Modelo de Drexler/Sibbet para Performance de Equipe e a Jornada do Agile Coach
Considerando dentro de um contexto de organizações ágeis, a necessidade de aplicação de uma jornada de amadurecimento para alavancar a performance, não somente de times específicos, mas todos os times que estão alinhados com a mesma value stream e que precisam caminhar juntos na trilha da agilidade organizacional. Proponho neste artigo seguir na leitura da análise do modelo de Drexler/Sibblet, modelo este de formação dos diferentes estágios de desenvolvimento e performance de um time, e um entendimento da equiparação dele com o processo de coaching que deveria ser trabalhado pelo Agile Coach neste contexto, não focando em ferramentas, mas na proposta de cada etapa e como ela se enquadra no modelo de maturidade de alta performance.
Sob um ponto de vista prático de ação, sugiro seguir desde do rapport inicial junto aos times em que o coach vai atuar, além de engajar todos os Agile Leads nesta missão, partindo inicialmente da imersão dos mesmos, com o uso da nossa Comunidade de Prática na empresa e a condução de práticas como Lean Coffees e Dojos, com perguntas poderosas sobre o nosso modelo de trabalho e propósito, além de usarmos ferramentas de diagnóstico como as rodas de conhecimento ágil, para entender os pontos que primeiro levaríamos para o times, para então estes entenderem a razão essencial do uso da agilidade, que vai além das ferramentas e eventos que estamos realizando. Isto tudo deverá ser conduzindo a partir de uma abordagem de liderança servidora e com o uso de perguntas que possam instigar a reflexão. Também podemos usar retrospectivas para promover este encontro inicial do time com esta proposta e então seguir com cada etapa de forma fluida e natural.
Segue então a leitura proposta do modelo de Drexler/Sibbet em equivalência com a jornada de coaching de agilidade e a busca por sermos um time de alta performance.
Compreensão do Modelo
O modelo proposto ajuda a pôr lentes sobre o processo de amadurecimento da performance, considerando as diferentes fases de compreensão do time como unidade intrínseca de valor organizacional, havendo um entendimento empírico dos critérios de sucesso ou falhas em cada etapa, de forma que estas últimas não serviriam como um fator de insucesso, mas como uma forma de entendimento da aprendizagem adquirida, para então tentar trabalhar novamente estes pontos de forma a criar as transformações necessárias. Este processo não seria dirigido pelo Agile Coach, mas facilitado pelo mesmo, partindo da premissa que é uma habilidade fundamental deste papel, poder escutar, observar, refletir e só então, não agiria dirigindo um plano de ação, mas fazendo as perguntas certas para suscitar no time as soluções desejadas, pois as respostas sempre estão no time e o Agile Coach vai entrar como um fator para catalisar a visão de propósito e metas do time.
Orientação e Encontro
O ciclo proposto pelo modelo de Drexler/Sibbet também é semelhante ao próprio ciclo do processo que deverá ser desempenhado pelo Coach em seu ciclo de desenvolvimento com o coachee, com o time ou com a organização. Onde de início, é realizado o encontro, onde haverá o rapport (de forma generalista a construção inicial de uma relação harmoniosa e colaborativa entre as partes interessadas neste processo de coach) e neste momento então, olhando por uma ótica de coaching de times, é onde entra o questionamento de “por que estamos aqui?” qual a razão extrínseca de buscarmos seguir por esta jornada e a própria orientação do que é o processo de coach e o que não é, de forma a ajudar a conceituar a busca junto ao time em que estamos trabalhando.
– O senhor pode me ajudar? Diz Alice.
— Claro. Responde o Gato.
— Para onde vai essa estrada?
— Para aonde você quer ir?
— Eu não sei. Estou perdida.
— Para quem não sabe para aonde vai, qualquer caminho serve.
(LEWIS CARROLL — Alice no País das Maravilhas)
Confiança e Levantamento
Após esta fase inicial de conexão, é necessário seguir para a criação de uma ponte estável entre as partes, a relação de conhecimento mútuo que vem com a pergunta “quem é você?” e seguir com a busca por um levantamento abrangente sobre o horizonte que deve ser trabalhado, com o entendimento da expectativa entre o estado atual e desejado, para que posteriormente possa ser identificado pelo próprio coachee (neste caso o time) a instrumentalidade necessária para os objetivos almejados (considerando, a visão do Psicólogo Canadense Victor Vroom, em que a motivação para o engajamento neste processo viria da relação proporcional do valor no propósito buscado, da percepção do que é palpável, a instrumentalidade necessária para encontrar estas metas valoradas, e a expectativa em torno desta busca). Desta forma, este levantamento e divergência inicial, no sentido de expansão das opções, para a convergência na visão de trabalho, tem relação direta com a construção de um ciclo de confiança que permite sair deste momento de storming na formação do time, através da relação positiva entre o time e o Agile Coach, a franqueza e com ela, a vulnerabilidade necessária para a estruturação da confiabilidade entre o time com as pessoas que o compõem, e estes com o Coach, de forma a criar a devida aura de expectativa em torno dos resultados que podem ser alcançados por esta parceria.
