario tiene sus ventajas: OTA como Expedia y Priceline son, por necesidad, lo mejor en pruebas y medidas de retorno de inversión de marketing saliente. La habilidad específica puede no ser particularmente útil para uber, pero lo que la compañía ciertamente necesita es un acercamiento más disciplinado y de su contabilidad.

Hace algunos meses, cuando Uber perdió su líder de finanzas Gautam Gupta, la información reportó que:

Las herramientas de información de desempeño financiero que los ejecutivos de Uber utilizan para propósitos internos tienen un gran camino por recorrer, de acuerdo a dos personas que han sido informadas acerca del problema. Por ejemplo, uber hasta hace poco no tenía manera de calcular de forma precisa la cantidad de bonos que Uber pagaba a los conductores en una cantidad pequeña y reciente como la semana pasada.

Como noté en una de mis actualizaciones diarias en ese entonces, esto es asombroso: Uber no puede medir el “más importante factor en sus ganancias” en algo que busca acercarse a las bases de tiempo real. Más aún, como escribí entonces:

La implicación de esta falta de seguimiento es que Uber no tuvo una imagen clara en cuanto a lo que los costos unitarios son; los bonos de los conductores basados en conseguir una cuota de viajes en un periodo de tiempo específico son costos variables absolutos que deberían ser asignados al cálculo de costo unitario. Pero, si Uber ni siquiera sabe cuáles son esos costos en tiempo real, ¿Cómo puede saber verdaderamente cuales son los costos unitarios?

Con razón Benchmark, el inversionista que está demandando a Kalanick, enlistó la falta de un CFO* como una razón para su demanda. Y hablando de eso, el trasfondo financiero de Khosrowshahi es un activo, no un riesgo. Nada es más importante para Uber que tener sus libros contables bien, porque sospecho que las tácticas podrían cambiar también. De la actualización diaria:

Es preocupante que estos bonos sean la clave para su ganancia ; He argumentado que Uber no gana por monopolizar conductores (Suministro) sino al monopolizar a los pasajeros (demanda). Y, optimizando la demanda sugeriría darle a los conductores un gran pedazo de cada viaje tanto que los conductores marginales (o sea aquellos que no están en la posición de ganarse esos bonos voluminosos) son alentados a unirse a la red y mejorar la liquidez. Por supuesto, los pagos a conductores en puestos más altos afectan el impacto de la economía unitaria; si los bonos, al menos en la contabilidad de Uber, no lo hacen, entonces es fácil ver cómo una decisión que favorece los bonos sobre mejor paga podría resultar. ¡La contabilidad importa!

En otras palabras, creo que el uso del modelo de bonos de Uber “huele” al modelo mercante que Expedia está usando: tiene sentido en el corto plazo (En este caso, monopolizar el tiempo de conductores profesionales para que no puedan manejar con la competencia) pero ignora el valor a largo plazo de tener menor fricción para los proveedores que suban a bordo (estos son, los conductores de medio tiempo que prefieren Lyft). La lección dolorosa de Khosrowshahi con Booking.com puede ser una ventaja aquí también.

VUELTAS

Noté que Expedia estaba en problemas al principio de la ocupación de Khosrowshahi; de hecho, la situación de la compañía se deterioró con Khosrowshahi en los primeros años, que culminó en una pérdida de $2.52 billones en el 2008. Para ser justos, la parte más grande de esa pérdida fue la depreciación de activos intangibles sumados a la gran recesión, pero la verdad es que Expedia había estado hundiéndose por algún rato.

En respuesta Khosrowshahi hizo algo que pudo haber parecido riesgoso: en lugar de intentar aplicar un remedio rápido al negocio, lideró una completa reconstrucción de la plataforma subyacente que daba energía a Expedia y a varias de sus marcas de casa. Esta nueva plataforma no sólo permitió cambiarse al modelo agencia mostrado arriba, pero dramáticamente mejoró la habilidad de la compañía de probar de iterar su oferta. Además, porque la plataforma estaba diseñada para trabajar con diferentes marcas, preparó a Expedia para su reciente “borrachera” de adquisiciones, incluyendo Orbitz y HomeAway; los críticos dicen que la compañía ha comprado crecimiento, yo digo que poseer más puntos de contacto con el cliente, suponiendo que puedes ejecutar contra ellos, es exactamente lo que un agregado debería estar haciendo.

Khosrowshahi ha demostrado la paciencia y resolución para solucionar problemas desde su raíz. En el caso de Uber, el negocio puede estar en mejor figura que la de Expedia (con el arreglo de las finanzas pendientes, por supuesto), pero el año ha dejado claro que la cultura necesita una reestructuración fundamental, no simplemente una capa fresca de pintura. Khosrowshahi parece como el candidato ideal a llevar el problema a un nivel fundamental, y ha demostrado a Expedia que está dispuesto a resolver los problemas de sexismo.

Es fácil burlarse de Uber y su ridículo proceso de selección de CEO que resultó en que Khosrowshahi obtuviera el trabajo. Aún el proceso de selección final fue un chiste: en 24 horas el favorito cambió de Immelt a Whitman a la sorpresa de la selección de Khosrowshahi, con los reporteros de Uber literalmente cambiando sus historias minuto a minuto mientras los miembros de la junta filtraban información para lograr reunir que la opinión pública se inclinara a lado que ellos quisieran. Sin duda, Uber ha sido muy mal servido por su junta de directivos — — por todos ellos.

Y aún así, la compañía ha aterrizado a un candidato que me entusiasma mucho, y que, creo, es un recordatorio de por qué Uber es tan irresistible. Muchas startups de tecnología dicen tonterías acerca del mundo cambiante; Uber es de las pocas que si lo cambia, y para bien. Por eso discuto que la gran falla de Kalanick fue no saber vender Uber: la compañía ofrece un servicio bastante irresistible para los usuarios, un atractivo económico para los conductores (que manejan por voluntad), y hace que las ciudades dentro de las cuales están el servicio, operen mejor. Que la compañía ha logrado convertirse en una paria es el testamento más poderoso que hay a la falla de Kalanick como CEO.

Espero que Kalanick y otros miembros de la junta de verdad den a Khosrowshahi el espacio que necesita para retrabajar la cultura de Uber, sus finanzas, estrategia e imagen. Lo que pasa es que los malos pasos de Uber le han costado muchas de sus ambiciones globales; Kalanick en particular, necesita dar el espacio para que Khosrowshahi aproveche la oportunidad que aún está disponible.

LINK AL ARTÍCULO ORIGINAL: https://stratechery.com/2017/ubers-new-ceo/

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*Caso Holder: Una Ingeniera de Uber demandó a la compañía por constantemente ignorar sus quejas acerca de acoso sexual. Eric Holder es el nombre de quien está defendiendo a Uber en el caso. Él es el ex-fiscal nacional.

*OTA: Online Travel Agency (Agencia de viajes en línea)

*Agregador/Agregado/Agregación: Es una palabra que proviene de “Aggregation/Aggregator/Aggragate, es un principal que implica la combinación de todas las posiciones futuras de propiedad y control por un comerciante o grupo de comerciantes.

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