請注意：文章很長，可以將在手的問題比對下面的工具，直接找出可用的
「哇！你是設計師喔！那你不是每天都在加班？」這是一個剛認識我的朋友，講的第一句話；這是能夠理解的，畢竟我們身處在資訊業，新的知識會不斷地竄出來，所以現實的情況是-我們沒有機會停止學習，除非你換一個行業。
難道資訊業就一定得加班嗎？我會這麼說：「不是資訊業也有可能會加班」，所以這邊文章我會專注在設計師如何有效的運用不同的方法，有效地做時間運用。
這篇文章適合什麼樣的人
- 剛進入設計業的新鮮人：
你準備進入設計界了嗎？在學校往往會有人追著你、帶著你將課業完成；時間可能會拉到一個學期，往往也是到了學期末才會開始緊張；但社會是沒有人「應該」像個老師一樣帶著你的，且專案依照市場的變動，期限由三天到一個月都有可能，因此，如何將手上的任務做適當的安排，確保如期、如質，是一門課題。 - 整天被專案追著跑的設計師：
整體而言，設計師由 Junior 到 Senior 的轉變，很少人手上可以僅保持著一件事情，且時時刻刻需要與「模糊」和「變動」相處。此刻，你心中可能會出現很多人，為什麼他們總是可以做很多事情呢？難道他們都不用睡覺嗎？
在開始閱讀文章前，請大家先準備一個要解決的目標。為了確保這篇文章真的可以幫助大家，而非依然如故，我認為保持著「我是來解決問題的」遠比「我是來學新知識」重要！所以，就讓我們繼續往下看吧～
文章架構
一、時間顆粒度
二、按重要性、緊急度分類
三、按工作性質分類
四、按合作對象分類ㄧ、時間顆粒度
你知道嗎？
同樣一個專案，有些人需要花 3 個小時，有些人僅需要花 30分鐘，到底為什麼可以有這樣的差距？每個人心中可能有不同的答案，但我們可以清楚地知道，現今的資訊社會中，經常會因為一些因素影響你專案延遲，包含：
- 干擾你的雜訊與臨時任務會越來越多。
- 你擁有更少的時間讓你將注意力放在同一件事物上。
- 你會有很多不願意做且做起來很累的事情。
有個名言是這樣說的：「職涯的高度等同於時間運用的效度」，你也認同這句話嗎（不要問我是誰說的）？你是否想過那些主管、老闆的事情不比你少，當他們每一件事情都延遲時，會有什麼風險產生？另一方面，同樣工作如果交給其他人，是不是也會有同樣的結果？如果不是，那到底是什麼因素導致專案延遲？
我們通常會將思考方式放在自己身上，為了讓自己有較小的壓力、較多的自由，而忘了理解別人為什麼會這樣規劃時間。或許我們可以反轉一下觀念，每個人都是公平的，一天僅有24小時可以用，若我們都能夠管理時間，那麼我們在執行專案時，會更輕鬆且到位。
時間顆粒度
這裡首先要提的是時間顆粒度，也會影響著接下來的每一個運用。什麼是時間顆粒度？指的是一項工作你所計畫時間的基本單位，我過去在「找到對的工作方式才能做好設計」說到 OGSM 中的 M 只到「日」，時間顆粒度較大，雖然自由度較高，相對的，當責任與工作的增加時，單位時間的價值相對的提高，我們就變得更難掌握其進度。
微軟的創辦人比爾．蓋茲，據說規劃工作事項的時間顆粒度是 5 分鐘，而你呢？這裡提到到時間顆粒度並不是在比較誰切割的比較細，而是當工作量增加時，你要如何提升與細化你的行事曆，管理好每一個時間的運用。
理解
還記得我剛出社會的時候，有一次對老闆報告目前的進度（當時公司規模約400人），當我越來越覺得我講的很深入，老闆的臉越來越不對，直到十分鐘的報告完了以後，老闆只回了我一句：「中午前將你想執行的計畫寫一份報告給我。」
很顯然的，在這次的會議上，老闆期望的時間顆粒度低於十分鐘，表示著，這時間內他需要了解我的報告內容。然而，我預期的時間顆粒度為十分鐘，所以老闆的臉色會隨著時間增加有所改變。
這些情況都是可以理解的，來至於雙方的“時間顆粒度”不同，這也是溝通上很重要的因素。再回頭來看，老闆請你中午前將報告交給他，這可能意味著兩件事情，老闆可能聽懂了，認為這件事要計畫周全，時間顆粒度要拉到半天；也有可能老闆認為你的能力不足，可能需要再給你半天整理一個可以看的報告。（逃～
提升
上面說到，我們為了讓自己有較小的壓力、較多的自由，很自然地就會將時間顆粒度「擴大」。試著檢查一下自己的工作計畫，延續上面的議題，假設這份報告老闆給你半天，我們先忽略掉「時間」這個單位，將你執行這份報告要執行的項目一一列出來，並找一個最快完成的項目作為時間顆粒度的基礎。
