學會 Figma、 Illustrator或Photoshop等軟體，我就適合踏入了 UI / UX 的領域嗎？與團隊討論的過程中發現，多數設計師專注在工具的使用，卻忘了設計的初衷來自於解決問題。當你還在參與著 Daily UI Design Challenge 、Logo 設計、扁平設計等等，你會如何跟面試你的主管討論薪資呢？
換言之，當面試主管持續依照您的設計問下去時，若你還沒問過自己 5 個 為什麼 ，答案會是主觀的個人目標或還是市場趨勢？而你的薪資是否也會落在面試官的主觀意識上呢？
隨著市場的改變，越來越多 Product Designer 的職位出現，為的是減少過度分工的問題：研究者只負責研究，設計者只負責設計。將使用者或是市場的研究結果，直接轉給設計師或工程師，這種模式缺少了有效地將研究結果轉換成設計方案，並使其符合使用者為實現目標，而完成任務的心理預期。所以，你還在追求工具的使用及產出主觀好看的圖嗎？
文章架構
一、解決問題
二、恢復原狀型問題
三、防止潛在型問題
四、追求理想型問題ㄧ、解決問題
「解決問題」讓設計師和美編之間有所不同，其步驟為發現問題>設定具體目標>找出所有可行性設計>評估>實施設計。在現在商業設計的環境當中，無論你身處的公司正在實行敏捷、OKR或PDCA，都是以「目標」為導向設計，因此，「發現問題」至「設定具體目標」的過程非常重要，若我們連問題的存在都沒發現或保持疑惑，那等同於尚未站在可行性設計評估的起跑線上，而設計能否順利解決問題，取決於問題設定的優劣。
本篇文章會著重在發現問題的部分，幫助設計師無論在 Design 或 Redesign 時，都能夠清楚自己在解決什麼樣的問題，進而提升思路，透過設計幫助使用者解決問題的正確心態。
所謂「問題」，就是「使用者必須被解決的痛點」
所以設計師在保持著批判性思考時，必須要了解「問題的本質」到底是什麼？
期待的狀況 - 現況 = 痛點（問題的嚴重程度）
因此，解決問題的流程應該是先發現與期待產生落差的原因，然後選定作為具題課題的問題，並找出其解答的設計。這是尤其重要的，在過去的團隊合作中，許多設計師的流程往往是倒過來的，先試著設計出滿意的設計，再去說服別人，有經驗的設計師也許有機會說服主管，對於行業 Knowhow 與用戶背景不熟的設計師，往往會被打槍，而沒有被打槍的設計，真的是一個好的設計嗎？是時間上妥協了？還是技術上妥協了呢？
這裡我藉由 Simon Sinek 的黃金圈理論來作為開頭，背後的邏輯其實很單純，而且除了設計以外也適用。基本上，每位設計師或每個設計背後都應該有一個為什麼（WHY）、怎麼做（HOW）和做什麼（WHAT）。
許多設計師都很清楚自己在做什麼（WHAT）， WHAT 就是他們所提供的具體設計。有些人則知道他們該怎麼設計（HOW），HOW 就是他們如何提供此設計。然而，其實很少有設計師真正意識到其設計背後的「為什麼（WHY）」。「為什麼（WHY）」是由公司一步一步往下展開的，並非一昧地想著改善現有設計（我想每個設計師進到一個新的環境，都想試試看有沒有發揮的地方）。相反地，「為什麼（WHY）」是推動品牌前進的目的，原因和信念。
少了為什麼（WHY），設計師所產出的成果，可能就會缺少許多考量，包含「現況的掌握」、「分析原因」、「預防策略」、「發生時的因應策略」、「防止復發策略」和「選定理想」等等，並非每個考量都一樣重要，問題會因專案而異。
所以來到本篇要跟大家分像的重點，有效的幫助每位設計師思考問題的本質，也就是將問題區分成三種類型：恢復原狀型、防止潛在型及追求理想型，簡單地將問題歸納後，我們就能夠設定方向，並且根據警急性和重要性做設計的安排，設計師也不會每天加班加到爆肝啦。
二、恢復原狀型
這類型的問題是設計師最常在工作中遇到的，非常推薦給剛新進一家公司的設計師，因為可以透過這類型的問題快速認識公司產品。
恢復原狀型問題也就是現況與原狀之間產生落差，而設計師就是需要分析出關鍵痛點。根據問題的不同，在因應策略上又細分成緊急處置、根本處置和防止復發等課題。