“…Motivação é o conjunto de mecanismos biológicos e psicológicos que possibilitam o desencadear da ação, da orientação (para uma meta ou, ao contrário, para se afastar dela) e, enfim, da intensidade e da persistência: quanto mais motivada a pessoa está, mais persistente e maior é a atividade”.
(LIEURY, A. & FENOUILLET — Motivação e aproveitamento escolar)
Metas e Identificação
Após este entendimento sobre o estado atual e desejado, lembrando-se que o coach fará uso durante todo este processo das metodologias, ferramentas e técnicas que formam sua “caixa de ferramentas”, sendo a principal delas a capacidade de fazer perguntas poderosas, ou seja, perguntas que são, na verdade, um convite à reflexão, reforçando o papel do Coach como um estímulo para o time encontrar suas respostas, e não como um solucionador das questões do time. É o momento de seguir para a clareza de objetivos, ou seja, é hora de junto com o time convergir após a fase de divergência nos estágios de construção e do entendimento do “Por que” deste processo e a criação da abordagem de confiança e de expectativas sobre os papéis (para isto é essencial que esteja bem fundamentado na fase anterior para haver uma relação sincera e empática sobre as pretensões vislumbradas no processo de coach). Nesta convergência que é relacionada com o questionamento reflexivo junto ao time do “O que estamos fazendo?” é hora de construir uma visão compartilhada destas metas e objetivos, sendo os mesmos dentro do acrônimo SMART, devendo ser pequenos para serem buscados com o foco necessário, mensuráveis para que seja possível tomarmos as devidas medidas de progresso com base na interpretação dos resultados-chave que o time quer buscar, alcançável, porém desafiador de forma que seja um fator de instigação do time nesta busca, entretanto também realista dentro do contexto organizacional e do próprio entendimento do time sobre eventuais limitações, e que seja um plano que possa ser trabalhado dentro de uma janela de tempo, visto que estamos trabalhando com abordagens ágeis que busquem testar rápido o plano para buscar falhar e aprender rápido, medir e melhorar o processo de desenvolvimento da equipe, que está sendo construído pelo time e pelo seu Agile Coach.
Nesta etapa também haveria a elucidação junto ao time justamente da etapa que no processo de Coaching é chamada de “discussão”, em que, agora que temos as conexões necessárias e o entendimento das metas que enxergamos valor, seria discutido o significado de propósito para o time e dos valores que o representariam. O propósito é algo que deve transcender a meta, e conseguir conectar, na visão do time, a paixão pelo que amam fazer com o que eles veem que são bons em entregar resultados valoráveis, e isto, com o que o time entende que é verdadeiramente significativo para o mundo. Saindo da leitura da convergência destas visões, o verdadeiro propósito deste, o que também servirá como ligação entre as diferentes pessoas que formam o grupo, passando a ser a unicidade do time um produto das interações entre eles em prol deste propósito, mais do que somente a soma das partes que o compõem como grupo.
“A neurociência descobriu que o próprio designer do cérebro o torna sociável, inexoravelmente atraído por uma ligação íntima cérebro a cérebro sempre que nos entrosamos com outra pessoa. Essa ponte neural nos deixa afetar o cérebro — e, portanto, o corpo — de todas as pessoas com as quais interagimos, exatamente como elas fazem conosco.” (GOLEMAN — Inteligência Social)
Compromisso, discussão e análise
O estágio seguinte nesta busca por um time de alta performance, dentro do modelo de Drexler/Sibbet, será o comprometimento em como faremos. O “commitment” é fundamental em qualquer abordagem sistêmica de trabalho para concentrarmos o foco de ação em um ponto de compromisso por vez, que neste caso será a entrada fundamental para o norteamento da fase posterior do processo de coaching, o desenvolvimento e implementação do plano de ação, não sendo possível termos como elucubrar este plano sem o questionamento basilar desta etapa, a pergunta “como faremos?”, em que ajudando o time a ler suas forças e fraquezas podem chegar a definição das funções a serem atribuídas, os recursos e prioridades que deverão ser direcionados e as decisões a serem tomadas, assim como os “trade-offs” que adviriam com estas decisões, visto que qualquer plano tem um custo, e riscos envolvidos, que fazem parte do processo de descoberta.
