學會 Figma、 Illustrator或Photoshop等軟體,我就適合踏入了 UI / UX 的領域嗎?與團隊討論的過程中發現,多數設計師專注在工具的使用,卻忘了設計的初衷來自於解決問題。當你還在參與著 Daily UI Design Challenge 、Logo 設計、扁平設計等等,你會如何跟面試你的主管討論薪資呢?
換言之,當面試主管持續依照您的設計問下去時,若你還沒問過自己 5 個 為什麼 ,答案會是主觀的個人目標或還是市場趨勢?而你的薪資是否也會落在面試官的主觀意識上呢?
隨著市場的改變,越來越多 Product Designer 的職位出現,為的是減少過度分工的問題:研究者只負責研究,設計者只負責設計。將使用者或是市場的研究結果,直接轉給設計師或工程師,這種模式缺少了有效地將研究結果轉換成設計方案,並使其符合使用者為實現目標,而完成任務的心理預期。所以,你還在追求工具的使用及產出主觀好看的圖嗎?
文章架構
一、解決問題
二、恢復原狀型問題
三、防止潛在型問題
四、追求理想型問題
ㄧ、解決問題
「解決問題」讓設計師和美編之間有所不同,其步驟為發現問題>設定具體目標>找出所有可行性設計>評估>實施設計。在現在商業設計的環境當中,無論你身處的公司正在實行敏捷、OKR或PDCA,都是以「目標」為導向設計,因此,「發現問題」至「設定具體目標」的過程非常重要,若我們連問題的存在都沒發現或保持疑惑,那等同於尚未站在可行性設計評估的起跑線上,而設計能否順利解決問題,取決於問題設定的優劣。
本篇文章會著重在發現問題的部分,幫助設計師無論在 Design 或 Redesign 時,都能夠清楚自己在解決什麼樣的問題,進而提升思路,透過設計幫助使用者解決問題的正確心態。
所謂「問題」,就是「使用者必須被解決的痛點」
所以設計師在保持著批判性思考時,必須要了解「問題的本質」到底是什麼?
期待的狀況 - 現況 = 痛點(問題的嚴重程度)
因此,解決問題的流程應該是先發現與期待產生落差的原因,然後選定作為具題課題的問題,並找出其解答的設計。這是尤其重要的,在過去的團隊合作中,許多設計師的流程往往是倒過來的,先試著設計出滿意的設計,再去說服別人,有經驗的設計師也許有機會說服主管,對於行業 Knowhow 與用戶背景不熟的設計師,往往會被打槍,而沒有被打槍的設計,真的是一個好的設計嗎?是時間上妥協了?還是技術上妥協了呢?
這裡我藉由 Simon Sinek 的黃金圈理論來作為開頭,背後的邏輯其實很單純,而且除了設計以外也適用。基本上,每位設計師或每個設計背後都應該有一個為什麼(WHY)、怎麼做(HOW)和做什麼(WHAT)。
許多設計師都很清楚自己在做什麼(WHAT), WHAT 就是他們所提供的具體設計。有些人則知道他們該怎麼設計(HOW),HOW 就是他們如何提供此設計。然而,其實很少有設計師真正意識到其設計背後的「為什麼(WHY)」。「為什麼(WHY)」是由公司一步一步往下展開的,並非一昧地想著改善現有設計(我想每個設計師進到一個新的環境,都想試試看有沒有發揮的地方)。相反地,「為什麼(WHY)」是推動品牌前進的目的,原因和信念。
少了為什麼(WHY),設計師所產出的成果,可能就會缺少許多考量,包含「現況的掌握」、「分析原因」、「預防策略」、「發生時的因應策略」、「防止復發策略」和「選定理想」等等,並非每個考量都一樣重要,問題會因專案而異。
所以來到本篇要跟大家分像的重點,有效的幫助每位設計師思考問題的本質,也就是將問題區分成三種類型:恢復原狀型、防止潛在型及追求理想型,簡單地將問題歸納後,我們就能夠設定方向,並且根據警急性和重要性做設計的安排,設計師也不會每天加班加到爆肝啦。
二、恢復原狀型
這類型的問題是設計師最常在工作中遇到的,非常推薦給剛新進一家公司的設計師,因為可以透過這類型的問題快速認識公司產品。
恢復原狀型問題也就是現況與原狀之間產生落差,而設計師就是需要分析出關鍵痛點。根據問題的不同,在因應策略上又細分成緊急處置、根本處置和防止復發等課題。
舉例來說,客戶下架 App 就改介面,但可能是通知讓他產生困擾;客戶反應難用就修改原產品的流程,如果是客戶找不到功能,這樣不但會造成產品中心成本過高且無實質效果。因此,正確的分析問題,才有根本處置和防止復發方法。
是現象還是原因,設計師要清楚
當事情發生時,所出現的結果是現象還是原因呢?假設我們確定原因是平均每位客戶的儲值金額減少,那麼設計師若透過Zeigarnik effect、Anchoring Effect或Bandwagon effect…等設計來「增加平均每位客戶的購買金額」是好的設計嗎?