舉例來說，客戶下架 App 就改介面，但可能是通知讓他產生困擾；客戶反應難用就修改原產品的流程，如果是客戶找不到功能，這樣不但會造成產品中心成本過高且無實質效果。因此，正確的分析問題，才有根本處置和防止復發方法。
是現象還是原因，設計師要清楚
當事情發生時，所出現的結果是現象還是原因呢？假設我們確定原因是平均每位客戶的儲值金額減少，那麼設計師若透過Zeigarnik effect、Anchoring Effect或Bandwagon effect…等設計來「增加平均每位客戶的購買金額」是好的設計嗎？
如果「平均每位客戶的儲值金額減少」屬於現象，就直接從「做什麼（WHAT）」著手，可能會失去分析出更深層原因的機會，如果是競爭對手的儲值應用較多元，導致客戶將金額儲值到其他產品。這時候，是否試著業務面拓展更多的市場會比較適合呢？當然，我們如果一直探討下去，設計師也有可能深入到Day line 的那天都找不出問題，因此，建議可以用豐田公司所提出的 5 個 為什麼 試試看。
修繕型的問題先不要深入分析
當產品出現問題，只需要將損壞的部分恢復即可，那就是「修繕型問題」。舉例來說，換句話來說，當你快要遲到時，第一時間會先去趕快去梳洗準備，你不會花太多時間去思考昨天做了哪些事情導致這麼晚起床。
我比較印象深刻的是，我們經過多人協作一份設計檔時，到後面發現部分畫面的主色是錯的，而我們立刻執行的動作就是先確保顏色統一，再做二次檢查，而非去探討到底是誰畫的或是 UI Compoents 是否有定義錯誤，這都是可先修繕後再去根本處置。
分析是幫助參與的團隊面對事實
分析問題是恢復原狀型問題的根本基底，如全球知名麥肯錫公司，即使是三十歲前後、比較資淺的顧問，也能對大企業提出有價值的建言，其原因就在於，他們的建言完全是以事實分析為基礎。
許多設計師可以透過量化的或質化的方式分析問題，將混沌的現實區分成有意義的群集後，闡明其相互關係的結果，其方式有6W3H、Benchmarking、差異分析…等。設計師應善用已知且有效的方法，來確認變數的多寡，勿追求未知且好奇的方式，因變數會隨著數量增加導致分析的難易度遞增。
無論設計師要著手的專案或作品，若屬於恢復原狀型問題，設計師應分析出有問題及其因果關係，並判斷是否有其他干擾因素的可能性，確保變數因子不重複、不遺漏的原則。在進行團體討論時，通常每個人的觀點與意見都不盡相同，找出根本問題並引導集體思考，可以加深彼此的對話關係（你的作品也可以更讓不同的人有共鳴），千萬不要淪為個人意識形態的表達，帶出具有品質的設計，有效地促進對話的流動。
防止潛在型
這類型的問題是設計師最常在工作中忽略的，可能是掌握整體狀況的角度不開闊或深入，想要擁有較大格局的視點，需要踏出自己專業以外的視角，但千萬別超出自己的守備範圍（侵犯了他人的利害關係）。透過這類型的問題，設計師所產出的設計可以更被接受且落地，因為相對於其他兩個類型的問題，你的設計考量相對全面許多。
防止潛在型問題簡單來說，與其等事情發生才慌慌張張地處理，不如事先做好準備，才能做出適切的因應。比較有經驗的設計師，不會被動地處理已經顯在的不良狀態，而是更積極地發現防堵潛在型問題。
在實行多個設計專案的UIUX設計師都知道，絕對不會有最好的設計，能做的就是做機會成本的判斷，因此，所謂的機會成本當中會有兩個課題，一是擬訂定出防患未然的「預防策略」，二是發生不良狀態時的「因應策略」。
舉例來說，為了減少 Google Play 在消費時的抽成（Mobile App），我們希望將使用者導到公司的官網（Web）做消費的行為。我們實際運作時才發現不但使用者消費行為大幅下降，導致公司近兩週收益大幅下降，且使用者轉換率大幅下降。像是這類型的問題會層出不窮，因此，就讓我們一起來看看要怎麼挖掘吧！
已知的因素
假設「你知道最後可能會發生某種不良狀態」，正在思考可能引發這個狀態的個別誘因，你會發現，其實防堵潛在型問題的本質就是恢復原狀型問題，只是問題尚未顯化。