Ainda nesta etapa de desenho de uma visão compartilhada, entendo que cabe o processo de “Análise” onde o Agile Coach tem o papel de ajudar o time a entender suas forças e limitações, sendo esta, uma ótima ferramenta para que este autoconhecimento possa facilitar a convergência de visões entre os diferentes perfis que formam o time. Lembrando-se sempre que a meta é do Coachee, neste caso do time, e que esta pode ser uma das etapas mais desafiadoras quando se fala de times, devendo exigir uma leitura clara do mesmo pelo Agile Coach, assim como uma relação empática e inteligência emocional por parte deste, não se deixando influenciar por nenhum viés maniqueísta sobre as partes envolvidas, assim como ajudando o time também a não fazê-lo, através do uso novamente das perguntas poderosas que devem ajudar o time na auto elucidação de seus desafios e de suas crenças limitantes, ou seja, de suas percepções equivocadas, ou não, visto que a reflexão deverá emergir do próprio time com base na estrutura de suas perguntas e reflexões como Coach.
“Faz parte da natureza das coisas o fato de que nunca se tenta evitar uma dificuldade sem encontrar outra; a prudência consiste em saber reconhecer a natureza das circunstâncias difíceis, aceitando como boas as menos nocivas” (Maquiavel — O Príncipe)
Implementação e Desenvolvimento
Com os papéis, recursos e decisões resolvidos na etapa anterior, a jornada pelas metas e propósitos identificados seguem então para a implementação, fase que também compõe a etapa de “Desenvolvimento e Implementação” de um processo de coaching. É aqui que vamos rodar nossos os experimentos desenhados pelo time, buscando levar o time a refletir e responder as perguntas “Quem faz o quê, quando e onde?”, sendo importante o Agile Coach atuar de uma forma colaborativa e com liderança servidora junto ao time, algumas vezes fazendo também o papel de mentor para o mesmo e para os indivíduos, de facilitador para os eventos e discussões, ajudando na mediação de conflitos e na descoberta de soluções, assim como atuando algumas vezes também como professor, para que os princípios e formas da agilidade sejam entendidos, assim como a necessidade e o propósito destes dentro da organização, devendo seguir em uma abordagem baseada na andragogia e na prática, neste tipo de interação, para criar uma absorção e imersão engajadora do conhecimento que se está se transmitindo. Com estes passos junto ao time haverá a desobstrução de processos, os alinhamentos e sincronia necessária para haver sustentabilidade dos processos existentes e a execução consistente e confiável dos mesmos, sendo possível coletar os dados necessários para os loops de feedback deste o momento de implementação e aplicação das ações em direção as metas de agilidade do time e criar as interações de inspeção e adaptação destes.
“Alcançar é envolver cada membro da equipe e a equipe inteira, a fim de ajudá-los a atingir a melhor interpretação possível da metodologia ágil. Esteja a par das convicções, aspirações e abordagens de cada membro da equipe no tocante à metodologia ágil, e os instrua a dar o próximo passo para se tornarem excelentes agilistas” (ADKINS; LYSSA — Treinamento de Equipes Ágeis).
Alta Performance e Resultado
Neste estágio vem a necessidade de entendermos se estamos no caminho certo para o plano em andamento, em que dentro do processo de coaching, enxergamos como a etapa de “resultados e trocas de feedbacks construtivos”, em que através de um modelo de kaizen, ou seja, de busca por uma melhoria contínua, iremos amadurecer como equipe e até redefinir os propósitos e metas, visto que o time já está trabalhando cada vez com mais sinergia, e superando os problemas de forma espontânea através de atitudes de liderança do próprio time em prol do propósito do mesmo, assim podendo superar os resultados pois estamos entrando em um estágio de alta performance, onde o time não se vê mais como responsável pala entrega de algo, ou de alguma tarefa, mas pelo resultado organizacional que irá ser alcançado, e através dos ciclos de revisão ele mesmo busca entender e executar rapidamente a melhoria necessária de qualidade para atingir estes resultados para os clientes e para a organização. Esta etapa é na verdade um loop de interações para mirar neste amadurecimento, o que deve ser consolidado pela existência de times perenes e pelo papel do Agile Coach em conseguir nas fases anteriores realmente construir na essência no time a visão holística da organização e do lean-agile como fator transformacional dela.
Renovação e Finalização
Chegando neste estágio, o trabalho do Coach poderia acabar, mas entra então o questionamento posterior a “alta performance” no modelo de Drexler/Sibbet, o da renovação, em que nos perguntamos sobre os motivadores para continuarmos mudando, reconhecendo e celebrando as conquistas mas lendo a organização como um sistema vivo que sempre precisará buscar novos horizontes de expansão em que o Agile Coach será fundamental para caminhar junto nesta exploração dos novos desafios na jornada de agilidade da organização.
“A jornada de uma equipe rumo ao alto desempenho é apenas isto, uma jornada. A equipe pode sentir o gostinho do alto desempenho de vez em quando, e até mesmo vivenciá-lo por um tempo, mas ela nunca ‘chega’ ao alto desempenho, onde a história acaba. A história não acaba, ela continua.”
(ADKINS; LYSSA — Treinamento de Equipes Ágeis)