如果「平均每位客戶的儲值金額減少」屬於現象,就直接從「做什麼(WHAT)」著手,可能會失去分析出更深層原因的機會,如果是競爭對手的儲值應用較多元,導致客戶將金額儲值到其他產品。這時候,是否試著業務面拓展更多的市場會比較適合呢?當然,我們如果一直探討下去,設計師也有可能深入到Day line 的那天都找不出問題,因此,建議可以用豐田公司所提出的 5 個 為什麼 試試看。
修繕型的問題先不要深入分析
當產品出現問題,只需要將損壞的部分恢復即可,那就是「修繕型問題」。舉例來說,換句話來說,當你快要遲到時,第一時間會先去趕快去梳洗準備,你不會花太多時間去思考昨天做了哪些事情導致這麼晚起床。
我比較印象深刻的是,我們經過多人協作一份設計檔時,到後面發現部分畫面的主色是錯的,而我們立刻執行的動作就是先確保顏色統一,再做二次檢查,而非去探討到底是誰畫的或是 UI Compoents 是否有定義錯誤,這都是可先修繕後再去根本處置。
分析是幫助參與的團隊面對事實
分析問題是恢復原狀型問題的根本基底,如全球知名麥肯錫公司,即使是三十歲前後、比較資淺的顧問,也能對大企業提出有價值的建言,其原因就在於,他們的建言完全是以事實分析為基礎。
許多設計師可以透過量化的或質化的方式分析問題,將混沌的現實區分成有意義的群集後,闡明其相互關係的結果,其方式有6W3H、Benchmarking、差異分析…等。設計師應善用已知且有效的方法,來確認變數的多寡,勿追求未知且好奇的方式,因變數會隨著數量增加導致分析的難易度遞增。
無論設計師要著手的專案或作品,若屬於恢復原狀型問題,設計師應分析出有問題及其因果關係,並判斷是否有其他干擾因素的可能性,確保變數因子不重複、不遺漏的原則。在進行團體討論時,通常每個人的觀點與意見都不盡相同,找出根本問題並引導集體思考,可以加深彼此的對話關係(你的作品也可以更讓不同的人有共鳴),千萬不要淪為個人意識形態的表達,帶出具有品質的設計,有效地促進對話的流動。
防止潛在型
這類型的問題是設計師最常在工作中忽略的,可能是掌握整體狀況的角度不開闊或深入,想要擁有較大格局的視點,需要踏出自己專業以外的視角,但千萬別超出自己的守備範圍(侵犯了他人的利害關係)。透過這類型的問題,設計師所產出的設計可以更被接受且落地,因為相對於其他兩個類型的問題,你的設計考量相對全面許多。
防止潛在型問題簡單來說,與其等事情發生才慌慌張張地處理,不如事先做好準備,才能做出適切的因應。比較有經驗的設計師,不會被動地處理已經顯在的不良狀態,而是更積極地發現防堵潛在型問題。
在實行多個設計專案的UIUX設計師都知道,絕對不會有最好的設計,能做的就是做機會成本的判斷,因此,所謂的機會成本當中會有兩個課題,一是擬訂定出防患未然的「預防策略」,二是發生不良狀態時的「因應策略」。
舉例來說,為了減少 Google Play 在消費時的抽成(Mobile App),我們希望將使用者導到公司的官網(Web)做消費的行為。我們實際運作時才發現不但使用者消費行為大幅下降,導致公司近兩週收益大幅下降,且使用者轉換率大幅下降。像是這類型的問題會層出不窮,因此,就讓我們一起來看看要怎麼挖掘吧!