設計師隨著經驗的增加，我們會知道有些問題可能會持續發生，可能是組織的問題、技術問題或是商業策略，因此，這類型的著手方式，我們可以分成四個步驟：
可以從這課題當中，看出部分與恢復原狀型問題雷同，最重要的是先找出正確的原因，再復原顯在的不良狀態，這時候就要用到緊急處置和根本處置。
設計師大部分都在支持產品經理確保產品的操作或介面優化。根據過往經驗，確實發生過產品經理跟業務經理的方向不一致的情況，導致設計一直無法落地，經過幾次當槍靶的經驗後，我們將設計流程做了改善，確保業務經理不會在完成實作後才跳出來開砲；另一方面，我們也將業務經理的考量做評估，將其規劃方案後，向產品經理提出有效的設計。很難說這是一個最好的方式，但若被動的等著事情發生，那設計師還真的會被質疑專業呢！
尚未顯化的不良因素
從個別的狀況和現象，思考可能發生的不良狀態。這類型問題可能是很直覺的，可以透過差異分析或ORID做合理的判斷，例如「正要過馬路，發現紅綠燈正在由綠變黃」，而你會怎麼做呢？就是這麼直觀，設計師只需要在現況中快速確定必須要注意的特定因素。這類型的著手方式，我們可以分成四個步驟：
事實上，要在事前找出所有的誘因非常困難，因此，過去可能會透過一些策略來判斷，例如MVP、FakeDoor…等方法。設計師應先保留開放性的空間，快速設計一版並找相關利害關係人討論，接受各方的提點，並擁有換位思考的心態，相信我，隨著一次又一次的專案成功，你會發現這不會是批評，而是幫助你進步的最好方式。
風險管理
所以來到的這章節的最後一篇，其實就是大家常聽到的風險管理問題，沒錯，設計師也要考慮風險的，因為回歸到商業行為，你的設計往更高維度來看，可能會影響使用者的增減、收益的增減、評價的增減…等等，因此，「分析作業」就是風險管理的本質，篩選出問題的構成因素，並仔細分析因素之間的關係。
設計師需要保持一個觀念，產品或設計不可能有最好的，也不會百分之百沒問題，在每一項設計中，都必須要有風險管理的思維，每一個流程、按鈕甚至是文字都有可能會帶來風險，設計師應先設想可控制受損程度，而除了使用者，公司內部、外部都有機會做風險的分類。這是很難馬上學會的，為什麼有些公司會希望找相關背景的人（如金融、電商…等等），因為累積相關經驗，設計師確立每項風險的預防策略會越來越快，且因應的能力越來越準確。
追求理想型
這類型的問題是設計師最常在工作中躍躍欲試的，會有這樣的動機，有一部分來至於我們從小被教育出來的，還記得國小時的作文「我長到要成為一個…」，讓我們從小都保有一種優越感，相信自己能夠比別人更厲害。
在過去面談的過程當中，許多設計師 Redesign 的作品，都可以輕鬆地得知設計師如何透過更好的設計解決問題，卻忽略了上面的「恢復原狀型」和「防止潛在型」問題，當然保持這種信心是必要的，但前提是，我們必須確保掌握的資訊周全。
相較之下，不良狀態已經顯化時，恢復原狀型問題是追求恢復原狀；而可預測不良狀態的潛在型問題，則是追求預防的機制，這兩種都是先驗性的假設，相對的，追求理想型的問題，無論現狀或未來都沒有極大的不良狀態，而是建立在個人價值觀上，認為現在將這定位成追求理想型是最佳的選擇，那設計的過程當中，就有機會造成成本提升、利害關係不明確、產品定位錯誤等問題而被迫中止，而設計師就會不斷思考如何解決問題。
規劃出你的理想
設計師可以先提出規畫性（Operational）的假設，例如「我們該怎麼做，才有機會讓使用者增加註冊率」。接著便是擬訂並執行切合實際的行動計畫。
相對的，如果你還不清楚想要優化的是什麼項目，可以透過量化或質化的研究結果來判斷，這時候，假設的問題更需要具有戰略性（Strategic），例如「比起上個月，我們應該怎麼做來提升下載量」。但理想，真的那麼明確嗎？或著是說，你能選定一個「明確」的理想嗎？
透過現況的分析並建立有效的價值值基準，設計師就可以按照下面四個步驟來解決規劃性的假設：
- 設定實現理想的期限
- 列出實現理想的必要條件
- 學習實現理想必備的技術或知識
- 制訂實現理想的實施計畫