如果你的時間顆粒的最小就是半小時，例如.花半小時搜集資料，那你的顆粒度就是 30分鐘，如果你整理出來發現每一件事情都超過1小時，那也不用自責。時間顆粒度會隨著你累計的經驗和遇到的問題，不斷的進步。我們只需要不斷的練習，而一開始，我認為最重要並不是將顆粒度切分的多小，而是「守時」，唯有對自己的評估有所承諾，才有機會調整。
利用
我們將執行這份報告的任務切分後，並以最小時間顆粒度作為單位（假設30分鐘），每天早上的時間基本上就會有 6個顆粒度，你可以將每一項任務填入你的日曆當中，確保每天工作時反覆確認。
當我們將任務拆解、顆粒度縮小，你會發現執行這份報告可能一個早上是沒辦法完成的，而且超出老闆所預估的時間許多。這是極有可能的，當顆粒度變小時，許多「模糊空間」就會變清晰，每一項任務會更具體，執行起來也更順利。
當然，也有可能當顆粒度變小的時候，比老闆預期的的更快完成，我們可以看見更多的「空檔」。凡是文章一開使所提到的「雜訊」、其他延遲的專案、自身專業不足的學習或同專案的再次確認，都可以利用這小小的空檔來執行。
請注意！
時間顆粒的度好處來自於看到更多的模糊，當事情與老闆預期的不同時，你可以將其提出來與老闆討論。有時，老闆並不知道你確切要做哪些事情，或是老闆其實想看的內容與你想的不同，都可以藉由這過程做進一步的討論。
另外，我相信隨著時間顆粒度變小，好處是我們可以「接受」被干擾，因為我們看到了一些空間讓自己喘氣，壞處是，隨著顆粒度變小，任務看起來相對複雜很多，你可能需要不斷的切換在手的任務，這也有可能導致你效率變差，下面有提供其他方法，讓你做調整。
這裡要說明的是，真的不需要在一開始就追求最小的時間顆粒度，你可以隨著自己的步調慢慢調整，他就像是遊戲闖關一樣，看著自己能夠處理的事情越多時，你的心態會越來越正向，但前提是，我們不一定得加班！
參考資料 - 時間管理Q&A：不一定是沒時間？用時間顆粒度打敗拖延與干擾
二、按重要性、緊急度分類
你知道嗎？
將工作切分成較細的任務後，你開始回過神，才發現事情怎、麼、這、麼、多！是的，牆上的任務說明了，當你一切都順利時，就需要有這麼多，但設計的過程通常有這麼順利嗎？
因為市場的變動，老闆可能會陸續交代數個任務給你，因此，我會這麼說：「Junior 處理順利的設計，Senior 讓設計變得順利。」比如說，為了確認設計的可行性，你可能會需要跟工程師來回溝通，這些都會讓你預期的時間往後延遲。
是的！起步是最難的，我們往往感到緊張、壓力，隨著工作不斷的增加，而我們卻找不到適當的方式解決時，這樣的負面情緒也會與日俱增。
Eisenhower Matrix 的四個象限
Eisenhower Matrix 的四個象限顧名思義由 第 34 屆美國總統艾森豪提出，將任務分成「重要且緊急」、「重要不緊急」、「緊急不重要」、「不緊急不重要」四個部分，並強調每個人都應該持續關注在「重要不緊急」的事情上，才不會持續不斷的救火。
請先試著將不同的任務依序張貼在四個象限內，一開始你可能會覺得每一項都很緊急、很重要，我建議可以試著用不同的維度來做不同的判斷：
- 老闆交代的事情不一定是最重要、最緊急的！
- 任務的流程順序性，將會影響到後面任務的進行。
- 若未完成，將會影響到其他協作者的任務。
請注意！
我只列出我常常遇到的三維度作為建議，實際情況下，會依照不同的專案流程、公司文化…等等有所改變。更重要的事情是，你真的不能夠貪心，今周刊的「選擇『不做什麼』比做什麼』更重要」中說到，現今的任務或雜訊是無可必免的，但未必都是不好的，取決於你是否能堅定自己的意志去做好某件事，若每個都想做，最終便有可能一事無成。
Eisenhower Matrix 的四個象限給了我們許多啟發，我會建議在完成象限的內容後，不妨將它看板化，與他人或主管進行討論，畢竟任務的重要性與緊急性並非獨裁專斷，千萬別在埋頭苦幹之後才發現與主管的期望相違背，甚至影響到其他利益關係人。
另外，當我們執行過數個相似的專案後，我們可以發現，一個健康的工作流程，其第一象限的內容會在每一次的專案後，逐步減少，這取決於你是否有著長期規劃的能力，並且善用第二象限的任務。「緊急」不一定能與公司長期戰略有關，但「重要」的事多數是會影響公司長期重要戰略的！