已知的因素
假設「你知道最後可能會發生某種不良狀態」,正在思考可能引發這個狀態的個別誘因,你會發現,其實防堵潛在型問題的本質就是恢復原狀型問題,只是問題尚未顯化。
設計師隨著經驗的增加,我們會知道有些問題可能會持續發生,可能是組織的問題、技術問題或是商業策略,因此,這類型的著手方式,我們可以分成四個步驟:
可以從這課題當中,看出部分與恢復原狀型問題雷同,最重要的是先找出正確的原因,再復原顯在的不良狀態,這時候就要用到緊急處置和根本處置。
設計師大部分都在支持產品經理確保產品的操作或介面優化。根據過往經驗,確實發生過產品經理跟業務經理的方向不一致的情況,導致設計一直無法落地,經過幾次當槍靶的經驗後,我們將設計流程做了改善,確保業務經理不會在完成實作後才跳出來開砲;另一方面,我們也將業務經理的考量做評估,將其規劃方案後,向產品經理提出有效的設計。很難說這是一個最好的方式,但若被動的等著事情發生,那設計師還真的會被質疑專業呢!
尚未顯化的不良因素
從個別的狀況和現象,思考可能發生的不良狀態。這類型問題可能是很直覺的,可以透過差異分析或ORID做合理的判斷,例如「正要過馬路,發現紅綠燈正在由綠變黃」,而你會怎麼做呢?就是這麼直觀,設計師只需要在現況中快速確定必須要注意的特定因素。這類型的著手方式,我們可以分成四個步驟:
事實上,要在事前找出所有的誘因非常困難,因此,過去可能會透過一些策略來判斷,例如MVP、FakeDoor…等方法。設計師應先保留開放性的空間,快速設計一版並找相關利害關係人討論,接受各方的提點,並擁有換位思考的心態,相信我,隨著一次又一次的專案成功,你會發現這不會是批評,而是幫助你進步的最好方式。
風險管理
所以來到的這章節的最後一篇,其實就是大家常聽到的風險管理問題,沒錯,設計師也要考慮風險的,因為回歸到商業行為,你的設計往更高維度來看,可能會影響使用者的增減、收益的增減、評價的增減…等等,因此,「分析作業」就是風險管理的本質,篩選出問題的構成因素,並仔細分析因素之間的關係。
設計師需要保持一個觀念,產品或設計不可能有最好的,也不會百分之百沒問題,在每一項設計中,都必須要有風險管理的思維,每一個流程、按鈕甚至是文字都有可能會帶來風險,設計師應先設想可控制受損程度,而除了使用者,公司內部、外部都有機會做風險的分類。這是很難馬上學會的,為什麼有些公司會希望找相關背景的人(如金融、電商…等等),因為累積相關經驗,設計師確立每項風險的預防策略會越來越快,且因應的能力越來越準確。
追求理想型
這類型的問題是設計師最常在工作中躍躍欲試的,會有這樣的動機,有一部分來至於我們從小被教育出來的,還記得國小時的作文「我長到要成為一個…」,讓我們從小都保有一種優越感,相信自己能夠比別人更厲害。
在過去面談的過程當中,許多設計師 Redesign 的作品,都可以輕鬆地得知設計師如何透過更好的設計解決問題,卻忽略了上面的「恢復原狀型」和「防止潛在型」問題,當然保持這種信心是必要的,但前提是,我們必須確保掌握的資訊周全。
相較之下,不良狀態已經顯化時,恢復原狀型問題是追求恢復原狀;而可預測不良狀態的潛在型問題,則是追求預防的機制,這兩種都是先驗性的假設,相對的,追求理想型的問題,無論現狀或未來都沒有極大的不良狀態,而是建立在個人價值觀上,認為現在將這定位成追求理想型是最佳的選擇,那設計的過程當中,就有機會造成成本提升、利害關係不明確、產品定位錯誤等問題而被迫中止,而設計師就會不斷思考如何解決問題。
規劃出你的理想
設計師可以先提出規畫性(Operational)的假設,例如「我們該怎麼做,才有機會讓使用者增加註冊率」。接著便是擬訂並執行切合實際的行動計畫。
相對的,如果你還不清楚想要優化的是什麼項目,可以透過量化或質化的研究結果來判斷,這時候,假設的問題更需要具有戰略性(Strategic),例如「比起上個月,我們應該怎麼做來提升下載量」。但理想,真的那麼明確嗎?或著是說,你能選定一個「明確」的理想嗎?