要確保這四個步驟完整落地非常困難，其中因素可能包含「有效時間」，畢竟老闆不會等你一整年卻沒有產出；包含「機會成本」，將資源投入這理想當中，有哪些事情同時放棄；包含「能力水平」，你想要達到的理想是全面評估過的，甚至是確定其必要條件了。最重要的是以上的因素和步驟都必須透過時間軸來串連，隨著組織和產品的複雜度提升，你的時間軸要考慮到的層面越廣，而要留意的細節也越多。
對了，也許你已經發現，我們不可能為一個理想放棄其他事情，許多設計師能掌控專案只有一個，當事情一多的時候，設計師可能就會手忙腳亂。這裡建議設計師可以練習透過甘特圖，將設計、工程、產品經理等三個合作夥伴練習畫在上面（千萬不要覺得這是誰的工作，我們只是要確保設計能夠落實），再加入一個專案時，這甘特圖又是如何變化的呢？另外，非常推薦給大家一本書 - 搞定，其中教你如何從捕捉事務 >理清事務 > 整理事務 > 回顧事務 > 執行事務 的方式，可以讓你減少加班的機會喔！
理想是隨著時間變化的
進到新創公司，一開始的策略可能是提升DAU、MAU或快速佈建市場，對於大型企業或是運行較久的產品，策略可能是穩定的操作品質。這是取決於企業的經營目標而變化的，若部門叫扁平的組織，設計師可以清楚地知道企業目標；較龐大的組織體系，就需要依靠與產品經理之間的交流來了解。
理想目標變化的頻率也是不一定的，在「新創公司5年內存活率只有1%？創業真的很危險嗎？」這篇文章中，新創公司沒有辦法等到每一個設計都到位才進行下一階段，過程當中可能不斷地嘗試和修正，當市場變了，設計師的理想也需要快速變換才行。部分新創的成功是取決於風險的控制，也就是上述所提到的「防止潛在型」問題，所以，不要一昧的認為公司一直改變方向我知道這會讓設計師很不高興，但公司能夠維持下去讓你繼續嘗試設計，才是最重要的！
是手段還是目的
最後，無論是是否設定了理想，請注意不要混淆了「達成最終價值」與「追求理想」，前著是目的，後者是手段。
舉例來說，許多設計師為了順利「錄取工作」，將作品集的豐富度當作了手段。但有一天，他發現自己把做作品當作目的了，為了累積作品而忽略了解決問題。有時，我們也因為過度在意他人的期待，將他人的期待作為目標和決定性的影響，而忽略了真正產生問題的因素。
在企業層面上，尤其是台灣的市場，許多UIUX仍在企業中處於一個「美編」的角色，一方面是企業仍停留在「未認知UX的重要性」，另一方面則是過度回應使用者喜歡的需求，應該要提升使用者的操作易用性及需求滿足度。這樣的出發點，企業往往在不知不覺中，錯把 UI 或視覺的方式當作目的，導致消費者的吸引度已大幅下降及卸載率提升。
在追求理想之際，必須時常透過批判性思考了解最終達成的價值和目的為何，否則很容易掉入「做什麼（WHAT）」而不是「為什麼（WHY）」。
總結
無論是什麼問題，我們都必須更主動的找出，或許有些人認為「問題」就是由別人提供已知的條件給自己，沒錯，至少在學生時代是這樣子，但身為一個好的UIUX設計師，其專業與否來自於你能不能挖掘出真正的問題並解決。不管其真實性如何，被動的態度並不可取，解決問題的出發點就是要積極的找出問題所在。
回過頭來，上述的歸納，只是幫助設計師更有效地與人溝通，如果合作夥伴或是利害關係人所站的問題角度不同，那就很難有共識。無論是由上至下的方式或是由下至上的方式，將其合併，不難看出就與台科大教授唐老師三鑽模型的第一鑽如出一轍，因此，就讓我們用這個做為結語吧！希望可以幫助到你。
Hello，我是Duke，擁有資工和經濟的背景，讓我能夠用更廣的角度來看一件事情，並且在與工程師合作的過程中更順利。最近，在團隊設計得過長當中，發現大部分時間都在做問題的分析與探討，也因為這個機緣，我有機會了解到 “麥肯錫問題分析與解決技巧”一書 ，也是這些文章大部分的知識來源，身為設計師的我極力推薦這本書！這裡沒有工商，只是幫助大家能夠更精準地掌握到問題！每個人的一份鼓勵都是對作者的認同跟動力喔！無論如何，若您對內容有興趣，不妨聯絡我來聊聊吧，最後，請不要吝嗇按下 Clap 👏🏻 給小弟一點動力。