參考資料 - 如何利用微調版「 艾森豪矩陣 」來做時間管理？設計你 Worklog 時間戳，提升工作與生活效率！
三、按工作性質分類
你知道嗎？
除了按照重要程度、緊急程度分類以外，你會發現事情怎麼感覺永遠做不完，雖然很清楚哪個重要、哪個緊急，但隨著事情一件一件來，你一件一件處理，忙得焦頭爛額的結果，你會發現往往是疲於應付，但工作效率不高、成效不彰，久而久之，你的能力肯定會下降，或者心理上和生理上陸續出現問題。
依工作性質分類
當事情不斷插入預期的計畫時，我們需要將「流程思維」打散，並將每個任務根據GTD（Get Things Done）中所提到的捕捉、理清、整理、回顧和執行等思考步驟做分類。過去許多設計師受到設計思考的框架所限制，認為設計是一個階段性的工作流程，直到設計後才發現，設計是一個不斷來來回回的流程，有時須退回原點，有時因為時程的壓力，會跳到下下個階段。
上面的例子，我將設計流程大致上拆成了三類（會依照你實際的流程和任務做調整，但請盡量避免超出太多項），分類以後，我們可以一次專注在同一性質的事情上面。比起流程式或多工式的工作方式，雖然可以感覺到忙碌感，殊不知你花了許多時間再瞻前顧後，你的壓力隨之上升。
你可能會想：「怎麼可能分成三類而已！我設計做完可能還會需要做研究呀＠！＃＠！＄！＠＃…..等等」這裡並非要你把「所有」事情都擺上來，而是盡可能能將一起進行的任務做安排，避免你將時間和心思都花在不同的任務上，到最後卻沒有一件事做好，舉例來說：
- 邀請做訪談的受測者能不能安排在同一天？
- 受測後的資料整理可不可以安排在同一天？
- 同一流程的Wireframe能不能一次進行 Mockup?
為什麼同一性質的工作需要一起做？
1920年於柏林實驗心理學院，一位名柴嘉尼提出了「柴嘉尼效應」，也就是常聽到的「注意力殘留效應」，他將22 項任務交給 164 名 受測者做測試，並在執行到一半時，將一半的受測者執行過程打斷，結果顯示，未被打斷的受測者記得 43% 的內容，而被打斷的受測者則記得 68%，這表示著，被打斷的受測者，注意力仍會放在前一件事情上。
當你的「注意力」一直不斷做切換，不但會形成注意力超載的現象，也會造成注意力殘留的問題。意味著你將太多的資訊塞進狹小的空間中，已經沒有額外的空間留給最重要的項目，例如眼鏡帶著卻在找眼鏡、拿著電視遙控走出家門、講電話時，對方給你什麼你都會拿。
為什麼儲存注意力的空間會不夠呢？來自於馬里蘭大學社會心理學家Arie Kruglanski所提出的「認知閉合」的需求，
個人在應對不確定的情境時，對於確定性答案的強烈願望。
當你從在做任務間的切換時，注意力仍然會停留在原本的任務上，即使前一項任務已經完成，仍會分散一會。
雖著經驗的累積，「注意力」是每個人執行任務的關鍵因素之一，一次專注在同一性質的事情上面可以幫助你在這容易分心的資訊社會中成長。因此，才建議將任務做分類，讓你的注意力專注在一性質事情上，執行起來也較有效率。
請注意！
這樣做的目的是為了提升效率，如何驗證效率？我想也就是滿足「時間」和「成果」兩大要素，試著將你整體的結果套入「效率＝成果÷時間」公式做判斷。你會發現，一次專注在一類事情上，既俐落又輕鬆，不但時間夠用，每個任務的品質也會相對提升許多！
參考資料 - 【大人學書摘】突然忘記要做的事？小心，你可能早已注意力超載！
四、按合作對象分類（RACI）
你知道嗎？
隨著專案的啟動，你會發現設計絕對不會是一個人從頭到尾單打獨鬥，對象可能從「設計師-工程師」至「PM-設計師」，若是你們公司細分得更清楚，甚至會有「研究員-設計師」的關係，以我們公司為例，一位設計師拉出來的關係圖，至少就會有 6 個對象，隨著專案增加。
如何讓大家知道專案是「如何運行的」尤為重要！，包含部門間如何協作何時交付到下一個部門？什麼樣的成果算是完成？都會是專案的里程碑。為什麼我一直不斷的在各個文章中強調 OGSM 的重要性，完成一個OGSM不僅可以知道目標在哪？要怎麼走？該怎麼做？更重要的是做確保團隊的「一致性」，包含「資訊的一致」、「承諾的一致」和「原則的一致」。