透過現況的分析並建立有效的價值值基準,設計師就可以按照下面四個步驟來解決規劃性的假設:
- 設定實現理想的期限
- 列出實現理想的必要條件
- 學習實現理想必備的技術或知識
- 制訂實現理想的實施計畫
要確保這四個步驟完整落地非常困難,其中因素可能包含「有效時間」,畢竟老闆不會等你一整年卻沒有產出;包含「機會成本」,將資源投入這理想當中,有哪些事情同時放棄;包含「能力水平」,你想要達到的理想是全面評估過的,甚至是確定其必要條件了。最重要的是以上的因素和步驟都必須透過時間軸來串連,隨著組織和產品的複雜度提升,你的時間軸要考慮到的層面越廣,而要留意的細節也越多。
對了,也許你已經發現,我們不可能為一個理想放棄其他事情,許多設計師能掌控專案只有一個,當事情一多的時候,設計師可能就會手忙腳亂。這裡建議設計師可以練習透過甘特圖,將設計、工程、產品經理等三個合作夥伴練習畫在上面(千萬不要覺得這是誰的工作,我們只是要確保設計能夠落實),再加入一個專案時,這甘特圖又是如何變化的呢?另外,非常推薦給大家一本書 - 搞定,其中教你如何從捕捉事務 >理清事務 > 整理事務 > 回顧事務 > 執行事務 的方式,可以讓你減少加班的機會喔!
理想是隨著時間變化的
進到新創公司,一開始的策略可能是提升DAU、MAU或快速佈建市場,對於大型企業或是運行較久的產品,策略可能是穩定的操作品質。這是取決於企業的經營目標而變化的,若部門叫扁平的組織,設計師可以清楚地知道企業目標;較龐大的組織體系,就需要依靠與產品經理之間的交流來了解。
理想目標變化的頻率也是不一定的,在「新創公司5年內存活率只有1%?創業真的很危險嗎?」這篇文章中,新創公司沒有辦法等到每一個設計都到位才進行下一階段,過程當中可能不斷地嘗試和修正,當市場變了,設計師的理想也需要快速變換才行。部分新創的成功是取決於風險的控制,也就是上述所提到的「防止潛在型」問題,所以,不要一昧的認為公司一直改變方向我知道這會讓設計師很不高興,但公司能夠維持下去讓你繼續嘗試設計,才是最重要的!
是手段還是目的
最後,無論是是否設定了理想,請注意不要混淆了「達成最終價值」與「追求理想」,前著是目的,後者是手段。
舉例來說,許多設計師為了順利「錄取工作」,將作品集的豐富度當作了手段。但有一天,他發現自己把做作品當作目的了,為了累積作品而忽略了解決問題。有時,我們也因為過度在意他人的期待,將他人的期待作為目標和決定性的影響,而忽略了真正產生問題的因素。
在企業層面上,尤其是台灣的市場,許多UIUX仍在企業中處於一個「美編」的角色,一方面是企業仍停留在「未認知UX的重要性」,另一方面則是過度回應使用者喜歡的需求,應該要提升使用者的操作易用性及需求滿足度。這樣的出發點,企業往往在不知不覺中,錯把 UI 或視覺的方式當作目的,導致消費者的吸引度已大幅下降及卸載率提升。
在追求理想之際,必須時常透過批判性思考了解最終達成的價值和目的為何,否則很容易掉入「做什麼(WHAT)」而不是「為什麼(WHY)」。
總結
無論是什麼問題,我們都必須更主動的找出,或許有些人認為「問題」就是由別人提供已知的條件給自己,沒錯,至少在學生時代是這樣子,但身為一個好的UIUX設計師,其專業與否來自於你能不能挖掘出真正的問題並解決。不管其真實性如何,被動的態度並不可取,解決問題的出發點就是要積極的找出問題所在。
回過頭來,上述的歸納,只是幫助設計師更有效地與人溝通,如果合作夥伴或是利害關係人所站的問題角度不同,那就很難有共識。無論是由上至下的方式或是由下至上的方式,將其合併,不難看出就與台科大教授唐老師三鑽模型的第一鑽如出一轍,因此,就讓我們用這個做為結語吧!希望可以幫助到你。
Hello,我是Duke,擁有資工和經濟的背景,讓我能夠用更廣的角度來看一件事情,並且在與工程師合作的過程中更順利。最近,在團隊設計得過長當中,發現大部分時間都在做問題的分析與探討,也因為這個機緣,我有機會了解到 “麥肯錫問題分析與解決技巧”一書 ,也是這些文章大部分的知識來源,身為設計師的我極力推薦這本書!這裡沒有工商,只是幫助大家能夠更精準地掌握到問題!每個人的一份鼓勵都是對作者的認同跟動力喔!無論如何,若您對內容有興趣,不妨聯絡我來聊聊吧,最後,請不要吝嗇按下 Clap 👏🏻 給小弟一點動力。