在設計的過程中，會發現很多資訊是不停變化，因此，資訊（計畫）透明度將會決定事情的推動力！彼此之間有確定了決定的角色和聯繫的窗口，有效將事情順利推動，時間上運行一致，減少了等待和重工的時間，專案在時程內完成的機會也會大幅提升！
RACI模型
這裡要介紹給大家的是RACI模型，可能你聽過的是責任分配矩陣（responsibility assignment matrix）或線性責任圖（linear responsibility chart），其實都是一樣的，主要提供一個清楚的圖表，顯示相關人員如何推進專案及其專案間的變化。
誰負責（R = Responsible），對此階段任務作執行的主要角色，負責掌管該任務的流程、項目，並解決問題！
誰核准（A = Accountable），對此階段服完全責任的角色，必須經過其確認才能往下進行或完成。
詢問誰（C = Consulted），對此階段有協助、專業能力的角色，能夠在任務執行前後提供專業的意見。
通知誰（I = Informed），對此階段完成前後有影響的角色，但不影響此階段的流程進行，僅需了解進度就好。
RACI 圖表可以在啟動的階段便進行確認，並且在繪製的過程當中應確保下列三點：
- 每個合作的利益關係人，都可以知道專案流程進行到哪裡，該找誰合作。
- 當責的心態，避免有階段找不到適合的人當 R （Responsible），避免專案無法順利推動或內容不清楚。
- 避免多個 R或Ａ（Accountable）的出現於同一階段，我認為當你出現多個 R或Ａ時，表示該階段可以在細切。不同的 R或Ａ應有不同的核准和當責目的。
許多人認為Eisenhower Matrix 的四個象限是個不錯的工具，確實，身為一個設計師，往往會為了追求完美，而忽略身旁合作的利益關係人，RACI 模型能夠解決這樣的問題，幫助設計師在執行專案時，每個階段都可以將責任、壓力作收和，並確保專案能夠推進。
請注意！
什麼樣的情況下，會讓你專案難以推進呢？我這邊舉三個例子給大家，如果你也有同樣的問題產生，不妨試試 RACI 模型吧！
- 你的設計完成後交給工程師，但工程師手上正在執行別的專案，所以你除了等待突然不知道現在該做什麼。
- 你的設計完成後，才發現跟老闆期望的有落差，所以必須重新來過。
- 誤以為老闆把案子交給你確認（A）＝交給你完成（R），因此忽略了善用其他部門的資源。
參考資料 - 責任分配矩陣
結論
我們經常會與主管所期望的專案時間有點落差，有些主管給予很大的彈性，讓你去發揮，但來回的確認、修改，導致其效率不佳。有些主管會採取期限的方式要求，針對結果導向，隨著時間的減少，你的壓力則越大。
許多時候設計師會一味地等待別人交代工作或完成後再看成果，然而，如果只是一味地被動等待，等待主管察覺自己加班太多、等待同事發現自己快出包了、等待年度考核的結果才知道自己哪裡做不好……這不只反映出「負面消極」的態度，也可能為組織帶來更多問題，進而給人一種「不適任」的負面印象，那手上的工作可能就有危險了。
其實，設計師就是需要一個「主動」的態度，這裡提供給大家四個方法並不是寫出來就好了，而是有機會與不同部門利益關係人溝通或向上管理。或許有時候主管不是這麼專業，忽略了其實有很多細節需要處理。又或許是自己想多了，別把自己的責任擴大為公司的責任，讓自己焦頭爛額。
Hello，我是Duke，目前任職於B2B的小小設計師。過去我看過「GTD（Get Thing Done）」這本書，裡面確實將我們經常延遲的原因提取出來，並透過抽象的公式教你如何讓事情順利的完成。而我發現「GTD」這本書遠水救不了近火呀～甚至是看完後，專案還是持續Delay。
「我都看啦，可是不知道為什麼還是做不完」，這是同事給我的第一反應，我歸類一下，認為「GTD」就像是OKR和OGSM的比較，知道了目標和驗收標準，但是仍然不知道中間過程如何執行。因此，今天我提供幾個工具，讓大家在一開始擬定計畫時，牆上就能夠多三個Board來驅動專案的進行，確保如期完成！希望能幫助到大家！每個人的一份鼓勵都是對作者的認同跟動力喔！無論如何，若您對內容有興趣，不妨聯絡我來聊聊吧，最後，請不要吝嗇按下 Clap 👏🏻給小弟一點動力。